北大教授谈996：中国企业家平均睡眠时间仅5.3小时

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作者|仲为国（北京大学光华管理学院组织与战略管理系助理教授）

在近日举行的第12届绿公司年会上，马云重提“996”并认为企业家必须做得比“996”更多，员工才能活得更好，社会才能更加进步。近期，网上关于“996”的讨论一直热度不减，一场关于“奋斗”和“生活”、“工作”与“健康”的讨论，引发了人们的共鸣。

·主流媒体大多“三观正确”——奋斗值得提倡，但涉嫌违法的996当然要交由法律处理；

·商业媒体以及自媒体大多从事件的反面思考，尤其是从雇主—雇员阶层对立的角度狠批“资产阶级”对“工人阶级”的新式剥削；

·也有学者理性中立，从学理上和在中外比较的基础上说明996不仅无益反而有害。

基于对后现代社会时代特征的理解，北京大学光华管理学院组织与战略管理系助理教授仲为国尝试从战略管理的视角，为“996”问题论争所引发的管理难题探索可能的解决之道。

以下为观点全文：

企业和员工既是社会转型的驱动力量，又都是社会转型负面作用的承受者

我们目前处于由现代社会向后现代社会的大转折与过渡中。现代社会的典型特征是生产力随着科技的发展而快速提升与释放，处处是创新、创造和活力。社会持续进步和发展，在思想上崇拜理性（尤其是工具理性），人性不断得到解放，人们所思所想体现出主旋律声音的和谐、统一、与宏亮。

这种现代性体现在工作场所就是人人奋斗、努力，相信人定胜天，通过努力可以实现人生自由的终极梦想。在此背景下，加班、熬夜，抑或其他为工作而牺牲自我的行为，被认为是一种美德。物质极大丰富、阶层流动通畅、以及良好人际关系等工作所带来的回报，让个体来不及或顾不上思考生命的终极意义。

“良辰美景”在后现代社会发生了本质变化。“人人生而平等”仅仅是一种人类制度安排上的美好愿望——制度仅能赋予平等的基本制度权利，却不能否认个体在资源和能力上的先天差别；制度仅能保证每个人受教育的基本平等机会， 却不能代劳个体在后天学习上的努力；制度仅能约束企业要求员工工作的时长等权益，却不能消除员工加班的自愿行为。

每个人都想过好日子的渴望与物质世界的有限性之间的矛盾越发凸显。不仅个体发现“努力不是万能的，不努力是万万不能的”，自我日益成为社会机器的螺丝钉，而且企业也陷入到你死我活的竞争怪圈中。个体开始对旧有的主流意识形态产生厌倦与怀疑，对自我价值的诉求超越对社会发展的责任担当，中心价值观演变成多元价值观。

于是，企业埋怨员工不够照顾“兄弟”，没有“大局观”，怎么我保障你美好生活，你反而得寸进尺、以怨报德？员工埋怨企业“毫无人性”和道德绑架，免费晚餐等营造的“我们是一家人”本质上是将企业置于真实家庭的需求之上，工作由此变成是消耗家庭、攻陷亲情的“罪魁祸首”。

企业和员工既是社会转型的驱动力量，又都是社会转型负面作用的承受者。更为重要的是，在现代社会中企业—员工关系的冲突也大量存在，但信息孤岛等效应导致多元价值的声音无法在主旋律中得以体现。

然而，后现代社会基础设施（如信息技术）尤其是移动互联网背景下自媒体的高度发展，使得每一群体的价值主张都能在更广大的舆论场中随时、随地得以宣扬。柏拉图崇尚辩论，“用言语赢得人们的心”，而辩论所需的古希腊广场在移动互联网上比比皆是。如果说10万+的帖子是一个广场，8亿网民参与就意味着能在8000个广场同时进行辩论。

在此背景下，我们便不难理解为何马云反复解释其谈及996的初衷，而舆论始终不“原谅”、甚至不倾听——只要有“马云”和“996”两个关键词，便“群情激昂”、恨不能“唾之而后快”。纠结于口舌之争，无益于解决问题。

