年终巨献：十余年开发路径盘点，解析万达文旅战略——下篇（景鉴研究 No.38）

Original 周鸣岐景鉴智库 2022-07-09

上篇详见公众号往期文章

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成焉败焉，万达/融创文旅城

一、先知先觉的战略洞察力

做了长白山、楚河汉街、以及西双版纳等三个大型开发项目后（详见上篇），万达对于文旅项目开发的整个模式、节奏、难点、规律已非常清晰，积累了人才、经验和信心，全面扩张已是箭在弦上。

万达在2012年下旬至2013年间进行了全国范围的文旅布局（如上图）。2012年初提出“做大文化旅游”，并在2013年1月的年会上，王健林将这个战略目标提到年度目标的重中之重的位置上。明确提出：“2020年万达非房地产收入要超过一半，届时万达将不再是房地产为主的企业，而是文化旅游为主的企业，我们的思维要顺应变化，提前转变。”

万达的这个决策和全面快速的推进，在当时来看是非常激进的。要知道即使在近几年，很多大型开发商也只是将文旅作为其相对较小的一个版块，或者仅仅是一个“勾地”手段，极少有真正地把整个集团重心，以及千亿级的资金重仓押宝在文旅的。

对比万科，王石在2012年2月还曾说：“虽然中国不断涌现其他的机会，但万科必须专注房地产。”并称只要他健在，万科就搞不成多元化，“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”

没过多久让万科意识到，仅靠住宅必将遇到企业发展瓶颈的，恰恰是万达。有武汉“楚河汉街”标杆示范在前，万达的文旅综合体项目不仅可以提升城市形象，还可以增加就业和税收，因此很受地方政府的欢迎。万达因此在拿地上有着巨大的优势，所拿之地不仅位置优越，价格也相当低。

2013年6月底，万科总裁郁亮宣布，万科要从产品供应商转型为城市配套服务商。不久，王石也表示它是发展逻辑的必然。此后相继布局了商业地产、长租公寓、养老、物流中心、滑雪度假与文化娱乐等多个全新业务。真正大规模投入已是2016年后的事。

由此可见，与各家大地产商相比，万达的这个决策可说领先业界，非常具有战略洞察力。

在“商业地产+房地产开发”模式已经非常成功的情况下，万达为什么还要再次转型做文化旅游？

王健林当年提出主要有三点原因：

“一是中国出现新的消费趋势。”也就是后来的“热词”消费升级，吃饱喝足之后是住，住之后是行，即文化旅游，这个市场规模会非常庞大。

“二是国家产业政策扶持。”通俗地说，就是银行给文化产业的贷款期限长、利率低，这对大集团资金流极为重要。此外以文旅拿地的优势也是显而易见的。

“三是为万达今后二十年储备核心竞争力。”万达商业地产如火如荼、模仿者众，再过几年可能就会有市场容量问题，万达要未雨绸缪。永远要走在市场前面，让别人去模仿、跟随，才能在商场上立于不败之地。

二、商业模式的优化和定型

同样是文旅综合性开发，从一开始的长白山、西双版纳项目，到规模化复制全都落在区域中心城市的欠开发“新区”，这个背后是商业逻辑的转变。即：

落位：从传统旅游目的地，变为区域中心城市周边。

目标客群：从旅居度假客群，变为城市购房客群。

获利方式：从长期开发、追求利润最大化，变为快速去化、追求规模和周转（保证一定利润率）。

如何去理解这样的转变？

我们先对比一下旅游目的地+地产开发的优劣势。

优势：

1）圈地易、地价低。

2）风光独特，利于宣传卖点。

3）游客多，且永远是“新客”，有利于文旅项目经营。

4）由于开发成本较低，在初期回笼资金平衡投资后，可以捂盘长期开发。（比如西双版纳项目从2012年首期开盘的均价4700元/㎡，到2019年新开盘价格已到最低11500元/㎡起。）

劣势：

1）多为穷乡僻壤，当地没有地产消费能力，客源只能依赖大城市旅居需求人群，市场总量偏窄。

2）仅有南方极少部分地区适合大体量地产开发，很难批量化复制。（这在长白山和西双版纳的对比中极为明显。）

3）旅游商业追求地域性、独特性、小而美，但标准化、复制性和体系性很差。

4）项目成功与否受包括上列在内的诸多因素影响，投资风险很难严谨把控。

相较而言，中心城市的“新城”文旅项目开发，有以下不同或更具优势之处。

1）地产的目标客群从旅居人群转变为城市居民，而区域中心城市足量的人口基数和需求，保证了大体量地产的快速去化。

2）从2013年的视角来看，当时全国每年城镇化率提高1.3%，新增城镇人口在3%以上，房价快速走高，并促使大量二线城市开始大力建设新城（城市副中心）。能否带活、带火新城的开发，实现城市建设和产业的迭代升级，成为地方政府的一大政绩诉求，也是增加地方财政收入的现实需要。

