3个老师，2场灾难，1套系统，好未来的师资之路
“成也名师，败也名师”是很多教育机构的痛处，名师在教育公司平台获取关注和资源后，都有极强的自立冲动，新东方“新旧三驾马车”的纷纷出走，巨人教育在四次核心团队离职后的分崩离析，好未来却能一路乘风破浪，逐鹿中原。
好未来的师资，最开始也经历了名师化到标准化的转变，但最终让众多优秀人才绑定在好未来的战车上的，是文化，是对每一个老师的精神重塑。
目录
1、骗子机构
2、釜底抽薪
3、师资工厂
4、文化高地
骗子机构
2006年，一则指控学而思是“骗子机构”的帖子，在北大未名和清华水木的论坛上流传开来：
面试一般6次以上，合同条款极为苛刻，工资时薪低，每次上课都要提前20分钟到，每次要提前三天给教案，还必须参加他们定期的教案编写活动。
原来，这是北大一个宿舍的几个同学一起过来面试，结果全军覆没。他们回去一商量，认为学而思是一个骗子机构，根本不是真的想招聘大学生，于是就在学而思发布招聘信息的北大未名论坛和清华水木论坛上投诉。
这个帖子一度给刚刚创业的学而思带来了极大的负面影响。
如此苛刻的条件，实则是张邦鑫对师资的高要求。
和师兄俞敏洪一样，最初使张邦鑫的补习班大受欢迎的，是家长和学生对他们“北大名师”的认可。所以，当学而思的规模需要扩张的时候，张邦鑫第一想到的就是招聘优秀的老师。
那时候，北京知名中小学辅导机构主要以公立学校兼职老师为主，走“校中校”路线，而且这些老师自带流量，本身对家长和学生就是一种吸引，巨人教育即是如此。但无经验、无资源、无人脉的毕业生张邦鑫，初创的学而思，自然难以招到这样的教师，被逼无奈之下，张邦鑫想到了另一群自己——北京各大高校的优秀学生。他开始在海淀区的211、985院校论坛广撒英雄帖，招聘志同道合之人。
虽然前来面试的人很多，但在张邦鑫的高要求下录取率不到5%，这个标准延续至今，新老师过了选聘关之后，还要经历练课、听课、做题、写教案、试讲、练板书等长达半年的各项内功修炼才能授课。于是，出现了前面“骗子机构”这一幕。
但高标准带来的高质量老师，为学而思的发展打下了坚实基础。第一批应聘的60位老师，张邦鑫面试了整整一天，最后只录取了3个人，这3个人都成为了学而思的中坚力量，其中一个就是刘亚超，后来成为学而思的联合创始人，在K12行业的纵横捭阖、南征北战中，功勋卓著。
2008年，学而思高校招聘巡讲
釜底抽薪
2004年冬天。
张邦鑫的补习班搬到北航南门的知音商务写字楼才一年，学员突破1000人，一切看起来势头正好。然而，在新年到来之前，两个最好的老师带走了200个最好的学生。
这个冬天仿佛变得比以往更冷，24岁的张邦鑫遭遇了创业中第一次打击。刚刚起步的学而思还没有多少老师，两位老师的“背叛”会不会引发其他老师的异心？其他学生会不会跟着跑出去？他连夜开会，稳住军心。这件事也让他开始思考依赖名师的问题，“去名师化”的种子在此时埋下。
我们可以说那两位老师不顾职业操守，但事实上我们跟老师之间没有任何协议和制度约束。创业初期，这些老师和创始人一样，每天从早上九点钟忙到晚上十一点，太辛苦了。
2007年9月。
巨人教育获得来自启明创投和SIG的2000万美元投资，这是彼时国内K12领域最大一笔投资，为了完成对赌的业绩增长要求，巨人选择了并购，第一个想到的就是在北京初露锋芒的学而思。
但张邦鑫的野心绝不止于此，双方没有谈拢，巨人转身挖走了学而思5个核心老师。
彼时巨人教育的品牌号召力和规模完全碾压学而思，2006年就已经可以做到2个亿的流水，数千万的利润。张邦鑫一度信心勃勃，想正面迎战，没想到对手来了招“釜底抽薪”。结果，几百名学生流失，损失数百万元。
张邦鑫再次遭遇师资出走带来的打击，但他总是反思：如果一个老师多给些钱就被挖过来了，那他对企业没有忠诚度可言，是很悲催的事。与其攻击别人，不如从自身找问题。
联合创始人白云峰也愤愤不平，" 这件事刺激了内心，让我们决定要发愤图强 。"一向温和教书的理工男们反而被激起了斗志，回过头来看，或许他们还要感谢这些对手，在创业之初就给了他们足够的教训和经验。
接二连三的打击，让师资出走成了张邦鑫思考最多的问题，关于解决方法也逐渐开始清晰。
师资工厂
针对师资问题，学而思的前辈们早已给出自己的解决方案。
新东方的方法是“搭班教学”，核心是让老师能力不全面，且只适用新东方自己的体系。小狼曾有分享：即将英语课程分为词汇、语法、作文、阅读四块来教学，每个老师只负责其中之一，并在打分制度激励下不断提高授课水平。结果是老师单科水平极强，但缺乏独立完整授课的能力，一个老师的出走带不走学生，要挖人得整个团队挖，利用规则让老师队伍稳定下来。
