你为什么不敢说真话？---- 读《无畏的组织》有感

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最近读了一本书，是哈佛商学院埃德蒙森（Amy C. Edmondson）教授写的《无畏的组织》，感慨良多。

这本书讲的是管理者怎样在不确定的环境中，激发团队的创新和学习能力，达到优秀的绩效标准。

好像是老生常谈？但作者给出的答案可能出乎大多数人的意料。

不卖关子，先说答案。作者认为，有一个非常重要但不易察觉的因素，那就是：

心理安全。

书中说，谷歌曾经开展过为期两年的大规模研究，发现表现最好、最具创新性的团队都有一个共同点，那就是心理安全感高。

那么，什么是“心理安全”呢？

作者给出的定义是，在人际交往中，人们敢于说出自己的真实观点，敢于求助于人，敢于承认自己的错误，甚至暴露自己的无知。当所有人都这么做而不担心会受到惩罚，甚至丢掉工作，这就是“心理安全”。

简单地说，敢说真话而不担心以后对自己有什么不利，就是心理安全。

很显然，当人们感觉心理安全时，才敢说真话。

在生活尤其是工作中，在谈论一些事情时，你敢说真话吗？

你为什么不敢说真话？

呵呵，或许你敢说真话，但不敢说真话的人，有可能相当多。

在书中，埃德蒙森介绍了大量案例，包括企业、医院、学校、非营利组织。因为员工不敢说真话，从而不能及时发现和解决问题。长期下去，绩效就会越来越差。而管理者往往很晚才意识到这个问题。

有一个很精彩的例子，就是2015年曝光的德国大众汽车的尾气排放造假事件。这件事在当时非常有名，可能很多人忘了或者记不清，我这里简单再说说。

早在2014年，美国国际清洁运输委员会和西弗吉尼亚大学就在一份报告中指出，一些大众汽车在正常驾驶中排放污染物过高，部分汽车排放的氮氧化合物甚至达到限值的40倍。

40倍！问题十分严重，于是美国管理部门介入调查，最后是美国司法部。面对无数证据，大众不得不在2015年承认，部分汽车安装了专门应付尾气排放检测的“失效保护器”。这样一来，它们在车检时能以“高环保标准”过关，但却根本不环保。

大众不得不收回48.2万辆汽车。2016年10月，史上最贵罚单出炉：大众将向美国赔偿147.33亿美元，2017年又增加到将近250亿美元。

250亿美元，基本上相当于大众两年的利润。

但是造假，当然应该严厉惩罚。

那么大众为什么会造假？根本原因就是公司内部严重的“恐惧文化”。

事情要从2007年说起，这年公司的CEO换成了马丁·温特科恩。新官上任三把火，他一上来就制定了一个宏大的目标：十年内要在美国的销量扩大两倍，成为全球最大的汽车制造商。

其中，清洁柴油车成为重要市场。

但是技术障碍很大，研发人员始终搞不定。面临巨大压力，最后只能铤而走险，在清洁柴油车的软件代码中造假，达成了所谓的技术目标，然后哄骗大众的管理者，大众公司再哄骗用户和监管部门。

然后，大众的所谓清洁柴油车在美国热销。接着被发现造假，然后被巨额罚款250亿美元……

但早在2015年9月，因柴油车尾气造假丑闻扩大，“事先不知情的”温特科恩提出辞职。后来几年都是官司，还对他进行了各种调查。这些事儿就不多说了。

事后总结就是：

大众CEO制定了不切实际的目标，又给员工巨大压力，导致公司内部已经没有了说真话的环境，最后造成了严重问题。

大众汽车是不敢说真话的负面例子，《无畏的组织》的作者埃德蒙森还举了一个正面例子，就是美国皮克斯动画公司。没错，它的公司创始人之一就是大名鼎鼎的乔布斯。

从1995年第一部《玩具总动员》开始，皮克斯的每部动画片都是爆款。如果说一次爆款还是偶然，那么至今二十多年几乎部部爆款，就是实力的体现了。那么皮克斯是怎么做到的呢？

方法也很简单，就是：

坦诚。

这主要是公司联合创始人卡特姆的功劳。他用了好几年不断寻找方法，在公司内部培养坦诚的氛围。卡特姆认为，在研发一款动画片时尽量要在早期接受更多失败，这样才有利于不断改进，避免在后期犯严重的错误。而对于犯错的员工，只要不是品质问题就不惩罚。

只有心理安全，才能做到坦诚。

而绝大多数组织是普遍缺乏心理安全的，所以优秀的组织才很少。大多数情况下，人们在缺乏心理安全的、平庸的组织里会保持沉默。这是一种“沉默病”，目的是避免犯错误，避免被人“看轻”，避免受批评甚至谴责，避免被扣工资，避免失去晋升的机会，避免被解雇。这就是所谓的“言多必失”，哪怕非常有益的建议也不提。