3）以超大体量、又有足够新意的文旅商综合体产品，满足地方政府的政绩诉求，一样能保证在这些新城获取核心位置的大体量土地，且底价拿地。另外武汉楚河汉街的文旅+城市更新案例，也让万达有了一个很好的案例和官员圈口碑。

4）每个文旅城看似投资规模都达数百亿之巨，实际上从开发时间线上可以看到，首期地产往往仅在开工后3-4个月即开始预售，前期往往仅需投入数十亿资金，用来拍下土地和初期启动，后续很快就可实现资金流的平衡和盈余。

（合肥万达文旅城和南昌万达文旅城区位）

5）万达文旅城作为新城的中心，地方政府往往给予各项市政配套上的倾斜，一些文旅城甚至有好几个地铁站，这对项目的通达性和地产溢价会有根本性的助力。比如南昌就调整地铁发展计划，一个星期就决定把地铁2号线延伸并提前修建，可见力度之大。（如上图）

6）虽然这些项目位于城郊，景观无法与风景绮丽的旅游度假区比，但其文旅属性也利于占有临近湖泊、湿地、河流等城市稀缺景观位置，为地产溢价加分。（如上图）

7）有利于发挥万达在城市商业资源方面的优势，带“热”周边土地。（旅游商业和城市商业是完全不同的两回事，万达没有任何积累，这个后文细说。）

8）城市周边土地较为平整，利于打造标准化、模块化产品，且拆迁较少，甚至可以拿净地，建设开发效率较高。

9）由于中心城市土地价格远高于欠开发的旅游目的地，比如广州文旅城土地价格高达百亿，无锡、合肥、南昌等二线城市文旅城的土地价格也达二三十亿之多，再加上大体量的文旅项目建设成本，因此需要项目能够快速回笼资金，减轻整体资金链的压力。（对照开发时间线可发现，万达城项目的开工时间与首期开盘相邻往往仅几个月。）

笔者总结了一下万达文旅城的商业模式简图：

（万达文旅城模式的实质：商业利益与政绩成果的交换）

综上，项目落位和商业模式的转变，更有利于发挥万达的长处（地产和商业），掩盖自身和产业的缺陷（旅游的把控力差），整体投资风险极低，复制能力大大提升。

三、迭代创新的万达文旅城产品体系

1、规模宏大的文旅造城——万达文旅城

随着商业模式的巨大转变，进入规划化复制阶段的万达集团推出了名为“万达文旅城”的产品体系，相比过去的产品既有继承又有重大创新。它可称得上全球首个采用标准化、模块化设计的文旅综合项目。一般由万达茂、室外主题公园、高星级酒店群、酒吧街、配套地产等构成，个别顶配项目还有大型演艺秀。

纵观每一个万达文旅项目，除了投资额巨大，单体项目也充满“亮点”，牢牢抓住了地方政府求新求大的心理，在土地价格和政策支持上获得了丰厚的回报。

就拿第一个文旅城项目，南昌万达城为例（如上图）。其位于南昌市九龙湖新区，总投资超过400亿元人民币，占地占地290公顷（4350亩），总建筑面积475万平方米，是江西省近三十年来最大的投资项目。拥有大型室外主题乐园、万达茂、度假酒店群、滨湖酒吧街，旅游新城五大业态。

万达城的整体产品基本沿袭了西双版纳项目的结构：主题公园+秀场+商业综合体+酒吧街+酒店群。（如下表）

在此前产品基础上又进行了迭代更新，最典型的就是把此前项目中的万达广场大规模放大，同时结合了室内游乐和商业休闲的业态功能，变成名为“万达茂”的大型文旅商综合体。同时对室内游乐项目全部进行了模块化设计，利于今后的快速规模化复制，这在国内也属于非常前瞻性的产品开发模式。