巨人教育的方法更具江湖气质，充分授权、高薪留人。尹雄心胸宽广，对人才能充分信任，相继找到英语、数学、语文等学科的负责人，充分调动其积极性，各大学科迅速同时发展壮大起来。尹雄的人格魅力让很多下属视之为老大哥，忠心跟随。
但理工男张邦鑫选择了另一条道路——建立标准化体系，确保老师去留不影响教学，具体实施策略是：中央教研团队 + 信息化管理系统 + 标准化教师。
当张邦鑫还在北大生命科学院读研的时候，看论文、做实验、写论文，掌握了一套标准的研究方法和流程，自然地，他想要把这套方法运用到教学上。另外一个考虑是，不同的老师讲课的风格、进度、能力不同，导致学生的体验差异很大。
最开始，他和刘亚超带着老师们摸索前行，建立学科知识树，按题型分类归纳，难度由浅入深排序，每位老师负责一个年级的几章讲义，写完后统一发送给他们，二人审定汇总后，再送去印刷。每学期开课前，知音楼办公室就像快递分拣仓一样，堆满了大袋子，里面装着各年级的讲义。
这是一个极其细致的工作，需要耗费大量的精力。这也几乎是一个开创性的工作，无从参考，只能靠自己一点一点积累。
后来，张邦鑫发现这套标准化、学科化的教学体系，还有更多的好处：家长和学生会被教学内容的连续性与发展性所绑定，落下一节课就会跟不上，所以就会按时上课，无形中提高了消课率；同时，他们是冲着学而思来的，而不再是某个名师，即使换老师，这个教学体系也不会变化。
这是其一，标准化教研弱化老师的作用。
2007年，在经历巨人教育的收购未果和挖人后，张邦鑫痛定思痛，2、3个月后，也拿到了启明创投的2千万美元融资（刚刚给了巨人教育2000万美元的就是启明创投）。相比巨人教育的大规模买场地、买学校做规模，张邦鑫却投了1000万元开始做信息化系统。
这个被称为ICS（intelligent coaching system）智能教学系统的项目，当时被很多人所不理解。
2010年，历时三年、耗资4000万、投入200多名系统研发和课件设计人员打造的ICS 1.0版本正式上线。ICS在传统教育基础上，引入趣味教学，使用各类音频、视频、Flash、PPT课件，摆脱“黑板+粉笔+课本”的基础教育手段。
2011年6月，学而思又升级到ICS2.0版本，引入了互动白板，使学生通过笔触白板就能参与教学互动，获得更丰富的学习体验。
标准化的教材，同行们都可以抄，但配合着信息化系统，给你教材也用不了，这形成了学而思极其重要的壁垒。
这是其二，建立信息化教学系统，保障教学质量。
2010年上线的ICS智能教学系统（图片来自好未来官方）
有了前面两项，标准化教研内容+信息化教学系统，标准化的“师资工厂”就顺理成章。
我们来看看，学而思的“师资工厂”是怎么做的：
1） 选拔：大量招聘5%通过率，能进入的都是最优秀的；复试通过后，一个月封闭式培训；校长亲自面试，教研员现场评课；2周岗前培训，做题、录课；
2） 培训：文化课，首先是价值观认同；技能课，强化教学技能；日常课，不间断的批课、练课来提升能力；内功测试，每周一次阶段性检查；拓展课，多元化活动。
3） 考核：三大考核指标，包括续班率、退费率、工龄，退费率和续班率直接影响着教师每年四次的课时费上涨标准的评定，同时退费率高的老师会被减少带班量。
按照流程严格培训的老师保障了师资质量，学而思北京分校教学部负责人宁可慧曾介绍：
就拿教师全员写教案来举例，我们要求老师的教案要覆盖到所有的点，包括怎么引导，如何总结，包括课堂笑点、亮点等等。要给孩子培养受益一生的能力，老师们首先需要具备这样的能力。
在学而思可以看到大量老师们手写的“逐字稿”，如果课堂上出现突发状况，或者不知道该说什么话的情况下，逐字稿可以有效地帮助老师做好软过渡。
这一套标准化体系实行后，实际大大降低了老师的门槛。不需要新东方老师那样极强的个人魅力和演讲口才，不需要课程设计能力，只要求你按部就班照着教材来上课。所以，清北的学生成为了最好的兼职老师，师资来源几乎不再成为问题。同时，缺乏教研、营销、管理等综合能力的老师，也会更加依赖学而思的平台。虽然极少出现像新东方的罗永浩、李笑来这类名师，但师资出走的影响降到了最低。
配合着考核体系，老师会更加重视退课和续班，所以会自主提高教学质量，提高学而思的口碑，而退课率越低、续费率越高，老师相应得到的薪酬越高，从而形成正向循环。
这是其三，制造师资工厂，让教师不再是稀缺资源。
