景鉴时评：深度解析融创为何再次接盘万达文旅资产

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周鸣岐（WeChat: ZMQ_V_），景鉴智库创始人、首席分析师，多地政府旅游产业顾问及文旅企业战略顾问，长期致力于行业分析及企业战略研究，文旅项目策划及投资顾问、财务顾问。

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10月29日晚间，一则重量级消息刷爆文旅圈，融创宣布出资62.81亿元收购万达文旅管理板块和13个文旅项目的设计、建设和管理公司。

需要注意的是，收购的并非之前很多媒体所言的全面接盘万达文旅集团，而是成都万达主题文化旅游管理公司，即文旅项目管理板块，其主要业务为旅游管理服务，由王健林直接或间接持有75%股权，由万达BVI文创（万达文化旅游创意集团有限公司）间接持有25%股权。而万达文旅集团下辖文旅规划院、文旅项目建设中心、酒店管理公司、主题娱乐公司、儿童娱乐公司、IP产品公司。也就是说融创只要了其中和13个文旅城运营直接相关的部分，其余的不要。

根据融创中国（01918.HK）公告显示，收购内容包括三个方面：

1、  融创房地产（融创中国间接全资附属公司）收购王健林持有的成都万达主题文化旅游管理有限公司75% 股权，并终止原商业安排，代价约为44.94 亿元。

2、  融创房地产收购万达文化旅游创意集团有限公司（BVI文创）100% 股权，终止原商业安排，代价共计人民币15亿元等值的港元。

3、  万达商管集团终止原商业安排，代价约为人民币2.87亿元。

注：成都万达主题文化旅游管理有限公司拥有13个万达文旅城的管理公司全部股权和万达文化旅游规划研究院（如下图）。

至此，融创将全面负责已收购的文旅项目的所有持有物业业态的总体规划设计、建设管理、品牌许可、运营咨询和运营管理等服务，完整拥有13个文旅项目的所有权和运营权。

与此同时，上述业务涉及的文旅项目持有物业建设总部及地方人员、万达文旅规划研究院人员、万达主题娱乐总部及主题娱乐区域运营管理人员、万达商业区域运营管理人员等，融创中国也一并现状接收。

那么……

融创为何再次接盘？

据融创中国称，此举是为进一步提升集团已收购的文旅项目的管理运营效率，提升该等项目的盈利能力和资产价值，加快建立集团在文旅领域的体系能力和品牌影响力。

这句话看似很套话，但与去年世纪大收购以来的资料结合来看，或许可以深度解读出更深层的原因。

2017年7月19日，一场备受瞩目的世纪收购引发广泛关注，万达商业、融创集团、富力地产在北京签订三方转让协议，其中融创集团以438.44亿元收购万达商业旗下的十三个文旅项目的91%股权，并由交割后项目承担现有全部贷款约454亿元。十三个文化旅游项目的总建筑面积合计达到了 5897 万平方米，其中，自持面积约为924万平方米，可售面积约为 4973 万平方米，可售面积约占总建筑面积的 84%。

当时双方同意交割后文旅项目维持“四个不变”：

1、品牌不变，项目持有物业仍使用“万达文化旅游城”品牌；

2、规划内容不变，项目仍按照政府批准的规划、内容进行开发建设；

3、项目建设不变，项目持有物业的设计、建造、质量，仍由万达实施管控；

4、运营管理不变，项目运营管理仍由万达公司负责。

根据当时的协议，融创集团每年需要向万达支付项目管理咨询费6.5亿，期限为20年，总计为130亿。而此次收购完成后，上述业务涉及的万达方及其关联方原应收取的品牌许可使用费等，将不再收取。

显然融创经过接手一年多时间的磨合，这“四个不变”已无法维持，即使再出62.81亿也必须“变”！

所谓“进一步提升集团已收购的文旅项目的管理运营效率”其实也可以理解成“目前这些项目管理运营效率太差”的委婉说法。笔者通过多方了解到，这十几个万达城的运营现状非常堪忧，而主要问题就出在万达方面的管理层。万达在公告中也表示：“合同实际执行中发现，该合作模式确有诸多不便，项目规划、建设和运营管理与投资方一致，对项目发展才更为有利。”

那么这两次收购之间商业逻辑的延续也就很好理解了：

万达和融创都是房地产基因的企业，搞文旅绝不是因为王老板或是孙老板突然来了情怀，而是为了以更低的价格获取房地产土地资源。世纪收购的交易对价加上13个文旅城454亿总负债，4973万平方米可售面积的平均成本只有约1700元。

但是这些房地产土地资源和旅游用地是无法切割的，做好文旅板块是当初对地方政府的承诺和拿地的条件。吃了肥肉，骨头必须要啃。业内都知道文旅项目投资大、运营难、投资回收期长。如果文旅板块做不好，就会成为整个项目“持续失血的伤口”，长期稀释房地产板块获得的既得利润。很多房企进入文旅产业后依然以地产思维运作，结果都遇到过严重的水土不服。