2、核心产品——万达茂

详解一下万达文旅城中最具创新性的核心项目 “万达茂”，它体量巨大，由各类文旅模块与商业模块叠加而成，建筑设计也颇具视觉冲击性。

万达茂的主要文旅模块为：室内滑雪乐园（雪世界）、室内水乐园（水世界）、海洋公园（海世界）、特种电影（电影乐园）。初期都在不同地区的项目设计中进行开发，并在第二批扩张的旗舰项目（广州、无锡）中进行了整合。

如南昌万达茂（见上图）总建筑面积19.7万平方米，以“青花瓷”为造型，和汉秀、傣秀的建筑一样，依然由英国著名设计公司Stufish负责造型设计。其核心就是一个室内海洋公园，号称当时中国内地最大，建筑面积约3.68万平方米，由世界著名的美国TVSA公司担纲设计。设有冷水海洋、热带雨林、开放海洋、热带海洋、海豚海狮秀、儿童互动、海洋实验室等7大主题区，拥有约60个展池，总水量2万吨，展示鱼类近300种，共2.8万尾。

而室内滑雪场项目首见于哈尔滨万达茂（见上图），整个建筑总建筑面积37万平方米，其中滑雪场由美国Acer Snowmec公司设计，建筑面积 8 万平方米，室内雪面面积 6.4 万平方米，是当时世界最大的迪拜滑雪场的3倍。建有6条不同难度的滑雪道，最长雪道500米，落差80米，可同时容纳3000人娱雪、滑雪。这在当年很具有创新性，填补了国内空白，也是世界上规模最大、落差最高的室内滑雪场。

合肥万达茂则打造了当时华东地区第一个室内恒温水世界，建筑面积3.2万平方米，以夏威夷风情为主题设计，包含13个大型水上游乐设备，有全国首个、世界最高、最长的大型室内水磁过山车。整个万达茂总建筑面积18.76万㎡，地上建筑面积15.28万㎡，地下建筑面积3.48万㎡。

在第一批项目（南昌、哈尔滨、合肥）陆续完成后，第二批融创茂体量继续放大，基本整合了这三项业态，形成较丰富的室内游乐业态。所以可以把第一批万达茂看作1.0版，而广州、无锡两地的第二批万达茂则为造价更高的顶配版旗舰店。

3、“最”的拼凑——万达乐园

万达的室外主题公园基本延续了西双版纳项目的模式，大部分由外方设计、外采设备，自行拼装整合。游乐内容偏重大型过山车设备，创造了多项国内之“最”。

比如南昌万达乐园的木质过山车“竹林绿蟒”，造价近2.7亿，由知名木质过山车设备商Great Coaster International Inc提供，各项技术参数均达到国际前列，轨道高度50m，跌落高度40m，轨道长度1558m，最大速度99km/h，轨道高度、跌落高度、轨道长度均为中国同类第一。

超高过山车“云霄飞车”由全球知名过山车设备供应商Intamin提供，该过山车长度超过1556m，总高度77m，最大速度136km/h，这三项过山车核心参数均为国内过山车之最，为中国最高、最长、最快过山车。同时三项参数也达到国际前10的水平。

合肥乐园有世界最高、最快立环过山车“白龙飞天”、中国首台断轨过山车“龙虎争霸”，无锡乐园有世界最高、速度最快的飞翼过山车“雄鹰飞翔”，广州乐园的世界上首部双轨双车同步轨道竞速的弹射式过山车“双龙飞舞”，技术含量都非常高，均为造价高昂的全进口设备，成为乐园的主要吸引点之一。

这些乐园的设计方也均为国际知名的主题公园设计公司，比如Forrec、RVJA等。

作为一家地产公司，在文旅开发的专业技术领域，大规模直接采用国际顶级企业的设计和游乐设备，虽然付出了较高的成本代价，但换来了时间进度和项目整体安全系数，笔者认为是非常明智的选择。

高付出也有高回报。这些华丽的拼凑，在纸面方案上具有很强的吸引力，也是万达在政府端拿地的一大砝码。（实际落地根本不是那回事，但那已是后话了。）

4、万达文旅产品的实质

万达的文旅项目虽有上文所述的诸多创新，很多单体项目也以世界级标准进行打造和引进，但实际上从开始就注定了持续亏损的结局。

笔者就以最早的单体项目之一，武汉的“汉秀”为例。

（左为武汉汉秀，右为无锡太湖秀，可发现整体结构几乎没有大的变化）

整个秀场满座的收入为约94.3万/场（见上图座位图推算），那么理想年收入（100%上座率、场次不减少）为：94.3万*60%（扣除销售费用后实际收入）*376场（每年场次）=2.13亿。

