《创新者的处方》｜认识创新：如何建立新的消费群体？

构建一个新的价值网络，才是完成创新的推动力。

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核心书摘

《创新者的处方》采用了哈佛商学院在近20年研究中总结出来的、在各行业实践中获得成功的创新经验，把颠覆式创新理念引入各个行业，从社会性角度深入剖析了利用创新铸就的行业未来之路。

适合谁读

· 企业高层管理者

· 刚拿到天使投资的人

· 企业面临改革的人

关于作者

克莱顿·克里斯坦森，当今具影响力的创新大师，现为哈佛商学院教授，并为罗斯帕克投资顾问公司、创见研究所的联合创始人。

杰罗姆·格罗斯曼，美国知名医疗保健政策专家，也是卫生信息学研究先驱，曾任哈佛大学肯尼迪政治学院医疗服务供给政策项目主任，他是波士顿联邦储备银行主席。

学什么？如何培养创新思维

现在的社会是一个不断发展的社会，每一天都在不断的创新，不断地进步。我们每个人都知道这个社会需要一些新的东西来推动其发展，同时要想取得成功也就一定要有足够的创新思维。

如果一味的模仿前人的脚步，只能落后于人，很难取得突破，所以我们要在生活中培养良好的创新思维，只有这样我们才能引领时代的发展，取得成功。

在今天的文章中，作者从创新的原理、商业模式的影响、以及外部驱动的力量三个维度出发，培养你的创新思维，教你企业颠覆性创新的方法，让你打造出一个创新型企业。

你还会发现：

· 创新性思维是什么；

· 新型商业模式是什么；

· 如何进行颠覆性创新。

一、重新认识创新

现代商业社会，全球经济一体化，竞争与协作无处不在，哪怕是我们日常使用的商品，其来源也早已跨越了地域和国家的局限。以一台个人电脑为例，它的操作系统来自微软，处理器来自因特尔，硬盘来自希数，显卡来自英伟达，而主板则来自华硕、微星、技嘉等等多个厂商。

为了在异常巨大的竞争压力中胜出，海量的同质化商品和品牌每天都在拼命搏杀，以避免被淘汰的命运，每个企业都希望找到并保持自己的优势。创新则成为各个企业用以提高品牌核心竞争力的重要武器。

许多公司认为，创新，便是沿着产品性能提升的轨迹前进。比如让飞机飞得更远，电脑运行得更快，手机电池续航更久，电视屏幕更大、更清晰。这些创新中，一些会有引人注目的突破，另一些则是日常增量式的改进。然而不管是哪一种，这类创新，都属于持续性创新。

显而易见，持续性创新中，胜出的往往是该行业下已有的领军人物。对于行业的巨头来说，将会面临的技术挑战似乎总是微不足道，只要有助于生产出更好的产品、卖给重要的客户以获取更高利润，领军企业总有办法解决它。

而对于中小企业来讲，这种情况就不那么美妙了。在持续性创新的竞争环境中，已经领先的企业，优势差距几乎不可弥补，因为它过去多年的积累都会发挥作用，新兴企业很难超越。例如，从1976年到1995年，这20年里硬盘行业出现过111次持续性技术创新，在这其中，大公司的成功率是100%，而中小企业的表现却不尽如人意。

但是近年来，即使对于领军企业，想要保持竞争优势，仅靠持续性创新也明显后劲不足了。这里的根本原因，是“技术的加速进步”。人类发展之中有一个重要的节点，便是建立了系统的科学体系，这个体系的建立使人类在技术进步过程中的经验和教训都被有效地累积起来，结果就是技术的发展越来越快。人类历史至今一共发生了四次工业革命，时间间隔越来越短，正是这个结论的佐证。

“技术的加速进步”让一件事物的发展总会出现“拐点”，在到达拐点后，发展会变成指数级飞跃。然而与之形成反差的是，现有数据表明，市场上消费者的需求却是增长缓慢，甚至趋于稳定的。这就导致仅仅依靠技术创新，产品性能会很快超出消费者的需求，汽车就是一个十分典型的例子：汽车公司每年都会推出新升级的引擎，但因为限速、交通堵塞等原因，这些提升慢慢对消费者变得毫无作用。

