【水文】我在华为机关的生活 – 客户满意度管理
【老万按】水哥是我老朋友。大学时我俩一个班，都稀罕弹吉他：我是整弹唱的，他是攻古典的。大学毕业后，我俩各自携吉他一拍两散：我北上读研，他南下捞金。可生活在同一个球状行星上，再怎么南辕北辙最后还是会殊途同归。这不，我俩又都爱上了写字。
前两年，水哥在我故事会上连载《我在华为的海外生活》。我学习到了：华为员工滞留海外有家不回原来是企业文化。前两天，他又兴致勃勃地告诉我：回国之后还有故事！这就是大家即将看到的这个新系列。有请。
2009年，我从欧洲回到深圳工作。做了12年的产品行销（老万：不是传销），这次转到了客户线的机关 - 大客户业务支持部，负责客户满意度管理的工作。
当时的大客户业务支持部，下辖4个业务小组：客户满意度管理、客户关系管理、客户接待策划、销售管理。每个小组几个人，加上部门领导和秘书，一共 24 人。
大客户业务支持部全体合影
2010年1月
部门领导叫 Eric，是刚从非洲调回来的少壮派干部，比我小5岁。他曾在英国留学。进公司后要外派，负责分配的领导问他想去哪。他想了一下说：“我的英语比较好，我觉得在英语国家我能发挥更大作用。”领导说：“那就去非洲！非洲有很多英语国家。”
本来他心里想的是去英美，结果被派去非洲，一干就是八年。期间他跑遍了非洲，去过刚果金等最穷的西非国家，得过三次疟疾。他说有一次坐飞机，飞机前面坐人，后面还装着羊（老万：人羊混装，谬矣！简称佯谬。）。安全带就是一根破绳，自己在腰上随便绑一下（老万：听起来这飞机主业是运羊，装人只是捎带。）。
虽然条件艰苦，他在非洲发展还不错，从一个客户经理一直做到 Vodafone 系统部部长。09年公司把他调回来，成了我的直接上司，直到2012年我调去巴西，他调去美国，我们在机关共事了三年，相处得很愉快。
Eric 在非洲工作顺风顺水，一路提拔，调回机关后却不太顺心。公司对部门主管一般要发布正式的任命文件。以我所在部门为例，任命文件可以分为4种形式：
Eric 大客户业务支持部 部长
Eric 大客户业务支持部 副部长（主持工作）
Eric 大客户业务支持部 副部长
......
第4种形式，其实是没有任命。一个主管的任命可以是这4种形式的任何一种，哪一种直接关系到你的工资、奖金等个人待遇。Eric管这个部门三年，一直是第4种待遇：没有任命。据说有两次任命文件上报到了上级 AT，都没通过。
华为每个部门都有一个 AT，称为行政管理团队。AT 定期开会，决定部门的人事任免等重大事项，有点类似于我党常委会。任命不通过的原因一般是某个 AT 领导不满意，在会上提出了反对意见。根据 AT 保密规则，谁反对你、为什么反对你，还不能让你知道。Eric 就在这种郁闷的状态中工作了三年，他自己总结为：打了三年黑工。
Eric 年轻、资历浅，公司让他实际管理一个二级部门，还是属于重用，行政级别是很高的。华为的一级部门主管称总裁，配有专职秘书。二级部门以下的主管称部长，最多有五级甚至六级部门。公司早期还有“总监”、“总经理”等称谓，后来一律改为“部长”。（老万：记下了，自称是华为XX总监的，一准儿是骗子。）有人说其实是“不涨”，意思是责任赋予你了，但工资、奖金都“不涨”。
Eric 调回机关时，按规定应当享有一间独立办公室的待遇。管办公室分配的秘书对他说：“现在办公室太紧张，没有空的。你先和你们部门在公共办公区一起坐。一有办公室空出来，马上调拨给你。”
Eric没说啥，就和部门的二十多个同事一起在公共办公区坐，一坐就是两年。期间不停有主管调出调进，有的主管人还没回来，办公室就已经空出来准备好了。这种事该怎么形容呢？“同工不同酬”？“狗眼看人低”？“有人的地方就有江湖”？......