但“汉秀”上座率一直不佳，再加上定价过高的VIP、VVIP更是难卖，实际年收入是远远低于理想状态的。根据运营公司总经理的一次访谈中所说：“剧场开放近5年来，共演出近1500场，迎接了来自全球180万人次的观众。”如果他透露的这个数字没有夸大的话，可以推算，运营5年来平均每年36万人次，每年演出近300场，场均1200人，上座率60%。估测年收入不超过1亿。

要知道这是一个投资26亿的项目！比当年主流大型旅游演艺的投资额整整高一个数量级！

多年来，业内对这个项目非议甚多，指出了诸多缺点，是一个公认的失败项目。那么是首富算不来这个账么？

整个开发项目被命名为“武汉中央文化区”，在此地打造一个城市的文化地标是当地政府给万达的命题作文。满足政府诉求，获取全盘的整体收益，才是打造这个项目的真正动机。首富怎会看得上卖门票赚钱？

所以老王明知结果，也要不惜代价请来世界级大师，打造世界级建筑和世界级演艺秀。外界对其亏损的非议，万达少有反驳，反倒成为老王向政府谈地价和运营补贴的一大助力。据闻每年给汉秀的补贴就达2000万。外界说万达亏的越多，或许他越开心呢？

其他的文旅项目也是一样的道理，这些耗资巨大的室内游乐项目（室内恒温项目客流再少也会有巨额能耗支出），高端进口设备拼凑的乐园，五星级酒店群等等，当地完全不可能有持续的消费能力。如果要考虑收回投资就要高定价，而有上海迪士尼在前，价格就有天花板，高定价与客流量又是互斥的，陷入死循环是必然。特别是进入稳定期后，每年客流依次下降会是大概率事件。

我相信以王健林之精明，以万达商业对全国各主要城市消费能力的掌握，特别是前期有三个文旅项目试水后，会遇到前述的这些结果，他心中肯定是雪亮的。

万达之做文旅，从一开始的内部定位就是华而不实的勾地之“饵”，只是以其强大的实力、巨大的开发规模和高效的执行力，把这个“饵”都做成了全国第一的文旅资产持有者。

所以对万达的文旅产品，我们既要以文旅业内人士的专业眼光去评判，也要要用全局的眼光，以战略思维去审视万达这些年来的发展，以及其每一个单体文旅项目。

四、万达/融创文旅城的开发效益

1、地产开发收益

得益于文旅开发的诸多优势，万达文旅城往往开盘火爆，地产去化非常快速。

南昌万达城，2013年9月开盘劲销23亿；合肥万达城，2013年12月开盘劲销50亿；青岛东方影都，2013年12月开盘劲销30亿……

我们再对比一下无锡、广州两个主力项目的土地收益。

2014年6月8日上午，无锡万达文旅城首期住宅选号开盘，面积为95-120㎡，均价7000元/㎡；商铺约70-140平，均价20000元/㎡；仅2个小时，首批房源全部售罄。

2015年12月19日，广州万达文旅城首期住宅开盘推货3000套，当日成功售出2000套，毛坯均价9500-11000元/平㎡，收金21亿元，去化率66.67%。此前已销售完950套商铺和5000套公寓。

（万达无锡和广州文旅城土地数据）

而根据以上两图的土地出让价格，无锡项目楼板价为1751元/㎡，广州项目楼板价3332元/㎡，可见获利之丰厚。

初期的获益只是冰山一角，这些文旅城项目真正的巨大收益在融创接盘收购后的财报中，得到了更全面的显现。

融创在2017年7月以438.44亿世纪大收购，获得万达文旅城91%的股权后，当年收入快速攀升达658.7亿，增长86.39%；2018年收入1247.5亿，增长89.4%。利润指标也大幅提高，2017年毛利136.3亿，毛利率20.7%，净利润；毛利311.4亿，毛利率25%，净利润174.5亿，净利率14%。

那么融创中国（01918.HK）的业绩大跃进中，文旅城究竟贡献了多少？

年报中是这么叙述的：“2017年度，物业销售收入较2016年增加279.7亿元（80.9%），……物业交付总面积增加269.9万平方米（124.9%），此乃主要由于收购万达文旅城项目权益，于收购日之2017年底期间共交付物业182.7万平方米。”也就是说，在增加的交付总面积中，万达文旅城贡献占比达67.7%。