改变衡量成功的单一维度标准，引导企业和员工向包容、多元、和谐、互选方向发展

基于对后现代社会时代特征的理解，笔者尝试从战略管理的视角为996问题论争所引发的管理难题探索可能的解决之道。

从企业方面看，亟需改变追求竞争优势的管理观，充分认识到价值共同体是后现代社会组织发展的未来，进而实现价值驱动的发展模式。绝大多数的教科书对于战略管理的定义是以企业绩效为落脚点的，而现实中大多数企业痴迷于、以致迷失于“超级竞争”。

中国过去四十年的爆发式增长，导致类似以竞争优势定义企业、强调竞争导向、我的成功必须建立在你的失败之上的丛林法则大行其道。然而，竞争仅仅是我们实现意义的过程，而非最终结果；是完成使命的工具，而非使命；是影响发展的环境要素，而非发展本身。

IBM公司的使命“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”，显然不是通过竞争，而是通过坚持企业价值贡献实现的。

由此，企业最需关注洞察服务群体的价值主张和根本需求，并将企业的价值主张与其相匹配，将实现此价值主张贯彻企业所有活动。在供应商、消费群体、公众等利益相关者价值主张多元化日益明显的趋势下，市场无需全局有效，甚至于其有效性根本无需客观，而只需被某些利益相关者认同，凡认同者即伙伴——持此同一价值主张的员工、消费者、供应商、甚至竞争者共同构建出圈层内的有效市场。

在把握特定价值主张趋势的前提下，充分挖掘、拓展企业核心能力，保证更好地传递与实现企业的价值主张。后现代社会最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。认识并利用此趋势的价值驱动型企业能较大限度地降低企业与员工在工作意义上的冲突：企业和员工的价值主张彼此一致，企业存在意义和个体生命意义实现了统一。

同时，一以贯之地动态保持企业价值主张的独特性和吸引力，以不争达至无人能争。在群体价值多元的今天，如何通过资源匹配、核心能力构建与运用实现企业价值与群体价值的动态契合，同时保持企业价值主张的独特性与吸引力，是后现代社会企业发展的关键。

能在构建、传递、实现价值主张等方面做得好的企业，是那些敢于将选择权交给具有同样价值主张的员工群体或“部落”。一旦被员工群体接纳与承认，企业与该员工群体融为一体，成为特定价值主张的共同体。

高层管理人员负责“做梦”、中层管理管理负责“解梦”，而普通员工负责“圆梦”——“同一个共同体，同一个梦想”——中高层管理人员可以及时反馈价值战略执行的信息，保证符合企业价值主张；在执行战略措施的同时，普通员工也能及时反馈特定价值群体对于企业价值主张及具体措施的态度，提出更符合群体需求的价值新主张。

倡导“有限消费、低价+优质”的好市多（Costco）依靠自己独特的价值主张，深获8100万美国中产阶级会员的青睐。正是同样信奉“简单生活”价值观的员工与企业构成价值共同体，方才成就其为美国零售业的巨头。

从员工方面看，认清依靠“劳动红利”的时代已经过去，未来属于专业主义的知识型员工，持续提升核心竞争力，选择价值圈层内不断增值。“996”论争的一个焦点是员工有无选择的自由。自由意味着你有说“不”的权利。

首先，我们要有说“不”的动力。从某种意义上说，“996”反映的矛盾也是我们教育体系的失败，听从家长和老师安排，误打误撞进入一个专业或工作，从未来得及思考自我价值和专业/工作的关系。对于生命意义和工作与此意义关系的思考，从来没有像今天这样重要。我们需要找到自我的价值体系，然后寻找到尽可能符合此价值主张的工作和企业。

其次，我们要有说“不”的能力。在现代社会中，单纯依靠劳动力的员工可能仍然有说“不”的权利。但在后现代社会中，社会发展已不再单纯依靠劳动力，而是青睐具有专业知识、在某一领域甚至是专家的员工。知识是迭代的，需要不断学习，但员工持续保持核心能力的目标不是为某个企业服务，而是为与知识背后的价值主张得以持续实现而努力，因此员工完全可以离开那些实施“996”却有损其价值主张的企业。