一旦性能超出需求，这些技术创新便不再构成吸引力。用户选择产品的标准，会转移到需求还没有得到满足的其他性能上。上述汽车的例子中，影响购买行为的，可能就变成了车的舒适性、安全性或美观程度，所以近几年很多车开始在外观设计上下更大的功夫，鲨鱼鳍设计、流线设计、外星人设计以及多样色彩等等都是为了更适合年轻消费者的需求。

这种在美观度方面的改进，就是创新中常被忽视的一面，也是更为重要的一种方式——颠覆式创新。它是中小企业的绝妙机会，也是大企业保持常胜的良方。 

二、颠覆性创新与商业模式

许多企业都渴望能做颠覆性创新，然而大多数人对“颠覆性创新”理解是有很大的偏差的。克莱顿·克里斯坦森给“颠覆性创新”下的定义是：典型的、更简单、更便宜、比现有技术更可信赖和更方便的技术。

这种创新的特点总结起来有四点，即：非竞争性、初始阶段的低端性、简便性和顾客价值导向性。

非竞争性是指颠覆性创新并不是与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。

初始阶段的低端性和简便性是指颠覆性创新指导下的产品，在刚推出市场时并不比市面上的现有产品更好，也对原有市场上的部分消费者缺少吸引力。然而，尽管在原市场中与原产品相比表现不佳，但颠覆性创新的产品更简洁、更便宜、更方便，这种低门槛特性却可以吸引在初始市场上，因为缺乏金钱、技术或其它原因而没能消费原产品的人，建立新的消费群体。

颠覆性创新能够帮助顾客更好地完成工作。这也是颠覆性创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，颠覆性创新就失去了存在的价值。

通过这样的竞争优势，颠覆性产品能在完全不同的竞争层面建立消费群体，这些新消费者对能够拥有这些功能和有限应用的产品感到满足，更重要的是，颠覆性创新产品的低端性是会随着后期的持续创新而迅速超越原有产品的。

个人计算机是颠覆式创新的一个经典案例。在计算机诞生的初期，它们个个都是庞然大物，造价昂贵并且需要专家来操作。个人计算机刚刚诞生之时，更像是业余爱好者们的玩具。如果单论性能，它远不如那些大块头们。然而，低成本、易操作的进入门槛，让个人计算机在普通家庭用户中迅速普及，而这些终端用户才是潜力最大的消费群体。在这种支持下，个人计算机的性能越来越好，当它能满足的基本需求越多，消费者对大型计算机的需求就越少，此消彼长之下，最终结果便是大型计算机在商业竞争中一败涂地。

以上说的是以技术革新为导向的颠覆性创新，另外一种颠覆性创新则是商业模式的创新,这种创新不在于售卖的商品本身，而在于整体商业模式的转变。

克里斯坦森认为，商业模式，是创造和传递客户价值和公司价值的系统，它主要包含了以下4个关键要素：

1.客户价值主张：这是商业模式的第一个要素，同时也是核心要素，是其他几个要素的重要预设前提。

2.盈利模式：对于企业来说，仅仅有客户价值主张是不够的，你能带给客户价值，不代表你能赚到钱。盈利模式考验的就是一家公司的销售和运营，通俗讲就是赚钱的能力。

3.关键资源：关键资源可以描述为“你企业的最大依靠是什么？”关键资源是一家企业的执行能力和竞争力的体现。

4.关键流程：关键流程不仅是企业的工作流程，还是企业的可持续发展流程。没有科学、合理、可持续发展的关键流程，企业即使走，也走不长。

商业模式的颠覆性创新就是针对以上四个关键要素的创新，通常情况下只要在一个细节有革命性突破，就可以称之为是一项颠覆性商业模式创新，现实中单独一项的创新很少，多数情况是多项甚至商业模式全部发生颠覆性改变。这在移动互联网高速发展的今天已经变得非常普遍，离我们最近如共享单车、移动支付、滴滴打车等。