我们所在的这个办公区也有好处：位于一个角落，位置偏僻，公司的大领导基本不会经过。穿着可以随便些，办公闲暇之余，可以吃点东西、和女同事开开玩笑放松一下。
旁边的 A1 办公楼就没这么好了。那是任老板和几个轮值 CEO（现在是轮值董事长）办公的地方，里面灯光灰暗，极其安静。在那里办公的人都衣着整齐、正襟危坐，走路都蹑手蹑脚，总让我想起过去深宫大院里的太监。
我们这里还是一个午休的好地方。外传的华为“床垫文化”，那个床垫其实主要是用来午休的。因为上班时间长，晚上经常要加班，中午小睡一会就显得特别重要。吃完午饭，铺开床垫躺下，大厅灯光全部关闭，大家挤在一起安然入睡，那是一天中最幸福的时刻。（老万：这这这，这不就是水哥大学时代念念不忘的人生目标吗？“一群志同道合的男女青年，关在一间黑屋子里面（此处省略200字）。”恭喜水哥终于实现了梦想。）如果此时哪个办公桌上的电话铃骤然响起，就特别烦人。
机关面对全球，一线驻外又多急事，很多人不管时差抄起电话就打。我一个朋友在机关负责全球市场商务评审。他说半夜跟老婆正躺在床上，一个电话把你拉进电话会议开上两小时会，对他来说是家常便饭。所以机关很多人都在 E-space（公司内部沟通软件）写上午休时间和醒目的特别提示：午休时间禁止打电话！
Eric 在机关工作第三年，终于给他分配了一间独立办公室。他跟下属谈涨工资、分奖金时，再也不用把旁边的人支开了。这时部门的老曹找上他，要求和他合用这个办公室。
老曹是公司元老，是公司刚开始创业时和任老板一起打拼的“八大金刚”之一。早期开拓国内市场时，他是一员猛将，因能喝两瓶白酒得绰号“曹二瓶”。Eric 2000年作为新员工被派到非洲时，老曹是非洲地区部总裁。他们之间不能叫上下级关系，因为中间还隔着好几级。
我2003年到南非出差，公司第一次搞MBO（管理者收购），我们集中在约翰内斯堡的一间办公室里填股票申购表。当时公司股票是1.68元/股，银行贷款，3年偿还。我拿着笔对着表格犹豫不决：到底要不要买呢？老曹走过来看到了，一脸鄙夷地说：“就你那点股票有什么好想的？我零头都比你多！”
斗转星移，Eric 在非洲一路升迁，而“曹二瓶”可能因为喝白酒在国际市场不好使，仕途上一路被贬。到2009年 Eric 调回大客户业务部时，老曹已经被贬成了三级部门主管，成了Eric的下属，两人的关系正好调了个个。（老万：所以当头的对下属要好一点。不定哪天人家就成了你的上司。你看现在微软的老大萨提亚，当年就是给陆奇打工的。）
老曹级别下来了，心气儿下不来，处处仍以公司级领导自居。按他现有级别，出差只能坐经济舱，办公只能坐公共大厅。他股票多，出差就自己掏钱买商务舱，然后让秘书找 Eric 报销；看见 Eric 有独立办公室了，就要求搬进去合用。
Eric 对这位原来的老领导很尊敬，处处让着他。按公司规定他不能坐商务舱，就在规定范围内以最大金额给他报销；他来要合用办公室，没说啥就同意了。
有一天午休，我刚躺下，Eric 扛着床垫到我旁边找了个空地也躺下。我惊奇的问他：“你不是有办公室了吗？怎么不在你自己的办公室睡？”Eric说：“唉！老曹呼噜声太大，没法睡。”
2009年的华为，客户遍布世界100多个国家，年销售几百亿美元，很多和中国没有外交关系的国家都有客户和生意。如何让这么多客户满意？实在是一个很大的话题。
机关岗位种类繁多、林林总总，实质性的角色就两种：领导和秘书，没有第三种角色。我们这个不到10人的小组，说白了就是一个秘书机构。客户满意涉及产品研发、销售、交付、售后服务等各个实权部门，直接面对客户的全球各地区部、系统部、代表处，都是手握重兵的一线诸侯、封疆大吏，谁会理睬你一个无人无权的秘书机构？
然而，在近两年时间里，我们却做得相当不错，在全球建立了客户满意度管理组织，推行了 IT 系统，客户的意见可以及时反馈到机关。我自己总结了一下，有两个“秘诀”：
外来的和尚好念经
华为的内部管理变革是任老板推行的一大工程，有点象清末的“洋务运动”，口号是“尊洋师夷”。用任老板的话说，就是“先把美国鞋穿上，甭管合不合脚。实在穿不进去，就拿刀把脚削掉一块再穿。”（老万：还好不是戴帽子......）