根据景鉴智库数据，至2018年末，整个万达/融创文旅城项目共获得地产销售收入1327亿元。其中仅2018年，融创中国就获得文旅城地产销售合同金额724亿之巨。

2、文旅板块效益

再看文旅板块的业绩情况。

2017年并表后5个月收入10.9亿元，而2018年全年才录得20.3亿收入，至2019年上半年为10.8亿元，基本保持在一年20个亿的水平。如果刨去万达/融创茂内那么多商户的租金（属于城市商业），真正靠乐园赚的钱屈指可数。即使如此低的业绩，还是很多万达项目管理层通过做手脚、卖“期票”来实现的（此事后详）。考虑到万达在文旅板块的巨大资本投入和最新的游乐设备，这个成绩单只能用一败涂来形容了。

笔者就曾亲自走访过几个早期开业的融创文旅城（如上实拍图），唯一的感觉就是空空荡荡，毫无生机。

据闻2019年6月新开业的广州文旅城经历短暂的火爆后，很快变得门可罗雀，这个号称投资500亿的大项目，一天客流往往仅有500人。整个商圈空空荡荡，被商户拉横幅要求免租。（见下图）

融创2017年下半年逐步接手万达文旅资产后，并不知道文旅的水有多深，所以根据协议依然交由万达团队运营管理，维持“四个不变”：1、品牌不变，项目持有物业仍使用“万达文化旅游城”品牌；2、规划内容不变，项目仍按照政府批准的规划、内容进行开发建设；3、项目建设不变，项目持有物业的设计、建造、质量，仍由万达实施管控；4、运营管理不变，项目运营管理仍由万达公司负责。根据当时的协议，融创每年需要向万达支付项目管理咨询费6.5亿，期限为20年，总计为130亿。

但很快，眼看着文旅城管理混乱，亏损不断加剧，双方团队的矛盾也越来越深。终于以融创打破“四个不变”，在2018年10月29日宣布出资62.81亿元收购万达文旅管理板块和13个文旅项目的设计、建设和管理公司。收购完成后，万达原应收取的管理费、品牌费等，也将不再收取。

根据融创中国（01918.HK）公告显示，收购内容包括三个方面：

1、融创房地产（融创中国间接全资附属公司）收购王健林持有的成都万达主题文化旅游管理有限公司（13个文旅城的管理公司）75% 股权，并终止原商业安排，代价约为44.94 亿元。

2、融创房地产收购万达文化旅游创意集团有限公司（BVI文创）100% 股权，终止原商业安排，代价共计人民币15亿元等值的港元。

3、万达商管集团终止原商业安排，代价约为人民币2.87亿元。

也就是说用44.94亿现款，买断20年收130亿的运营协议；同时用15亿卖了万达的管理团队；2.87亿付了终止原商业安排的违约金。

融创自身缺乏文旅团队，一下子收购十几个大体量文旅综合体项目，一个规模化、体系化的文旅项目管理运营团队是必须的。融创从万达文旅接过来将近5000人规模的团队，总团队人数超过7000人。包括设计、建设、内容、服务、运营等完整团队与体系能力。所以选择接收原万达文旅集团的整套文旅运管团队是必然之举，但也只是权宜之计，原管理团队的大洗牌在所难免。

2019年1月，原万达文旅总裁金民豪离职。此外，南昌、西双版纳万达乐园总经理被免，南昌万达乐园的大客户部负责人等高层也被免职，南京万达总经理自主离职。此后又有多位原高管陆续离职，原万达文旅的管理层被清洗了一遍。（关于这些万达的弃子，后文再详述。）

眼看文旅板块年报难看，如何挽回如此惨淡的经营业绩呢？

已完全接手管理大权的融创文旅开始病急乱投医，谋划转变。他们做了两方面重大调整。

其一，改变经营模式——从主题公园传统的通票制模式逐步向“0元入园”和“分票制”的开放式运营模式转变。通俗的说，就是不再收一玩到底的大门票，改收单项目的小门票。

第一个放开门票的（或者说经营效益最差的）是西双版纳融创乐园，2019年3月30日正式实行开放式经营。两天的4月1日，南昌融创乐园也正式施行免门票政策。从此一发不可收，至2020年1月8日，全部7座文旅城全部采用了开放式经营模式，且未来新开文旅城也将采用此经营模式。（见上表）

根据融创自己的说法，这一创新举措，源于融创乐园半年多以来对“开放式经营”模式积极探索的结果。正在全国提升推广的假日经济、夜间经济，也在“开放式经营”的融创乐园里被一一激活。（融创中国2019年9月11日集团新闻）