近一年才创立然后就迅速引爆的咖啡品牌“Luckin coffee”是颠覆式商业模式创新的经典案例，它几乎颠覆传统商业模式的所有关键环节。我们不妨以星巴克作为传统咖啡品牌，以Luckin作为颠覆者，作一个全面比较，大家可能更容易理解颠覆式商业模式创新的内涵。

首先是价值主张。星巴克一直以“第三空间”作为自己的核心定位，几年前邀请到一两个好友到星巴克点一杯咖啡，小坐一下是很有逼格的品味表现，而如今，星巴克虽然还是“第三空间”，但嘈杂的环境和熙攘的人流已经失去了曾经的品味，所以大多数星巴克的忠实粉丝虽然还习惯性去星巴克，但基本上都是买上一杯带走，而不是在店里悠哉的享用。

Luckin的终极定位是“无限空间”，目标是占领店内体验，办公室，外带咖啡的多场景空间。它的初期定位是“职场咖啡+快咖啡”，瞄准的是那些对喝咖啡有刚需但无意“装逼（品味）”的职场白领，如果以前喝咖啡还是少数人的享受，如今则成为大众尤其是上班族的日常消费，所以在这一点上，Luckin拿走了最大的用户群体。

第二点是盈利模式。盈利模式实际上包含收入模式和成本结构两方面，星巴克由于选址和装修以及品牌需要，在固定成本方面只会增加很难降低，单品价格则处在30-40元的价格区间，下调空间有限。而Luckin则根据经营者能力和位置，采用灵活的A旗舰店、B带堂食的中小型门店、C大堂店、D快取店四种不同规模的店铺，固定成本可控，单品价格则控制在20元上下。

作为入口产品，咖啡的口感是影响消费者的重要指标，据专家品评，Luckin与星巴克在同品类咖啡上，口感已经没有明显差距，那么价格和便利性就成为了左右消费者选择的关键因素，毫无疑问，比星巴克价格低1/3且无需排队的Luckin拥有了明显的优势。

第三点关键资源。星巴克的关键资源是位置——强调十字路口的黄金位置，它卖的是“第三空间”的文化，在产品本身的宣传上动作很少。Luckin选择与消费者最近的位置——写字楼内开店，宣传的卖点包括好的用料（优选埃塞俄比亚上等阿拉比卡咖啡豆），好的调校（WBC 冠军团队调配），好的工艺（新鲜烘焙、新鲜现磨），构成了非常典型直接的产品卖点，直击咖啡消费人群需求。

第四点关键流程。星巴克因为强调“第三空间”的定位，所以它希望消费者到店消费，服务的流程是传统的前台点选、服务员调配、自己取用模式，现在虽然也有了外卖服务，但是要通过第三方平台来实现。

Luckin虽然也有实体店面，但顾客可以通过手机APP实现购买的全流程，用户可以提前在APP下单购买，到店取咖啡而无需排队，也可以下外卖单，更牛的是，它的APP还带社交功能，可以为好友点咖啡，而且当一个人在朋友圈分享“免费喝咖啡”的链接时，他的任意一位好友领取了分享券并填写个人信息后，分享者本人也会因此而获得一杯免费咖啡，这实际上就是移动互联时代社交裂变的营销方式。

在Luckin把APP作为营销重要武器，并大获成功的时候，星巴克似乎没有认识到这一点，它的APP功能还仅仅相当于是一个线上会员卡，并没有太多实用功能。

从以上对比分析可以看到，“Luckin coffee”上线短短半年就取得如此成就正是在商业模式上的全面颠覆式创新的结果，与Luckin的强势增长相比，近年来星巴克则显得有些疲软，虽然目前星巴克仍然是高端咖啡店的领先者，但以Luckin黑客般的增长速度，超越星巴克似乎也不是没有可能。 

三、可利用的三个商业模式层级

颠覆性创新发生在商业模式之中。但商业模式多种多样，如果不清楚差别就盲目创新，不光是实现难度巨大，也会让人感觉目标空泛无从下手。挪威管理学院的菲尔德斯坦教授和他的同事查尔斯·斯塔贝尔，发明了一套框架来聚焦商业模式的三个层级。

