如何［分层］管理员工——没有不给力的员工，只有不会带队伍的管理者

2016-06-24 杏林学堂 杏林智库

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案例

林刚是某制药公司华南区经理，手下管理着近20名员工。由于华南市场是该公司的主要市场之一，所以公司对他的工作非常关注。公司最高层更是对他寄予了很高的希望。

他是几年前被任命为华南区经理的，他的上任也受到了华南区员工的欢迎，在工作上也得到了他们的鼎力支持。在员工的印象中，林刚是一位讲感情，很“富有人情味”的领导。

在华南区员工中，大部分人的工作热情和工作能力都得到了各级领导的认可，但有少数几个员工工作效率低下，最要命的是这些人对工作漠不关心。

柯枫云就是其中最典型的代表。他不仅不能完成公司下达的销售指标，有时甚至连林刚交待的工作都不能完成。林刚找柯枫云谈话，明确告诉他应该达到的目标和标准，但几个月过去了，见效甚微。林刚在心里甚至想到了对柯枫云解除劳动关系，但想到“以人为本”的管理原则，他打消了这个念头：会不会是自己的管理风格和方法出了问题呢?

林刚想，医药企业的销售工作比较复杂，需要一定的专业知识，柯枫云要真正上路可能还需要一个过程，作为领导，自己不能心急。林刚决定不再向柯枫云等人施压，而代之以更加友善和坦诚。对员工，尤其是对那些成绩较差的人，他更加关心他们的生活，理解他们的感受。希望通过此举让他们了解自己的苦衷，迅速进入工作状态，取得较好的工作业绩。
但是，情况的发展并不如林刚所愿，领导风格的改变并没有带来管理效果的提升。相反，不仅柯枫云等业绩较差的员工的绩效没有提高，其他表现较好的员工的业绩也比以前出现了不同程度的下滑。林刚隐隐觉得自己的管理风格和方法出现了问题，但又不知出在哪。

对此

有管理专家将员工在企业的成长过程分为了4个阶段

在第1个阶段，员工有提高绩效的意愿，一心要证明自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。但由于到公司工作时间不长，有些情况不太了解，他们还没有能力出色地完成工作。
在第2个阶段，员工初进企业时的热情渐渐地消失，因为他们发现自己所选择的企业其实并不如自己所愿，在有些方面甚至让自己失望。这时，有的人会对自己当初的选择产生怀疑。在这个阶段，员工一方面没有完成业绩的愿望，另一方面其能力又没有得到提升，无法取得好的工作绩效。
在第3个阶段，员工慢慢能胜任工作，渐渐离开领导者的庇护，自己作决定，但此时他们会出现信心不足的情况。
在第4个阶段，员工一步步走向成熟，此时他们渴望得到领导的信任和授权。

可见

在上面的案例中，柯枫云明显处在第2阶段中：他既没有完成工作绩效的愿望和信心，也没有完成绩效的工作能力。

那么

再来看看林刚的管理风格和方法是否得当呢？

我们知道，领导者的职责是制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核和奖励，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等，这些事都是领导者日常工作的一部分。在管理理论界有人把管理者风格分为以下4种：

第1种是告知式，通常会告诉下属要做什么、什么时候完成、怎么做等。这种风格和方法是一种自上而下的要求、指挥式的管理。最基本的特点就是上级说，下级做，以服从为主。
第2种是推销式，领导者在做决定时通常会征求下属意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策控制权仍然掌握在领导者手中。
第3种是参与式，即多支持，少指导，尽量让下属参与进来，创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
第4种是授权式，领导者让下属自行决定怎么做，将决策权完全交给下属，给下属一个广阔的发挥平台。

总之

对于管理者来说，管理风格应该与被管理者在企业中所处的不同阶段相适应，不能太超前，也不能太滞后。否则都取不到良好的管理效果。
当员工处在第1阶段时，领导者应该明确告知他们的工作目标和自己对他们的要求，及时对他们发出工作批示，这样才能取得更好的效果。
当员工处在第2阶段时，领导者应该对他们做好解释工作，从而将员工的思想统一到企业的目标上来，同时还应该加强工作指导。
当员工处在第3阶段时，领导者应该鼓励员工解决问题。
档员工处在第4阶段时，领导者则要采取信任管理，将工作直接授权给员工去完成。当然，领导者需要做好监督和考核工作。

分析

从案例中的情况来看，处在第二阶段的柯枫云，由于对企业心灰意冷，他既没有完成业绩的愿望，也没有完成工作绩效的能力。
而在此情况下，作为大区经理的林刚所采取的管理风格却是第三种乃至第四种。这显然是柯枫云不能适应的。
对柯枫云来说，他可能更习惯于领导直截了当地向他传达自己应该达到的目标和标准，而在工作的纪律和习惯方面，要像对待初级工那样，多加监督和考核，使他在工作上形成压力，不致出现工作懒散的现象。
对柯枫云而言，因他的能力并没有达到较高的层次，所以对他不能采取授权式的管理方法。
而对那些工作比较主动，工作能力也较强的员工，林刚此前采用的是授权式的管理方法，工作一旦授权，不过多地过问工作过程，所以他们的业绩此前也一直较好。
但自从林刚改变管理风格之后，他们也存在一个适应过程，领导的友善、坦诚和关心，被他们理解成了对工作不放心和干预，所以他们不能放开自己的手脚，致使业绩出现下滑。

因才管理

林刚如何才能取得良好的管理效果呢?一句话：因才管理。也就是要针对每个人不同的情况进行管理。但这句话说起来容易做起来却很难。因为作为管理者，他们的管理风格都形成了不同程度的定势。
比方说，有的管理者比较适合监督式、手把手式的管理，要让他们在管理工作中进行授权管理，可能比较困难。有的管理者习惯了授权管理，要让他们在实际管理工作中去手把手指导下属，对他们来说可能也不是一件容易的事情，这既让他们感觉到管理工作很累，也可能让他们感觉到专业上力不从心。
因为不是每个管理者都对自己所管理的工作很专业。作为管理者，他们最重要的工作是管理好人，发挥好人的能动性，而不是具体的专业指导。
因此，对于管理者来说，要根据员工的不同特点，适度调整自己的管理风格，不能一刀切。

另外，在对员工进行“分类管理”时，管理者一定要讲究管理艺术，不能让员工有“厚此薄彼”、“不公平”的感觉，要让他们了解自己的良苦用心，真正促进企业管理水平的提高。

来源：中国医药联盟

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