前文产品部分介绍过，万达/融创文旅城建有大量的休闲度假业态。所以融创文旅“跳出乐园、发展乐园”的大胆尝试，目的应是为了促进二消，来弥补乐园门票的损失。

愿望是良好的，现实是残酷的。

从实效来看，远不及预期。这些开放的乐园多成了市民散步和大妈跳舞的“人民公园”，貌似客流有所提升，实际经营效益每况愈下。

（免费入园后，参与者不多，围观者却不少；50元/次过山车几乎没有人排队。图片：环球旅讯）

有媒体在11月中旬的走访投资规模最大的广州文旅城，看到有些家庭在项目入口处知道一个项目就要花几十上百元之后，便带着孩子离开了。不少游乐设施虽然围观者不少，实际上参与的人并不多，单价在40元以上的项目排队人数更是寥寥可数。

“开放式”经营多见于旅游景区，特别是部分古镇，因为这类景区本身游乐内容不足，营造的只是一种环境和氛围，日常维护成本也很低，更多是靠精致、有地方文化气息的各类商户来留客和增收。

而主题公园的游玩性质，以及造价、运营和维护成本与古镇类景区是完全不同的。收取通票的模式之所以是国内外几乎所有主题公园的行业通例，因为那是市场规律的必然选择，单项收费除了会大幅度降低设施坪效，影响游玩体验和整体营收外，无法带来任何好处。

要知道“夜间经济”是建立在日间能够充分留客的基础之上。如果连基础都做不好，谈何激活二消？现在炒作“夜游”更多是概念炒作，不切合实际追概念的结果就是自己掉到坑里去。

融创此时真正该做的应该是通过对定位、营销、内容等的全面优化，来增强吸引力和游客黏性；对运营团队进行系统化的改进和培训，来适应同时管理多个大型综合性文旅项目的挑战。

所以最后事实证明这是一个非常外行的“探索”。如果连免票打开大门这种最后、最激进的方式都无法挽回颓势，那对团队和外部渠道商都会是信心的一大打击，未来挽救项目经营更是难上加难了。

其二，改变经营思路——从强化营销培育市场，变为压缩成本，特别是营销费用。

万达经过多个从失败到成功的项目经验，多年的经营数据积累，对于文旅是一个需要长期培育的市场有较为清晰的认识。特别是万达文旅城都是消费金额较高的主题游乐、演艺和高星级住宿业态。所以在每个文旅城项目都编列了1亿以上的营销预算。

融创从未经历过文旅开发，加之对原万达管理团队的不满和蔑视（具体事例后详），使得他们对王健林的文旅经营思路进行了全盘否定。认为首富被下面的这帮职业经理人给骗了，大家都知道营销广告的回扣是很厚的。既然开源不行，那就节流。于是经营预算被全部推翻，每个项目只剩下几百万的量级。这也是直接造成各文旅城经营后继乏力的重要原因之一。

五、豪华弃子，万达的文旅团队

文旅城经营中出现的种种问题，固然有其本身只是作为拿地之“饵”的商业模式和产品定位的留下的先天缺陷，那么万达文旅团队在此中是否有责任呢？

我认为也可以从多方面去客观评判。

1、万达文旅团队有很强的执行力。

强大高效的执行能力一直是整个万达集团的企业文化和核心竞争力之一。在全国同时推开这么多大型文旅开发项目，在中国是空前的，也是远远超越了传统旅游开发企业的节奏。

比如我们说说旅游圈内比较顶级的开发团队。

陈向宏团队从1999年开发乌镇伊始，到2001年乌镇东栅开园、2006年乌镇西栅开园，再到2014年古北水镇开园，用近16年的时间打造了2个景区。而他的下一个项目濮院古镇2020年能否竣工开园依然是个疑问。

灵山集团吴国平团队从1994年灵山大佛奠基起，到1997年大佛建成开光，2003年以“九龙灌浴”为核心的灵山二期建成，2003年以“梵宫”为核心的灵山三期建成，形成了目前的灵山胜境景区。再加上轰动一时的“灵山小镇•拈花湾”，以日系奈良仿唐风格突破了我国传统旅游小镇都是明清风古镇（仿古）的思维定式，经过5年打造在2015年11月开业。算起来用近19年的时间打造了2个景区。

而万达可以在2013年起同时签约如此多的大型项目，同时并行开发，以每年一到两个的频次建成开业。这种能力在业内我尚未见过第二家。同是百强地产公司的山水文园想学万达，结果学了个四不像，彻底玩脱线了。可见景鉴相关文章：