学而思开创了一个新的教学模式，以致于后来成为很多人批判的理由：
学而思的老师就像流水线上下来的产品，看着流水线上下来的讲义，日复一日重复式教学，快速而高效。这或许对学生是好的，但老师个人的成长极其受限，几乎成为了机器。
我们很难从道德层面去评价这种做法的好坏，对于机构而言，在保障教学质量的前提下，老师的重要性越低，机构的主动权和扩张能力越强，为什么舞蹈、音乐类的素质教育难以做大？就是因为一个合格的老师太难找，几乎等同于这个机构的全部。
但没有经验的菜鸟老师，会在学而思的平台迅速成长，如果你认为这些清北的学子会成为机器，那就太天真了。
文化高地
我们那时只关注到少数人的利益，觉得公司有收入，有利润就行了，却忽视了那些一路跟随我们的老师，你要留下他们，一定要考虑他们的发展。
最初，农村出身的张邦鑫做家教，是为了赚生活费，并没有多么宏大的计划，学而思也只想做一个小而美的公司。但在经历2007年巨人教育的事件后，张邦鑫开始发现：公司规模小，工资涨幅和岗位提升很有限，核心老师成长空间根本不够，这样就留不住人。
一方面，作为创始人他肩负着很多员工与学生的期望和责任，可以说，正是这些背后的目光在迫使他前进；另一方面，他从来不是一个愿意服输的人，总是在不断打破自己的边界。在这些契机下，张邦鑫开始思考扩张、融资、上市这些从未考虑过的问题，思考如何做强做大。
虽然学而思逐渐建立了“中央教研团队 + 信息化管理系统 + 标准化教师”的一整套体系，但制度总是冷冰冰的约束。经过反思，张邦鑫做出决定，全面改善薪酬体系，增加教师的涨薪频次，为他们设置成长通道。
后来，学而思对外宣称，校招应届毕业生的收入可以达到 8000元-1.5万元不等，入职满三年可享受 20万 -50万元的住房无息贷款和带薪年假、节假日慰问金（品）、车费补贴等。笔者感受比较深的一点是，身边有不少当过学而思兼职老师的朋友，正是通过在学而思的兼职，解决了大学、研究生期间的经济所需，一个月轻轻松松拿到1-2万元。
就冲这一点，学而思已经贡献出很大的价值，这些兼职老师，虽然毕业后很多人都离开了学而思，但都成为学而思最坚实的拥趸。
创始人的成长上限，通常决定了一个企业发展的上限。
而随着学而思的成长，张邦鑫和管理团队们对于企业发展的认知在不断提升。对于老师、员工的管理，从制度约束，到薪酬激励，逐渐发展到文化认同。
从企业文化和基业长青的角度来说，一个公司如何能留住人才，不外乎这四个方面：金钱与晋升、坑定与赞赏、兴趣与挑战、文化与使命，这几乎与马斯洛的需求理论吻合，薪酬激励是基础，但成功的公司，最终都会走向文化与使命驱动。
从这个角度看，好未来的文化建设毫无疑问领先所有教育行业公司，最简单的官网首页，就可以发现好未来和新东方几乎不是同一个时代的公司。
2010年，学而思的招股说明书上除了“学而思”之外唯一的中文字是——“学习改变命运”，还透露着一股急切的功利之心，2012年更名“好未来”，将愿景定为“成为受尊敬的教育机构”，学而思的文化内涵正在外显：从上至下的周报、遍及所有人的跑步传统、不断宣传的“做大不如做强”……
好未来“万米跑”（张老师的这张照片真是一言难尽……）
学而思联合创始人之一的刘亚超，在北京大学力学专业从本科一路读到博士，本可以进实验室做喜欢的研究，也可以选择更好的大公司，却偏偏主动应聘加入了初创一年的学而思。在当时看来几乎无法理解，后来被问及为什么选择做教育，这位力学博士回答：
就是想看看在种子相同的情况下，为什么这个长得好那个就长得不好。
学而思的老师们身上是有理想主义光芒的，而且这种光芒是大面积的。
你很难说这种光芒从何而来，或许是来自陪伴三位联合创始人的北大未名湖，或许是蕴养另一位联合创始人的北航绿园，也或许，正是这种理想主义者的光芒，才让他们走到了一起。
既能赚钱获得不错的生活保障，又能讲情怀以文化聚人，对很多中国教育体制下的知识分子来说，这两点足矣。
今天千亿市值的好未来，也早已超出张邦鑫的预期。
后记：
在教育行业，好未来是当之无愧的行业典范，不管是市值、管理、商业模式、文化，还是价值观，都值得所有教育企业学习和研究。从事教育行业的任何细分领域，对标好未来，总能找到你需要的经验和教训。《如何成为最优秀的教育企业》系列，希望拆解好未来，以窥教育真谛。
当然，由于入行时间尚短，对K12的理解有限，文章难免有欠缺之处。
也欢迎各位读者留言，阐述你理解的好未来和教育行业。
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