所以“基因”很重要。目前我们业内耳熟能详的标杆案例，基本都是旅游企业打造的。万达文旅项目在业内的口碑和影响力与其投入的资本完全不成正比。不少文旅项目投资大，但各方面效益却不尽如人意，常常盲目追求高举高打、定位不准、持续亏损。比如万达文旅的核心产品之一，高成本、高逼格的汉秀在武汉叫好不叫座，从此再无复制，就是一例。

这些都反映出万达文旅的管理团队本身存在一些问题，这也促使融创此次打破“四个不变”，决心收购，立即完全拿回运营管理权。

但融创自身缺乏文旅产业管理运营团队，一下子收购十几个大体量文旅综合体项目，一个规模化、体系化的管理运营团队是必须的，所以选择接收原万达文旅集团的整套文旅运管团队是必然之举，但也只是权宜之计。就如公告中所说的，要把过去那些与“投资方”不一致的东西全部去除，对项目发展才更为有利。最终还是要根据自身需求打造适合的团队。我预计融创完全接盘滞后，或许短则半年内，原先的运营管理团队高层将有一些调整。

这次收购也不会是终结，据闻万达集团拟继续将文旅集团剩下的4个万达文旅城项目出售给融创中国，这4个项目分别位于西安、长沙、厦门和武汉。

房企转型文旅的短板在哪？

1、文旅产业研究的不足

房地产和文旅虽然都是大资本玩的大产业，但复杂性完全不同。

房地产是一个单纯的资本密集型行业，只要对房地产大趋势和区域房地产市场进行准确把握，买进便宜的地，卖出高价的房，就能赚钱，商业逻辑相对简单得多。

而文旅产业却已变得非常复杂，是一个“大杂烩”式的综合性产业。就拿一个文旅综合体来说，可能有主题乐园、有酒店、有电影城、有演艺秀、有水族馆、有康养、有餐饮、有商业街，或许还有景区、有小镇、有园林、有田园、有拓展、有体育、有教育等等，当然还有重头戏配套房地产。

所以房地产基因的企业转型进入文旅后，往往会出现明显的水土不服。老板觉得自己什么大生意没做过，结果却问题连连。突然面对很多自己从没接触过业态、行业，对于其中的“利”和“坑”都不胜了然，最后出现定位失误、产品硬伤、成本失控、持续亏损。

因此对于“旅游+”的每个业态、相关行业都要进行系统化的研究，研究市场趋势、商业模式、发展方向、业内企业、相关成功的和失败的案例。只有对文旅产业了解越深入，才能更合理地进行战略性布局，推进项目的落地和成功。

2、缺乏整体战略和产业链

房企在文旅产业的布局往往比较盲目，对战略布局缺乏清晰的认识。就拿融创来说，开始接手文旅城肯定是冲着房地产地皮来的，进来才发现很多事情并不是原来想的那样，而自己呢却“没一个能打的”。只能先靠万达的团队支撑着，再慢慢磨合、想办法。

战略是什么呢？

简单地说，战略即顺应大势，又要结合自身能力。结合行业研究，知道行业发展风向，哪些又是关键点。关键的核心能力是不能外包的！布局那些关键点，形成产业链和适合自己的生态体系。这样才能使自己产品始终走在行业前列，提高竞争力，保证项目成功，垒高“护城河”。然后把次要的部分、市场已有充分竞争的部分来进行外包招标控制成本。

战略是整体项目可控和大规模扩张的保障。

3、缺乏内容产品

文旅项目越来越多、投资越来越大、规模也越来越大，对优质内容就越来越缺乏。就像造了一个很大的毛坯房，如何去精装修呢？现在行业里有创意的、优质的内容其实非常少，而且很多传统的内容产品（比如旅游演艺）成本相当高昂，适合落地的地方其实是有限的。

如何利用高科技手段结合强IP打造一些形式创新、体验性强、效果震撼、便于复制的大型内容产品，如何培育、选择收购一些成本可控、小而美的旅游体验性内容，如何搜集大量适合各种旅游项目的商业资源，这些我觉得都会是未来落地的旅游项目提升内容体验的方向。

4、缺乏人才团队和培养机制

比较常见的路径是，先雇几个大高管，再从原体系里调一些不懂行的亲信，然后在业内四处挖人，迅速拼凑出一个看上去履历光鲜的豪华团队。而这个团队里都各自来自不同的体系，会有不同的认识和思路，磨合成本相当大。而且常会碰到外行领导内行的现象。

这就是房地产基因的企业和旅游基因的企业最大的不同。传统旅企里，不管是高层还是中层都是在这个体系里慢慢成长起来的，对整个体系的运作是了解的，工作都有先例可循，互相之间也有较长时间的配合。

因此对于转型的房地产企业来说，如何建立一个有效的人才培养、挖掘、优胜劣汰机制非常重要。特别是大投入的、大规模布局的、需要大量各级运营管理人员的重量级企业。

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