“沉默”，或许对个人是不错的，但如果一个组织的内部人人如此，这个组织必然会越来越差。

那么，怎样营造敢于说真话的心理安全的环境呢？

埃德蒙森教授提出了三条建议。

一、创造条件。

领导者要通过自己的言行举止，向下属反复地传递一个信号：允许有价值的失败，对事不对人。

二、邀请参与。

自我保护是人类的天性，管理者要主动邀请相关人员参与决策与讨论。为了鼓励人们积极参与，用乐观的方式思考，作者还提出了以下三条建议：

1、领导者要展示适当的谦逊，比如示弱。此时员工反而不会失去信心，因为大家都知道没有人无所不知。装逼的领导员工迟早会看出来，从而丧失信心。

2、领导者要保持好奇，积极询问。这对有成就的管理者是很难的。他们觉得他们都知道，或者掩盖自己的无知，从而不会积极询问，不会对事物有敏锐的观察力。

3、设计提出意见的机制，让提意见形成一种工作习惯。

三、有效回应。

管理者一定要及时对建议给出具体的、而不是空话套话的回应。

读到这里，可能有人会问：

让员工具有心理安全，是否意味着不能惩罚员工，也没有绩效标准了呢？

绝非如此。营造心理安全的环境是为了激发员工的创造力和合作精神，提高绩效，怎么可能没有绩效标准，没有奖惩标准。

那么话又说回来了：

怎么判断一个员工的错误是技术问题还是态度问题？怎么惩罚员工的错误（不可能永远不惩罚吧）？怎么奖励优秀员工？当员工发生工作配合方面的矛盾时，如何裁决谁负主要责任？进而给予必要的奖惩？

另外，心理安全并不是无限的，员工不可能说什么话、做什么事都不受惩罚。比如在美国，种族歧视是很严重的错误，员工如果说出明显种族歧视的话，被降职是轻的，往往都会被解雇。那么好了，如何给出心理安全的界限，让员工感觉具有非常大的（但又不可能是无限的）心理安全呢？

作者没有给出答案。

在笔者看来，这些问题也没有统一的答案。

如果说非得有的话，那就是：

归根结底，是公司或团队的领导人的水平。

水平高，什么都不是问题。水平低，什么都是问题。

举个例子。汉高祖刘邦在楚汉相争时，项羽实力很强。此时谋臣郦食其给他出主意说，赶紧刻一大堆分封诸侯的印，把其他不相干的人都封为诸侯，大家一起和项羽争天下，就可以打赢项羽了。

刘邦一听不错，赶紧命人去刻印。

张良听到后大急，来见刘邦说：主公你把天下都送给别的诸侯了，将士们谁冒死为你打天下呢？

刘邦一听对啊，说郦食其这个主意太馊了，又赶紧命人停止刻印。

我们现在知道张良是对的，因为刘邦赢了，张良也成了历史上罕见的大谋士。但如果当时郦食其能有机会反驳说：“现在的首要目标是夺取天下，先把别的诸侯争取过来，灭掉项羽再说。否则连天下都夺不下来，以后怎么可能给手下将士分封呢？”那么，刘邦又会怎么判断呢？

如果郦食其说出这样的话，好像也挺有道理吧。此时张良又会说什么？刘邦又会怎么裁决呢？

所以归根结底，是领导人水平的高低。

刘邦自己的高水平主意很少，但他总能选择正确的意见，这就是水平。

刘邦也能营造出心理安全的环境。所以他手下将士都愿意给他卖命，也敢于提出各种建议。

这种水平，虽然靠后天的学习可以练就，但很大程度上是天生的。

和他相比，项羽就差远了。

那么，能不能有人“教育”项羽，把他及时提成高水平呢？

没用。项羽最得力的谋士是范增，还被他猜疑然后气死了。韩信、陈平以前都是项羽的手下，后来都跑到刘邦那里被重用，可见在团队建设、听取正确意见方面，项羽的水平比刘邦差得太远。

这种水平，其实是素质，在很大程度上是天生的。所谓后天的学习，主要是补充各种知识，从量上不断提高。

因此，一个团队如果摊上一个很糟糕的领导人，埃德蒙森教授给他当顾问也不行。

那怎么办？

没办法，只能靠市场竞争。

在纯市场竞争环境中，最终在市场上胜出的，必然是拥有优秀领导人的公司。

这些领导人，可以给员工提供足够的心理安全。员工们勇于创新，畅所欲言，工作积极性高，团队合作也好。最终，公司会由小到大，从胜利走向胜利……

而那些员工们不敢说话、不敢创新、不敢合作、不敢担责的公司，绩效必然越来越差，最终被淘汰出局。

所以，埃德蒙森教授说了半天，最终归结为一句话：

一个高水平的组织，必然有一个给员工提供足够心理安全的、高水平的领导人。

但一个组织，有没有高水平的领导人呢？

很大程度上是可遇不可求的。

否则，那些财大气粗、技术领先、兵多将广的大企业，就会永远存在下去了。

但是显然，这世界上还没有永生的公司。

所以，公司的一把手，太重要了。

那么，这是否意味着《无畏的组织》这本书就没用了呢？

也不是。

至少我们知道，长期来看，能给员工提供心理安全的公司，必然是优秀的公司。

就像皮克斯公司。

而不能给员工提供心理安全的公司的CEO，必然是拙劣的。

就像大众汽车的前CEO马丁·温特科恩。

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