那几年是公司变革最盛行的年代，开会人人言必称“LTC, CRM, IPD ......”，坂田厂区里到处是蓝眼睛、黄头发的洋人走来走去。IBM、波士顿咨询、埃森哲、Heyers，几乎所有国际知名的咨询公司都在和华为合作，甚至出现过一个项目同时找两个咨询公司合作。
我们客户满意度小组有幸和埃森哲合作了一年，我总算初步理解了咨询公司到底是干什么的。简单来说，咨询公司的主要任务就是揣摩清楚华为领导的意图，然后用自己的理论，帮领导套上“先进”的外衣，从而使得和华为的管理合同每年能够顺利续签。
拿客户满意度来说，埃森哲传授给我们的最大“秘籍”，就是客户期望管理。人为什么满意？无非就是结果超出了期望。凭这么简单的道理，埃森哲吃了华为一年。咨询费付了多少我不知道，一年来和我们一起工作的好几个埃森哲派来的顾问，华为都给了很高的待遇。
因为坂田周边全是农民房没有好酒店，就在市里长租五星级酒店供他们居住。上下班我们排队挤大巴班车，他们有公司派的小车专门接送。吃饭我们和顾问一起在公司食堂吃，我们是自己掏钱一般打2-3个菜，顾问拿着公司发的免费餐卷能打4-5个菜还带一份汤。办公我们和顾问坐在同一个区域，服务员推着小车会定时送来丰盛的水果，上面挂着牌子写着“顾问专用”。（老万：看来任总学习美国真的是不惜本钱。前段时间他的讲话一定是发自肺腑。我就想问一句，有员工名字叫“顾问”的吃了这果子该咋处理？）这时顾问就会大度的对我们招手说：来来来，一起吃！我们心里就在想：每天都干同样的活，差别怎么就这么大呢？
回头来看，埃森哲对我们的作用还是很大的。我们和埃森哲一起在公司里推出了 CESM-客户期望和满意度管理。他让我们这几个级别不高、没有实权的小人物，成了用先进理论武装起来的、代表着最新管理变革思想的组织，就象当年的泥腿子红军，因为有了十月革命一声炮响送来的马列主义，就成为了中国社会最先进阶级的代表。
市场总裁亲自支持我们，要求全球各地区部派人回机关来学习客户满意度管理。我们小组制定了全球推广计划，每个人负责一个大洲，送课上门。我挑了最远的拉美，去了墨西哥、智利，（老万：拉美有辣妹。大家看水哥的《华为生活巴西篇》就懂了。）去了很多其他国家。非洲大家都不想去，怕得传染病。正好2010年足球世界杯在南非举办，我知道组里有个小伙很喜欢足球，就问他愿不愿负责非洲，可以顺便看球。他欢天喜地的去了，干得还很不错。
笔者在叙利亚推行客户满意度管理期间留影
2010年3月
拉虎皮做大旗
客户满意度能推起来，一个重要因素是当时公司让 E 总来当全球客户满意委员会的主任。E 总是我的益阳同乡，个头小、嗓门大、敢说话，是任老板最欣赏的高管之一。在我印象里，任老板总是把公司最难做的活儿交给他，客户满意度即是一个。他的前任是曾被任老板称为“全公司唯一的思想家”的一位元老，因为这个活没干好老挨骂，最后得抑郁症离开了公司。
作为公司高管，公开场合说话要非常注意，E 总却相反，经常在公开场合说一些政治上很不正确、甚至是反动的话。有次在客户满意度月度例会上，有人说“任总指示如何如何......”，E总大声呵斥道：“他根本不重视客户满意度工作！他自己说要跟所有一级部门总裁谈加强客户满意度管理，到现在他才谈了几个？”这是我在公司见过的唯一一个敢在公开会议上指责任老板的高管。
公司强调“以客户为中心”，他有次跟客户 CEO 会谈，客户说：“这么多年华为赚了我们多少钱......”。E总当即回应：“跟你们签的合同全都是亏的！”，当场跟对方吵起来，最后不欢而散。
在内部会议上，E 总讲话的风格是直接打脸。一个知名的咨询公司来给华为汇报客户满意度第三方调查结果，负责汇报的中国区总监第一次来华为，面对华为的一大堆领导有点小激动，开场说：“很高兴来到华为公司，我先做个自我介绍......” E 总手一挥打断他说：“不用介绍了！开始讲吧！”
