当企业面对竞争，数据分析师可以想什么办法
作者：陈老师
8年经验数据分析师，资深业务顾问。
个人公众号：接地气学堂
这是陈老师《经营分析启蒙课——跟着大妈学月入三万做煎饼》系列第十篇
第一篇戳：听了煎饼大妈忽悠，你也推着小车上路以后
第三篇戳：五步构建经营指标，拒绝分析不接地气
第四篇戳：你是布谷鸟型数据分析师吗？停止整点报时，从理解业务开始
第五篇戳：边浪边学习的秘籍！不看又亏一个假期
第六篇戳：那些河南美食背后，深藏的经营道理
第七篇戳：无脑分析与靠谱结论之间，差了多少工资？
第八篇戳：那些小城里的分析大师们为什么发不了财？
第九篇戳：经营不好到底赖谁？数据戳穿那些常见理由
陈老师上一系列长篇连载《做一个人见人爱的数据分析师》，戳：做一个人见人爱的数据分析师，从让销售满意开始
当企业面对竞争，业务部门的直观想法可能就是：“最好的办法，就是炒掉数据分析部门。这样我们的成本就低了，打价格战就更有底气了！”好吧，确实历史上相当长一段时间都是这样。企业经营遇到危机，先炒研发，再炒营运，再炒市场，反正理论上企业只要留下销售就能活了。
然而，真实的问题是：为什么非要打价格战打到奄奄一息，才想到剜肉补疮。之前都干什么去了！正是因为长期粗放式经营导致利润空间耗尽，才有后边的各种狼狈。感谢近年来的消费升级趋势，不止一次的向大家证明：卖的越贵反而越有人买！这才使数据分析师们有了更大的生存空间。
——回头继续说煎饼——
比如，经过上一篇的认真计算，煎饼大妈发现，对面新开张的手抓饼小摊确实分流了低谷期的消费。当高峰期大家都在买东西吃时没感觉，但是晚饭以后稀稀散散的人群，却更多的选择手抓饼。通常晚饭点后的低谷期还能卖半桶=200块收入，现在只有100多了。大妈觉得特别不爽。这时候一堆老乡就开始叽喳：
A说：“这还不简单吗，怼他X日的”
B说：“人家招牌大，吸引人，咱也改”
C说：“人家里边加各种小玩意，咱也加”
D说：“人家最便宜的卖4块，咱也降价”
E说：“不用理他，人都是图新鲜，过两天就没戏了”
F说：“现在人谁还吃煎饼，咱改也改行做手抓饼得了”
作为数据分析师该说什么？？？
——评估竞争态势——
分析问题，要先定方向，再考虑细节。因此面对众说纷纭的意见，数据分析师第一件可以做的，是评估目前竞争态势。当对手出现以后，是否就会打的我们活不下去？是马上就致我们于死地还是慢性毒药？在我们被弄死前，还有多少市场，多少利润空间可以做调整？这些都需要数据说话。
需要注意的是，大家都能注意到白犀牛——那个直冲过来的巨大挑战。却会被温水煮青蛙煮死。所以评估竞争态势不能只看纸面上短期内经营业绩变化。而是要分三个层次：用户层，看对方的客户群体，是否对方吸纳特定客群更有力，是否我方核心客群在松动。产品层，是否对方找到了撬动需求更有力的产品，我方爆款变得平庸。运营层，是否对方运营资本更厚，能经得起更激烈的市场冲突。
如果只是服务煎饼大妈的话，这个工作相当容易做。一个精明的数据分析师只要蹲在煎饼摊观察俩小时，就能大概算出煎饼流水，还能观察出购买客群特征，从而做出初步判断。但真到企业层面竞争，有可能需要多维度收集数据，包括对方财报（公开收集），对方用户研究（市场调查），对方的产品结构（爬虫），多管齐下，才能深层次洞察。
——评估措施效果——
经过第一步评估，发现：虽然目前仅影响低谷期业绩，对总业绩影响不到10%，但确实在路人有的选择的时候，会更选择手抓饼。这就说明长期来看我们肯定会越来越失去用户。那么推算一下，一旦遇到经营环境变差，街道流量减少，我们损失的业绩会更多。这种情况大妈是认为不能接受的，所以考虑采取对策。这时候数据分析就能进入第二阶段：措施评估阶段。注意，这里是评估，不是自己拍脑袋。最好让业务部门先给方案，至少是先给方向，数据分析师再给评估意见。
