《极简法则》｜做出取舍：两个极简原则，让你增强竞争力。

所有的简化，都是以其背后更多的复杂操作为代价。

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核心书摘

《极简法则》在书中，作者总结了一种全新的商业法则：极简法则；还提供了全方位、深层次的简化工具：价格简化和命题简化。在书中，作者帮我们评估商业环境、找寻产品定位，让我们能深入每一天的日常工作，科学地应对商业领域的各类问题，带领企业脱颖而出。

适合谁读

· 企业领导者

· 创业者

· 产品经理

关于作者

理查德·科克（Richard Koch），80/20法则的首创人，同时也是一位知名的“连续创业家”。曾是美国波士顿咨询公司（BCG）的高级咨询师，也是贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的合伙人，以及英国著名的LEK（艾意凯）公司的联合创始人。

格雷格·洛克伍德（Greg Lockwood），著名投资人。先后就职于IBM和埃森哲两家国际咨询公司，从事人力资源咨询工作。

学什么？用极简法则增加产品的用户量

在市场竞争日益激烈的今天，只有产品具有足够的吸引力，才能获得更多的用户，而受欢迎的产品通常都进行了极简设计，因此，企业对产品进行简化势在必行。

将产品简化，从而更加方便用户的使用，这样才能占据市场。那么，对产品简化有那些方法呢？

今天的文章针对极简法则进行了讲解，它包括两方面的简化：让产品和服务更便捷的命题简化和将价格降低的价格简化。运用这两种简化方法，可以让你的产品用户量暴增。

你还会发现

· 雷军收益最大的一次投资是什么；

· 谷歌面对用户的更多需求，为什么置之不理；

· 什么是KISS原则。

一、什么是简化？

简化,顾名思义就是要做出取舍，通过对产品做取舍来赢得市场。但要注意的是，简化并不简单，它是一个很关注细微差别的概念。清晰是简化的重要手段，清晰的表达可以保证你的理念、产品的用法被快速地接受。

简化的的本质是先做减法，然后就像讲话一样将最本质的内容传达给受众，它的基本要求是方便、清晰化、实用、简洁。

不只是产品需要简化，我们的行为或者思维也需要简化，这样可以让我们在遇到一些复杂的事情时，迅速找到解决问题的突破点，从而获得成功。

公元前223年，马其顿亚历山大大帝进兵亚细亚。当他到达亚细亚的弗尼吉亚城时，听说城里有个著名的预言：几百年前，弗尼吉亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。

自此以后，每年都有很多人来看戈迪亚斯打的结。各国的武士和王子都来试解这个结，可总是连绳头都找不到，他们甚至不知道从何入手。亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘之结。

亚历山大仔细观察着这个结，许久许久，始终连绳头都没找着，亚历山大不得不佩服戈迪亚斯王。这时，他突然想到：“为什么不用自己的行事方法来解开这个绳结呢？”于是，亚历山大拔出剑来，对准绳结，狠狠的一剑把绳结劈成了两半，这个保留了数百年的难解之结，就这样轻易地被解开了。

面对数百年的难解之结，从无头之结中找出头绪，这是传统的思维定势，但是这种“复杂化”思维却解决不了问题，导致了许许多多的人失败。亚历山大不墨守成规，用最简单的思维，最直接的办法，找准目标，直接行动，不仅解开了数百载的绳结，也注定了他必然成为亚细亚王。

二、为什么要做简化？

许多在大公司工作的人都有体会，那就是公司越大，架构越复杂，越容易出现效率降低，反应迟缓的现象。并不是说这些公司不能简化，而是企业管理的惯性阻碍了企业的行动。

在作者看来，企业的每个环节都可以进行简化，但他们通常都选择不去这么做。为什么呢？因为存在5个理由或者说5个陷阱使他们拒绝简化。这五大陷阱分别是：

1、间接费用陷阱。企业总是喜欢争取高端市场和毛利润更高的产品和顾客，而不愿意承担超出企业常规的间接费用。因此，如果出现更简单但边际利润率较低的产品或业务时，成功的企业往往会拒绝接受它，因为这相较于原有的高利润业务，它的间接费用更高，如果还要加上研发的话，转化的周期也更长。

2、相互替代陷阱。企业陶醉于现有产品的利润无法自拔，对于市面上出现的更简单更便宜的产品无动于衷，认为不会替代自身的产品。当反应过来，决定反击的时候，已经拖延了行动，贻误了时机。

3、顾客陷阱。企业拒绝生产新产品，因为现有的顾客对此没有需求。但往往新的简单的便宜的产品在推出没多久之后，就满足了除高端顾客以外的所有顾客的要求。

4、复杂性陷阱。许多产品经理天生偏爱复杂或习惯于复杂，认为这是进步的唯一方式，从而对简单化的产品嗤之以鼻。这样的结果就是，自己的产品为了满足每一个用户的需求，最终变得四不像。