1、问题解决模式

问题解决模式是指对非常规化的问题进行分析，然后推荐解决方案。比较典型的，就是麦肯锡咨询公司，不少广告公司、法律事务所也属于这种模式。它们向客户传递价值主要依赖雇员——这些专家依靠直觉和专业能力探明问题，然后推荐解决方案。

通常情况下，这种模式是按项目投入的力量收费的，而不是按照结果。因为影响结果产生的原因有太多其他变量，而分析问题并给出解决方案本身，已经具有很高的后续价值，客户也乐意为此买单。

2、增值服务模式

增值服务模式的企业会把资源的投入转化为更高价值的产出。零售业、制造业、餐饮业和教育机构都在采用这种模式。它们传递价值依赖的是生产环节和设备，这与问题解决模式中依赖直觉不太相同。正因如此，它们是按产出来收费的。

丰田公司可能是世界上最好的增值服务模式型公司，它的雇员们一丝不苟地依照标准流程处理所有问题——从培训员工到使用、维修设备，从设计到生产汽车。在这样的前提下，能否完成目标可以提前判定，也就可以提前根据可复制的结果制定费用标准。

3、辅助网络模式

辅助网络模式是第三类商业模式。它的运行依靠客户在系统内部买进卖出，与其他用户进行交换。金钱、物品、信息等价值物都是辅助网络模式的关键。这种模式经营的最主要根基，是用户之间的相互依存。

采用这种模式的公司通常靠收取会员费或交易抽成来盈利。比较典型的行业包括股票交易平台、大宗商品交易所，还有当下最热的话题之一，因为世界杯而让很多人跃跃欲试的赌场等等。

这三个层级从目标、功能属性或盈利方式来看都属于不同的体系。值得注意的是，现代企业很可能同时依赖这三种模式，例如医院。但从这三个层级出发来进行思考，仍然是创新思路产生和实现的最大助力。 

四、颠覆性创新需要从外部驱动

在颠覆性创新中，现有技术提供了可行性，商业模式指导了改进方向，然而离完成创新还缺少了最后一环，那就是推动力。商业模式创新的推动力，来自于新的价值网络。价值网络是一种环境，包含了供应商、渠道伙伴、分销商和目标客户。

在20世纪70年代早期之前，大多数电视机和收音机都是真空管制造的，真空管这个词现在很多年轻人可能已经感觉很陌生了，但在当初，这可是个很神奇的高技术元件，能生产它的只有少数几家公司。真空管设备体积大、外型笨重、价格昂贵，最麻烦的是它里面的管子太容易烧坏了，所以当时的电视和收音机必须依托卖场进行销售，因为再好的真空管每年也会坏一两次，卖场的售后维修就可以通过销售配件和派人维修更换收取佣金。

后来，索尼公司推出了自己的颠覆性产品，晶体管电视和收音机。在最初的时候，索尼的晶体管产品远没有真空管产品的功能强大，但是价格却低很多，体积也变小了，这让过去因为经济不足或房子狭小买不起电子管产品的人也能购买此类设备了。

起初，索尼也想通过卖场进行销售，因为当时的家电行业几乎都是用的这个销售渠道。但家电市场却并不欢迎它们，因为索尼产品的价格让卖场的毛利率太低了，更糟的是，索尼的设备没有会烧坏的真空管，卖场也无法通过维修来挣钱。幸运的是，同一时期出现的还有沃尔玛之类的折扣零售商，由于真空管设备的价格远远高于零售商的其他商品，同时这些零售商无法提供售后服务，这样比较，索尼的产品就非常适合。

最后的结果当然就是真空管被晶体管给颠覆了，在这个过程中，我们可以看到通用电气、摩托罗拉，以及真空管电视机的制造商、卖场和购买的用户们，构成了一个价值网络。而索尼、沃尔玛以及晶体管设备的用户们，形成了另一个新的价值网络。

在一个行业内，颠覆性创新的驱动力，只会来自于新的价值网络。如果试图在旧的价值网络进行内部创新，要么会被原来的体系排斥，要么就会被旧网络强行同化。

对企业来说，颠覆性创新能够创造新的市场、获得新的竞争优势、赢得巨大的商业利益。对于国家来说，颠覆性创新则可以革除积弊，让国家焕发新的生机和活力，实现百姓乐业、国富兵强、四海归心的理想目标。