公司说做销售要给客户宣传华为“质量高，服务好，运作成本低”，E总在市场大会上则说，“你们做销售的，不就是陪客户喝酒、泡妞那些事么！”公司很多领导讲究明哲保身，不在自己职权范围内的事很少发表意见，E 总是什么事都爱管，到处插手，据说连公司客户接待餐厅的菜单上放什么菜，都是他决定的。许多议而不决的事，报到他那里立刻就有明确的处理意见。
比如每年的巴塞罗那通信展览，是公司最高级别的展会。有人提议在展会上办一个大型晚宴，邀请参会的客户都来参加。因为这要多花一大笔钱，公司几个主要领导都不敢做主，说要报任老板决策。只有 E 总的意见很明确：办！任老板知道了大怒，说要把他送进坂田看守所，脱掉裤子去喂蚊子。最后晚宴还是办了，效果还很好。
E 总的另一面是处理人迅速而毫不留情。我搞客户满意度管理的两年里，眼见公司的两任首席质量官，都是公司元老。就因为他看不上，被他降职、调离，最后被迫离开公司。由于 E 总在公司的威名，每月一次的客户满意度例会，就成为我们小组最重要的工作。
我们几个人每天坐在深圳的办公室，跟客户相隔十万八千里，客户满不满意我们怎么能知道？只有靠每天接触客户的各地区部、代表处、系统部给我们定期交报告。
怎么才能让这些平时都很忙的一线部门定期给我们交报告？靠发布文件。有人说机关的工作就两个：
欺骗领导；
折腾一线。
这个总结非常到位。我们的一大任务就是拟制各种文件，让领导以公司的名义签发。比如：“公司要求：各地区部、代表处、系统部要每周上交客户满意度报告”。在 E 总的威名下，大部门一线部门都会按时上交报告，这样我们把这些报告拿来改动、汇总，工作就有成绩了。
也有少数“刺头”，如欧洲地区部，不交报告。打电话催他们，还说：“我们每天跟客户合同都签不过来，哪有时间给你们写报告！”这时就要用到PPT（PowerPoint）文化了，又称胶片。
公司早期给客户介绍产品，是用那种塑料的透明胶片，用投影仪投在屏幕上。后来出现了 PPT，“胶片”这个名称却一直延用下来。随着公司发展，PPT变味了：从主要用来给客户做产品介绍，变成了主要用来做内部工作汇报。PPT 文化最盛行的时候，每个部门都有一个重要岗位：CPO（Chief PowerPoint Officer）。部门工作有没有成绩，基本全靠 CPO 的表现。曾经公司出过一个文件：部门工作汇报禁止使用 PPT！这种矫枉过正的文件最后也没能执行下去。
躺枪啊！
我在机关工作，一大收获就是 PPT 技能提高。比如我会很好的运用柱状图，把全球各地的客户满意情况，用从低到高、颜色醒目的一排柱子表示出来。（老万：听人说，在东莞挑小姐也是这排场。）在客户满意度例会上打出这张胶片，E 总的注意力一下就被吸引到左边那根最低的柱子上（标注：欧洲地区部），问：“为什么欧洲的客户满意度这么差？”我们一般坐在后排记录席，这时就会适时地站起来补充道：“我们跟地区部沟通过这个事情，主要是那边的领导不重视。” E 总勃然大怒：“欧洲地区部这么不支持我的工作？那他们的工作我也不支持！把明天 IRB（公司投资管理委员会，E 总也是主任）上欧洲的议题取消！”这样下个月欧洲地区部的报告也能按时交上来了。
到2012年，客户满意度运作逐步成熟，不用我们去全球各地推广；有了IT系统，全球客户满意情况自动汇总，也用不着我们写报告，我们小组的好日子就到头了，大家各谋出路。我想去拉美（老万：为什么我丝毫没有感觉意外？），就给在那当总裁的老领导写了封信，他很欢迎我去。Eric 也想结束打黑工的日子，公司让他去印度，搞得他很郁闷，私下跟我发牢骚：“我在非洲干了八年，凭什么又让我去印度？干脆辞职算了！”
最后公司还是照顾他，在美国给他找了一个小系统部部长的岗位。这次先给他发了正式任命。他从美国来巴西出差，我还请他吃巴西烤肉。后来听说他离婚了，让我很吃惊。在深圳时他太太生孩子，我和太太还去医院看望过他们一家三口。他去美国前，全家办了澳洲移民。他调来美国工作，太太和孩子去了澳洲，两个地方处在地球的两端，来回一趟很不容易。他在非洲和北美工作，和家人都是聚少离多，这是不是导致他家庭破裂的原因之一？无从知晓。（待续）
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