5、技能陷阱。企业也许没有生产更简单产品的专业技能，但他们没有想过新技能常常可以通过花少量的资金收购来获得。

这些就是许多企业通常不进行简化的深层次原因。但是这种决策上的失误是不可避免的吗？当然不是，如果企业高层能够充分了解未来趋势，就能够及时纠正这种失误。

可能许多人都知道小米创始人雷军还是著名的天使投资人，曾经投资过很多项目和企业而且多数都获得了成功。其实目前为止雷军收益最大的一次投资，是在2006年和几个朋友共同出资400万元投资了UC浏览器（UCWEB），当时他们占了20％的股份。到2015年阿里以200多亿收购UC时，雷军这笔投资变成了50亿元，回报率超过了1000倍。这个奇迹是怎么诞生的呢？

当雷军向这个当时只有十几个人的小公司伸出橄榄枝的时候，这个公司其实已经弹尽粮绝。UC的两个联合创始人何小鹏和梁捷都是搞技术出身，他们为自己确定的产品方向是手机网络浏览器。UCWEB即来源于You Can Web的缩写，意思就是：“你能够随时随地访问互联网”。

不过，他们天才的设想却始终不能让公司走出资金紧张的窘境。最困难的时候，因为付不起房租，两人不得不在晚上扛着服务器，从一个办公室转战到另一个办公室。而UC的创始团队也曾先后接触了20多家风投公司，但都没有取得成功。

在这种情况下，雷军却没有丝毫犹豫，因为他知道当时很多人对于移动互联网行业都不了解，所以担心移动互联网风险太大。但雷军却认为这是个机遇，他相信，未来10年的热点最终将围绕手机产生，而在移动互联网上，这个领域最终可能产生全球市值超过10亿美元的企业，其他行业机会已经很小了。

但理想很丰满，现实很骨感，怎么才能实现它们呢？

在雷军投资之前，UC的全部十几个技术人员中，只有两个人在开发浏览器，其他人都在给中国移动做软件项目。因为UC浏览器还无法通过个人用户盈利，所以为中国移动开发邮件办公系统，是公司当时一项非常重要的业务。但投资之后，雷军表示必须砍掉这项业务，尽管这项业务一度支持UC浏览器生存至今。

雷军认为，如果要成为“伟大的企业”，必须简化公司的业务结构，将所有精力都投入到个人用户产品的开发上。在雷军的劝说下，公司最终把赚钱的企业软件开发项目以1000多万元出售，扩招人员全力投入到手机上网浏览器的开发当中。

很快投入就得到了回报，由于UC浏览器打开快，省流量只有100K，连原来的1/10都不到，所以UC浏览器被网民誉为最省钱的浏览器，而且UC还可以打开多个页面，缓解了等待的压力。此后，正如雷军的设想，UC浏览器的用户群也在口口相传中不断壮大。在雷军投资一年多以后，UC浏览器用户增长了25 倍，并最终在2015年被阿里以200多亿收购。

雷军正是基于对未来趋势的充分了解，才坚定不移地做出简化的决定，最终帮助UC实现了成功。 

三、如何做简化？

最后一点就是我们该如何做简化。书中作者就表示，想要做简化，首先你需要了解两种不同的简化方式：命题简化和价格简化。弄明白了这两点，就能让你更充分地明白自己的企业角色，从而实行更有效的策略。下面，我们就来详细说说这两种简化方式怎么做。

1、命题简化

命题简化的核心是对产品或服务进行完全的再设计，而这个简化过程必须彻底，彻底到足以让产品变得更实用、更美观，以及使用起来更便捷。使用更便捷则是命题简化最核心的属性，所有成功的命题简化都包含有使用便捷性的提升。

作者表示，成功的命题简化能够带来销量与利润的巨大增长，这样的增长也许会持续10年甚至更久。但最大的挑战，是要走在模仿者的前面。利用新产品，享受市场领导地位，这样的安全时间范围一直在不断缩短，因此持续不断地创新对于保持成功必不可少。

命题简化的代表就是谷歌的搜索引擎界面，当谷歌推出它的搜索引擎时，它并不是第一个向消费者提供搜索功能的公司。但是，谷歌很快获得主流的认可，超越了那些竞争对手。很多专业人士表示，谷歌的成功之处就在于他简洁的主页。在2011年世界顶级品牌战略与设计顾问公司思睿高进行的一项品牌调查显示，谷歌在全球众多品牌中，简化程度指数是最高的。

那么，谷歌是如何做到的呢？

事实上，谷歌的初始默认界面功能也并不少，但是呈现给用户的感觉却很简洁。那是因为谷歌对那些添加到页面的附加功能，有着严格的限制和判断标准。任何可能在谷歌主页上出现的新功能，都必须通过一个由谷歌自己开发出来的苛刻的评分系统，而这个系统的原则就是“更少点=简单”。