在万达集团内部，有一套非常严格的高执行力体系，所有的项目甚至到会议都有严格的“销项法则”，也就是完成一件事就核销一件，然后再做下一件，并且每件事情都有具体的完成时间和指标。

对于文旅城这样的大项目来说，从一开始确定最终开业节点后，就开始进行计划分解，费用分解，指标分解，明确每个环节达标的时间节点、责任人、完成情况。所有细节都是这样拆分，设定执行和考评标准，每个团队和负责人都有具体的指标，如果到点没有执行好，就会有绿灯、黄灯和红灯制度来一步步警示你。这与文旅产业慢工出细活的精神完全相悖。

而这些文旅项目的最终节点，据闻从一开始就是由王老板就与地方领导谈定的，部分项目的时间点往往与某些地方主官的履新时间有非常巧合的接近，有兴趣的读者可自行查询。

作为执行团队，采用模块化，设备拼凑堆叠的手法，是非常高效的选择。在保证进度节点的前提下，让每个项目都有一定的产品创新，是非常不容易的。所以虽然业内有很多对其产品设计和品质的质疑，但放在这样的前提下，我觉得是非常可以理解的。

2、万达的进入对行业人才队伍的影响

很多主题公园圈内朋友都以较为负面的口吻与笔者谈过万达对行业人才队伍造成的影响。简单地说，万达往往以两三倍的薪酬从他们那里挖走了不少人。

同时开业如此多的主题公园，对各级的运营人员需求量可想而知，财大气粗的万达成了整个行业的挖墙脚大户。同时也带得整个行业薪酬飙升，各家企业为了留住人才，人力支出大幅增加。面对这么一个突然冲进来的“野蛮人”，各家业内企业自然会有排斥心理。

即使这么干，依然无法填补巨大的缺口，于是出现很多跳级使用，原来的小兵成了主管，原来的主管成了部门经理，还招了一堆跨行业完全没有相关经验的人。这样的团队来源各异、缺乏磨合、短期拼凑，也没有经过长时间的历练、培训和择优筛选，直接赶鸭子上架，这也是万达文旅的运营管理问题重重的根本原因之一。

有一次某行业企业的老总和笔者吐槽过一件趣事，融创文旅的某高管原先只是国内某老牌主题公园企业的一个拎包的“小朋友”，基本没什么业务能力，可没过几年居然在万达融创扶摇直上，成了常常会碰到的业务负责人，专业能力却没见有多大长进，沟通困难常常不知所云，官架子反倒是最大的进步。

事分两边看，王老板砸了那么多钱让这样一个经验不足、临时拼凑的团队练手，还支付了高额的薪资待遇，对于他们来说，或许也是在职场道路上的一件幸事。万达也为行业培养了更多有实践经验的人才，为行业发展作出了一定的贡献。

3、充门面的大牌高管

运营必然面临亏损的项目，带着七拼八凑的团队，万达文旅板块的分管负责人显然不是个好干的差事。或者说，是个“坑”。奋身跳坑的，一个个有着光鲜的履历。

比较典型如唐军（2012年12月-2015年1月）和金民豪（2016年10月-2019年1月），都是万达高薪从迪士尼挖来的高层。

唐军在华特迪士尼任职17年（1993-2010），担任中国区事务高级副总裁。负责制定并协助执行了迪士尼各项业务在中国的发展战略与实施策略，其中包括电影、电视及广播媒体、演出、消费产品、音乐、出版、互联网、主题乐园及度假、企业战略合作伙伴、企业品牌管理、企业战略采购、知识产权保护等等，同时全权负责并成功管理了迪士尼与中国中央和各地方政府之间的合作关系，是推动迪士尼落户上海的关键人物。迪士尼落户上海谈了10年。他

更多是在企业管理和业务拓展，并没有太多文化旅游项目，特别是主题公园产品的打造和运营管理经验。而在跨国业务和外交能力方面却非常突出。

金民豪有着快消品（可口可乐）和旅游双重背景，曾在香港迪斯尼乐园度假区担任行政总裁达8年（2008-2016），也是迪士尼乐园的首名华人行政总裁。2008年8月获委任为香港迪士尼乐园度假区行政总裁。他就职后的第四年，香港迪士尼实现自开园以来的首次盈利（1.09亿港元），而在2014年更是创下了54.66亿港元的业务收入纪录，同期盈利为3.32亿港元。2016年3月离任时，香港迪士尼2015年度共有680万人次入场，较2014年750万下跌9.3%，总业务收入也回落至51.14亿元，跌6.4%，净亏损达1.48亿元。‧