当然，为了分析方便，在拍脑袋的时候可以提醒大家注意逻辑和数据。比如改进点可能有好多个，按照吸引—促成—转化—二次购买的逻辑，我们可以分成至少五个阶段：第一，做个新招牌（吸引顾客到小摊上来）；第二，美化小摊（吸引顾客下单）；第三，促成话术（踢临门一脚，促成交易）。第四，提供多样化产品（提高转化率）。第五，提供有品牌名称的包装袋（提高知名度，培育忠诚度，促成二次购买）。
五个阶段中，又有某些阶段能拆出子阶段。比如美化小摊，可以提供摆设样品，清洁台面，提供价目表；比如促成话术，可以分成顾客主动询问的时候如何回答，顾客还在犹豫的时候如何促成；还可以分男女，比如男性可以建议加个肠好吃，女性可以提示能只买半个，很便宜。比如提供多样化产品，还能区分辣酱/非辣酱，半个饼/整个饼，是否额外加料等几种。
这样的区分阶段，区分每个阶段做的事情，可以为后续分析提供丰富的假设和线索。在执行的时候分的越细，越容易在执行后对比每个动作有什么效果，从而做出科学的评判。当然，煎饼大妈无法记录用户的互动数据，更多是评感觉，看业绩线判断效果。但在企业里，我们可以做数据采集的时候，就能很细节的考核每个动作的效果，考核整个流程的转化率，看哪些环节，哪些动作能起到重要作用。从而避免事后评估的时候陷入只会讲高了低了的窘境。
——积累应对经验——
大妈发现，单纯提示可以加个肠似乎对业绩影响不大，上了招牌就效果大不一样了。清洁了台面以后，业绩提升更明显了。于是笑逐颜开，默默记下：还是得做个招牌管用。
作为数据分析师，显然我们不能满足于这种简单结论，我们可以给这次改进贴更多的标签。比如我们会注意到，这次是典型的基于用户需求的异业竞争。大家争夺的是用户吃路边摊的钱包，但是产品不完全一样。所以有可能换招牌管用，是因为更能吸引煎饼的粉丝。如果下次不是手抓饼，而是一模一样的煎饼摊在竞争，就可能不是换更大的招牌，而是得提示加个肠，或者提供有品牌LOGO的包装袋了。
我们干了XX得到了XX效果，这叫经验。我发现了做XX行业有5种做法，这叫能力。从经验到能力，是从一个熟手到专家的必经之路，无论对分析师还是对业务部门都是如此。唯有我们把一次次偶然的，具体的事例，提炼成可复制、可重现、可再现的规律的时候，我们才真正掌握了这个工作的能力。才能更好地应对未来的工作。所以切记：项目结束要多复盘，把零散的经验提炼成有逻辑，可复制的能力。
——特别强调一点——
有些同学会举得奇怪，不是总说：写分析报告要下建议吗？既然都是业务部门给策略了，我们怎么下建议？分析师不是该像诸葛亮一样，一通分析完了直接上中下策就出来了吗？
首先，分析和策划本质上是两码事。分析讲究事实，看重逻辑。策略讲究战术，看重成果。诸葛亮的形象太过完美，把二者融为一体，但我们没这个必要。数据分析师可以像一个业务部门的策划一样去拍脑袋，但干这件事的时候意味着自己没有在做本职工作。所以从专业的角度出发，拍脑袋的活留给那些该拍的人，我们做好分析。
其次，如果单纯看着数据拍脑袋，那就会沦为各种五棍流，变成哪个指标低了做哪个，打地鼠式的业务。这些业务是数据分析部门最为讨厌的脑残。可如果我们自己只知道看哪打哪，就会沦陷的一模一样。真正提业务策略，也是现有战术，后有论证。我们可以提高自己的战术素养来提更针对的建议，但战术素养本身不是分析的职责，是业务的职责。
最后，二者融合，当然是最高境界。至少是市场或者运营总监以上的职位在等着呢，少年们加油吧！
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