从政府方面看，改变衡量成功的单一维度标准，引导企业和员工向包容、多元、和谐、互选方向发展。全局性的结构调整使得以往“靠政府”（用政策红利做“倒爷”，专注政府关系）、“吃市场”（短缺经济，靠一个产品或广告吃遍天下，专注市场营销）、“盯同行”（把降价用到无“底线”，专注产品模仿）的发展已经成为历史。

以创新驱动发展的宏观战略，需要创新主体在思想上首先获得解放。过去那种单纯以“大”、“快”、“强”为评判标准的成功法则，需要让位于对于成功定义的多元包容文化。

在遵纪守法的基础上，我们应鼓励对于成功的多种定义，尊重个体对于生命意义的认识，为个体和企业在价值主张的互选上创造更好的条件。也许詹姆斯·苏兹曼的《不富足也丰裕》值得我们思考:非洲南部的布须曼人对打猎能手存在着集体约束——越厉害的猎人，会受到越多人善意的嘲讽——保证整个社会的公平与适度竞争。

价值主张多元化时代，企业家应构建价值驱动的发展模式

回到马云关于企业家“996”的话题，企业家确实需要比员工的“996”做得更好才可以。

笔者收集的120多位中国企业家的作息时间数据表明，企业家的平均工作时间11.28小时，平均睡眠时间5.33小时。

利用国务院中国企业家调查系统连续6年对33413人次的企业家跟踪调研数据，他进一步发现，企业家的时间分配呈现出较为稳定的“倒金字塔”结构：4.5：3：1.5：1，这个比例依次对应的是企业在内部管理，营销、采购、投资等外部活动，与各政府部门打交道，以及包括学习、思考前进方向在内的战略相关活动。

这一结果反映出我们的董事长、总经理过多地将自己的角色定位成了管理者而非企业家——埋头于正确地做事，却不一定做正确的事。时间与注意力是我们最宝贵的资源，理想的时间与注意力分配是“哑铃式”结构：一端务虚（学习、思考前进的方向），一端务实（执行层面，制度、文化、人的管理）。

在价值主张日益强势的今天，企业家更需要虚实结合将有限精力投入到三个方面：

价值主张，构建共同体——哪些“部落”的主张和企业存在价值相匹配，持续不断、随时随地思考、再认识、突破认知边界。企业家不是预言家，能够看透未来，但必须是观察家、思想家，居庙堂之高仍需知江湖之远，时刻紧贴技术、市场的最前沿，把握时代的脉搏，见微知著，捕捉并构建能吸引“同伴”的价值主张。

机制设计，传递价值——更加娴熟地设计组织以促进价值主张的内部一致性、外部一致性、和动态一致性。企业家不是上帝，仅靠顶层设计就能实现所思即所得，但需“眼观六路、耳听八方”，抓大（价值主张）放小（具体实施），鼓励自下而上的信息反馈与价值重构。

分配资源，实现价值——将关键资源与核心能力运用到与价值主张一致的方向上。企业家不是造物主，可以无中生有，但需明确符合价值主张的资源与能力从哪里来，在自主发展、干中学、合纵连横、以及“买买买”之间腾挪自如，和更多的“伙伴”形成价值共同体，更需掌握这些资源与能力到哪里去，使价值实现成为一种有“预谋”的自组织过程。以“天下信息皆为可得、皆为可用”为使命的Google崇尚“不作恶”。

尽管此原则屡次受到质疑和挑战，但其早期确实吸引了大量追随此价值观的工程师。同时，为了保持其创新势头在组织设计上允许所有员工20%的时间用来做自己的创意，达成的效果是其50%的创新产品（如Gmail、Google新闻）来源于这20%的自由时间。

社会大转型的时期，没有哪个企业或个体是可以独立的。认识清楚价值主张多元化时代的到来，我们便更能领悟到个体自我意识的重要性。基于现代社会思想建立起来的竞争优势理论和实践已经不再符合未来发展。重新思考生命和存在的意义，构建价值驱动的发展模式，让我们一起迎接美好时代的到来：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。竞争优势已死，价值共同体永生！

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