世界级的项目、世界级的设备、世界级的设计团队，再加上世界级的团队Leader，这就是万达对文旅城的全面包装。看似万达为此付出了很多钱，但这些是转嫁在地方政府给予廉价土地之上，最终由购房者来承担的。

但大牌高管并没有给万达文旅带来多大的提升。

2014年，武汉汉秀和电影乐园两个投资数十亿的重量级项目成为唐军的滑铁卢。12月20日，武汉电影乐园开业当天，部分游乐设备停运、音响失效，状况百出。随后的一个月时间里，由于两个项目定价过高、产品体验效果不足，市场反应非常冷淡。平心而论，部分问题作为第一负责人，唐军难辞其咎，但在项目打造和运营方面本就非其所长，项目节点太紧，团队磨合又很不足。而项目定位偏差的问题，前文已剖析过，不应该算到他的头上。但不管怎么样，这个“锅”显然需要唐总背上。

在2015年1月20日万达集团年会上，王健林对唐军主抓的武汉电影乐园及汉秀项目，几乎不留情面地一顿痛批，让唐军极为难堪。不几日，唐军黯然从万达离职。

唐军的离职加重了外界对汉秀、电影乐园两个项目亏损的报道，是否对王健林后续借此拿地压价更有利呢？那我就不知道了，呵呵。

到了金民豪的任内，据闻用了大量亲信和快消品的人做高管，为达成指标采取不正常手段虚增收入，导致各地万达乐园陷入经营危机。比如2017和2018年，各地乐园都提前超售大量期票。什么是期票呢？就是把来年的门票，以较大的折扣放在当年卖。其中尤以南昌项目为最，寅吃卯粮到了难以为继的程度。有媒体曾爆料：“2018年，九州通为南昌万达的主题乐园冲业绩3000万元，驴妈妈为南昌万达乐园的海洋乐园冲业绩6000万元。”为了让渠道商预付几千万的票款，据闻这些收入都是以极低折扣销售的。

为什么会落到卖期票的地步呢？因为指标完不成，甚至到了完全不现实的地步。如果完不成指标，当年就得走人。

那为什么指标会定得如此之虚？这又回到上文所说，从一开始的乐园定位和结构，这就是一个必然巨亏的项目，而要达到盈利，收入指标必然远远偏离实际。更不用说运营团队本身能力就很成问题。

所以就形成一个死循环，为了实现业绩而造假，明知会给未来运营挖坑，反正混一年拿一年高薪。老王把他们当做弃子，他们也从没打算给万达打长工，谁都不傻。

融创在收购前并不明白此中道道，交易完成一年后才反应过来，已经很难补救了。到2019年1月，以金民豪的离职和南昌、西双版纳万达乐园总经理被免，算是给了一个说法。

六、文旅城的结局

万达文旅城的结局大家都知道，万达以438.44亿打包卖给了融创。但并不是因为这些项目做得不好，正因为好、正因为有巨大的利益，才有人来溢价接盘（相较净资产）。而资产包中的77个酒店，先是融创不想要推给富力，又被李思廉从335.95亿砍价到199.06亿元。

得意忘形，祸从口出，如果不是因为一些不可言喻的原因，老王绝不至于如此贱卖。（商人少去大学装逼）

但我一直在想，如果不考虑非正常因素，按照既定的方式运作，万达文旅城的结局会是如何？

看至此，大家都很清楚，一旦文旅城的地产全部卖掉，剩下的自持部分必然是一个持续亏损的大坑，会无止境地稀释地产获取的利润，拖现金流的后腿。要避免这样的结局，或许有两条可走的路：

其一，继续与地方政府进行博弈，要么政府提供补贴继续运营（类似武汉汉秀），要么任由乐园项目公司破产，烂摊子依然要由地方政府收拾。毕竟这本来就是为地方造的政绩配套，万达也已真金白银砸了几十、上百亿进去。

其二，在业内只看到万达靠文旅城赚取大笔收益，而文旅板块各种问题并未暴露的时候，找其他地产公司做“接盘侠”，在形势大好的时候退出，不去赚最后一个铜板。就像李嘉诚当年一样，当时大家都不理解，认为他错看形势损失收益，可多年后的现在再看呢？

现在对接盘的融创来说，“肥肉”差不多吃完后，还有“骨头”等着它去啃。