所以许多时候，公司不仅要反对自家的那些富有创意、善意的工程师提出的要求，甚至在某些情况下，还需要无视客户的意愿。例如，当谷歌调查了用户，看看他们是否想要每个页面出现更多搜索结果的时候，用户们都不约而同地说是。毕竟谁不想要更多的结果来供自己选择呢？

但谷歌的做法是，不满足他们这个要求。因为谷歌知道，提供更多的结果将需要更长的时间来加载页面。这一减缓，会最终削弱用户的体验，即使大多数人没有意识到这一点。在谷歌看来，客户往往不明白自己选择的后果，而这正是他们的工作。所以每页10个结果就是一个十分正确的数字，不需要做出改变。换句话说，谷歌有胆量给用户少，哪怕当用户要求更多的时候。

许多企业面临的挑战就是如何取舍，到底什么是重要的，什么是应该丢掉的。当然企业可以依靠消费者来帮助他们明白这一点，但是有时候，顾客并不总是正确的。因为人总有一种想要更多的倾向，即使它不一定真的那么重要。

2、价格简化

价格简化的做法就是将产品或服务的价格减半，甚至更多，有时，价格在几年之内甚至会降低90%。但将价格减少50%-90%，并不能以牺牲产品质量为代价，而是要以完全不同的方式来组织产品的配送、传播和营销，使效率更高但成本更低，这个工作有时还需要用户的参与和配合。

价格简化之所以能起效，是因为大规模的减价通常会带动市场规模呈指数级增长。相关的调查显示，在质量不变的前提下，如果价格减半，需求量不是简单的加倍，而是以5倍、10倍、甚至100倍的倍数增长。但想让价格降低一半以上，也不是一件容易的事，你需要重新设计产品，比如不必要的修饰，只保留核心功能，同时，减少产品种类，保留少量核心通用产品。另外，你还需要重新设计企业的商业扩张模式，通过迅速扩大规模，摊薄管理和物流成本。

麦当劳创始人雷·克拉克谈到麦当劳的时候说，麦当劳要始终坚持：Keep It Simple，Stupid（保持简单的傻瓜流程），即KISS原则。在过去的半个世纪，正是这个KISS原则，让麦当劳开启了快餐时代。

这一原则说明了两件事：第一，用户通常喜欢简单的、容易学习和使用的事物；第二，生产产品或提供服务的公司也更喜欢“简单”的商业模式，因为它能降低成本、提升效率。

因此，我们看到麦当劳的汉堡、油炸食品和饮料都是在一条标准生产线上制作的，程序的简化使它能够集中精力抓好每一个环节的质量，这正是其赖以成功的诀窍。

我们先来看下麦当劳在食品制作上的标准化，比如薯条长度要求为5英寸的占20%左右，3-5英寸的占50%，3英寸以下比例在20—30%；可乐的温度为4度，因为其在4度时口感最好；面包厚度规定为1.7厘米，因为该厚度入口味道最佳；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，不能多也不能少等等。

另外，麦当劳的设施和装置也是全球统一标准的，比如柜台高都是92厘米，因为这个高度最适合人们从口袋里掏出钱来付款；给薯条装袋用的是“V”型铲，这样可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的是贝壳式双面煎炉，可以将煎肉时间减少一半等等。

以上只是麦当劳在食品制作上和在门店设施、装置上的标准化，并且只是繁多的标准化准则中的一小部分。总结起来，其标准化主要包括食材供应的标准化、制作产品的标准化、服务的标准化、就餐环境的标准化、管理的标准化等等。这一套行之有效的动作都标准了之后，商业模式就变简单了，结果就是成本大为降低，相应的产品价格就降下来了。

在这一系列简化之后，麦当劳的食品价格比之同类型商家，足足降了50%，比如其他商家的汉堡是30美分一个，而麦当劳的只需要15美分，而这个价格保持了19年。

价格简化降低了价格，买的人就多了，目的就在于创造一个大规模的市场。所以想要在激烈的市场上让企业立于不败之地，你的企业也需要一个KISS原则。

总结

最后，我们还要提醒各位听众一句：简化，看着简单其实不简单。就算决定了简化的策略，要真正实施也很复杂。很多人觉得好的产品靠的是一个绝妙的点子，却忽视了产生这个绝妙点子背后的积累。其实每个伟大的简化者都在幕后做出了很多种尝试和努力，才获得了今天的成就。比如作为命题简化者的亚马逊，发明的“一键下单”功能，实实在在地简化了用户的操作。而为了实现这种简化，亚马逊之前做过非常多的尝试和努力。

但同时，我们也不要因为简化不简单就望而却步。尽管简化的天才有限，但是我们可以通过学习本书提供的简化思路，选择一种简化策略，创造出简单通用的产品，并最终实现“将复杂留给自己，把简单和享受呈现给用户”的目标。  

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 733  本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：冯玉平）

《极简法则》金句：所有的简化，都是以其背后更多的复杂操作为代价。

将产品或服务进行简化，运用极简法则，让你的产品获得更多用户，占据大量市场。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）