近期一直在认真研读春秋时期的一本奇书《管子》，这是一部融合了中国古代政治、经济、军事、哲学等等多领域的综合性著作，记录了春秋时期著名政治家、改革家管仲的许多言论和事迹，读来感慨良多。今天与大家分享一则2800年前由管仲提出，到今天仍然沿用的颠覆性改革：官山海。

公元前685年，齐桓公重用管仲，开始了齐国改革的进程。管仲也不负齐桓公所望，从政治、经济、军事、行政、民生、外交等方方面面对齐国进行了手术刀式改革，使齐国的国力迅速壮大，齐桓公也“九合诸侯”成为春秋时期唯一没有争议的霸主。

从《管子》中我们可以看到，管仲的每一项改革都是因地制宜、有的放矢，效果显著，其中对于加强中央集权、提升国力最有效的一项改革就是“官山海”。所谓“官山海”实际上就是将山海川泽等自然资源国有化，由国家主导经营开发。

在周厉王以前，天下的山林川泽向平民开放，允许人们自由进山砍柴，下水捕捞。周厉王时期由于王室的衰落，不得不开始进行“专利”改革，将所有土地山川资源收归国有，由王室垄断经营，以获得垄断利润。但周厉王推行的“专利”改革严重侵犯了既得利益阶层的利益，这些人联手发起了“国人暴动”，这条政策最终被废止了。

管仲推行的“官山海”政策是吸取周厉王“专利”政策失败的历史经验教训的基础上，进行的颠覆式创新。

首先，在推行山林川泽资源国有化的同时，允许民众开采、渔猎，但是需要向国家交纳一定的税。这样既有利于民生，又能增加国家的收入，可谓是“双赢”。

其次，管仲又推出了另一项更为著名的改革，就是盐铁官营。把盐和铁两样生活必需品纳入国家垄断经营名录，这两项商品人人离不开，家家都要用，不但销量大，获利也极为丰厚。有了垄断经营地位，政府就可以在较大幅度内自由调节商品价格，一方面获得巨额垄断利润，另一方面利用政府这只看得见的手对市场价格进行调控。仅这一项政策就使齐国的国库充盈了起来，所以，“官山海”也很快就成为齐国的经济支柱性政策了。

齐桓公继位之前，齐国刚刚经历过内乱，国力衰弱，周边楚国、晋国、鲁国等虎视眈眈，在这种强大压力下，要想保境安民，改革是必然选择，但是管仲清楚地知道，如果在齐国原有的政策基础上进行优化，是不可能扭转局面的，所以他大胆推出一系列颠覆性改革，如官员逐级选拔制度、土地承包经营制度（不要怀疑，那时管仲搞的就是我们熟悉的土地承包，牛不牛？）、军队职业化制度等等，这些我们现在看都感觉很亲切的制度在当时取得的成效同样显著。

遗憾的是齐桓公的后人不太争气，不然按着管仲的方法继续治理齐国，最后统一六国的说不定就轮不上秦始皇了，后世的中国也许还会走上一条完全不一样的路。当然这都是题外话，历史是不能假设的。

总结

今天，我们重新认识了创新的含义，了解了创新不止有持续性创新一种，颠覆性创新的意义更为巨大。而颠覆性创新，往往是对商业模式的转变，需要我们从商业模式的三个层级中寻求思路和方案。已有的商业模式往往会限制创新，构建一个新的价值网络，才是完成创新的推动力。

在颠覆性创新之初，不要畏惧外界的干扰与嘲笑。当蒸汽船刚开始出现时，人们也嘲笑它很滑稽，而且经常出故障。但是别忘了，它们做了一件事，是那些帆船永远也做不了的，那就是能够逆流而上。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 732 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：于渔鱼）

《创新者的处方》金句：构建一个新的价值网络，才是完成创新的推动力。

创新是世界进步的动力。有了创新精神，那么就有了前进的希望。鸟飞行需要翅膀，世界要进步需要创新，创新就是进步的翅膀。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）