Fiona Yu专栏 | 百年药企强生（JNJ），能否再走百年？ | 自由微信

Fiona Yu专栏 | 百年药企强生（JNJ），能否再走百年？

From: Fiona Yu 药时代 2019-12-11

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秦始皇兵马俑所作的大媒

上世纪70年代中，在西安的一个闷热夏天，一位金发碧眼的外国人正看着一只兵马俑头像忧心忡忡，他的焦虑感并不亚于医生在照顾一位病入膏肓的病人。仔细端详了二十多分钟后，他请旁边一位身穿藏青色卡叽布外套的男士帮他向身后的中国官员翻译，他要尽快给比利时拨一个国际长途电话。

电话接通后，他将所观察到的状况告诉了对方：“这是一批2000多年前的陪葬品，全部都是陶土烧制而成的。刚刚出土了三年，可是由于土壤里真菌所产生的酸腐蚀，它们遭受着严重的损坏。我已经在中国仔细检验过，公司正在研发的抗菌剂也许对他们会有一些帮助。请帮我进一步分析确认一下。如果可行，请尽快将药品发往中国！”

事情的背景是这样的。1973年西安郊外的一位农民在挖井时，意外地发现了7000多座真人一般大小的陶俑。这一发现让世界惊叹不已，经过考证，陶佣的主人是2000多年前气吞八方、统一六国的第一位皇帝赢政。秦始皇作古的时候，为了代替真人陪葬，当时的人们用陶土制作的近万名假人和近千匹假马，世人称之为秦始皇兵马佣。那时候的中国对于大多数欧美人士而言，依然是一个存在于文学作品和传说中的神秘国度。然而，即使飞行交通不易、入境手续繁杂，也没有阻挠过这位比利时人对这世界第八大奇境的向往。他委托朋友，克服了重重障碍，安排了一趟西安之行。

保罗·杨森博士与兵马俑

虽然之前已拿着照片看过千百遍，当这位比利时人置身于摆放着这些陶俑的墓室时，他依然被眼前的壮观景象深度震撼。当时，密封的墓室已经被打开了3年，夏天潮湿而炎热的气候使整个墓室和里面所有的兵马俑都面临着严重的真菌感染问题。

看到如此景象，这位比利时人也深感痛惜。如果再不加以合理保护，这些来之于尘土的兵马俑，必将很快归之于尘土。然而天佑中国，他公司的一种用于防止蔬菜和瓜果被真菌感染的抗菌剂，被证实了可用于保护这些珍贵文物。他马上决定，向西安市捐赠一批抗真菌剂，而且，他还耐心而详细地教导了博物馆工作人员如何更有效地控制温度和湿度。

这位友善而充满智慧的比利时男士，就是保罗·杨森博士（Dr. Paul Janssen），他一手创办了杨森制药公司（Janssen Pharmaceutical）。保罗·杨森也是二十世纪发明新药最多的一位科学家，而自抗生素问世以来，他在世界卫生领域所产生的贡献可谓无人能及。

在这一危机事件的处理过程中，杨森收获了中国人民的友谊。潜移默化中，这些友谊又让他的善意在这个东方古国得到了满满的回报。1985年，杨森博士在西安设立了中国最早的合资制药企业“西安杨森“（Xi'an-Janssen）公司，并建有工厂和实验室，开始向中国市场生产和提供高品质的西药。而且，西安政府还赠给他一辆黑牌照的红旗轿车，杨森的公司高管也可以直接进入兵马俑坑参观。

西安杨森的设立标志着我国的制药科技和生产工艺正式与西方接轨，而做了这份大媒的，竟然是我们秦朝老祖宗留下的随葬品。2000年前，这些貌似真人的陶俑曾经救下了本应为秦始皇陪葬的近万名生命；2000年后，它们又通过引入发达的现代制药业，挽救了无数当代中国人的生命。

此杨森不是彼强生

保罗·杨森的父亲康斯坦·杨森（Constant Janssen）早先在比利时行医，后来开始做一些药品的分销生意。追寻着父亲的足迹，保罗自己也成为了一名医生。1951年，他获得了比利时Ghent University的医学学位；1956年，他又获得了同一所大学的博士学位，此外，他还在德国科隆大学的药理研究所就读过。1953年，保罗向并不宠溺自己的父亲借了5万元比利时法郎，并得到了一间几十平方米的小房间，创立了一家名为“杨森制药“的公司。刚开始，这家小公司仅是隶属于父亲公司的一个内部实验室，不过，它的业绩很快震惊了业界。杨森公司推出的第一款药物为缓解女性月经疼痛的Ambucetamide，自此之后，它便势如破竹般成功地发明了80多种其它新药，其中许多药物在人类现代医疗史上都堪称功勋卓著，比如用于精神分裂症的Haloperidol（氟哌啶醇）、用于止痛的Fentanyl（芬太尼）、用于麻醉的Droperidol（氟哌利多），以及用于医治腹泻的Diphenoxylate（氰苯哌酯），等等。

杨森博士确定是一位卓越的科学导师。他喜欢问研发人员一个问题“what's new?”，因为创新是才是制药企业的灵魂。当内部有人对竞争对手的技术路径有过度的负面评价时，他也会问大家，究竟谁是我们的竞争对手？他的答案是“疾病”。当组织变得复杂而有了出现效能低下的情况，他就鼓励大家，强调“病人在等着我们呢”。

在杨森博士的领导下，比利时杨森公司拥有了全球药品研发的顶尖技术。但它的市场营销能力却并非最强。上世纪60年代时，以护理产品和健康消费品为主的强生公司（Johnson & Johnson，股票代码为JNJ），在经营了70多年后，已积累了强大的财务实力和市场渠道。五、六十年代时，强生刚开始进入处方制药业，就被比利时杨森公司的光芒所吸引。于是，1961年强生将杨森纳入麾下，并在杨森的基础上奠定了自己在处方药方面的产业优势。1985年，当“西安杨森”这家中外合资公司成立时，比利时杨森已成为强生集团属下独立运作多年的一家子公司了。

保罗·杨森博士

强生因何而强

在强者如林的世界制药界，强生毫无置疑是强者中的强者，其业务共分为制药、医疗设备和保健消费品等三个主要版块。它约有员工12万人，在57个国家共设有230家独立运作的子公司，产品销往175个国家。过去133年的历史中，强生没有亏损过一年，近年来还一直保持着公司总市值和总销售额在业界的双料冠军，妥妥地坐稳了全球第一大医疗保健集团的龙椅。2018年，它的股票市值为3720亿美元，销售额816亿美元，即使将它巨大的消费品业务和医疗器械业务剥离出来，它的制药业务本身也有高达407亿美元的销售额，位居全球前四名。对于许多巨型企业，发展到一定规模后就难以跳脱僵硬而效率低下的大企业病（Bureaucracy），盛极而衰似乎是一种必然的宿命。但强生却恰恰是一个例外。它雄居业界世界第一的宝座多年，尊荣不减而帝王之气依旧，始终以历久弥新之势迎接着每一个新时代的来临。它的经营智慧究竟在哪里呢？且听我们从强生的发展史一一分析。

强生公司英文名字为Johnson & Johnson，大家可能自然而然地以为，这家公司的创始人要不就是父子两人，不然就是兄弟两人。事实上，它们创始人的确是兄弟们，不过，不是两兄弟，而是三兄弟。

十九世纪末美国内战期间，一位著名的英国医生约瑟夫·李斯特（Joseph Lister）发现手术室内的细菌可以通过空气传播，便率先创立了“看不见的细菌”这一学说，并积极鼓励进行无菌外科手术。当时，从事过战地医疗工作的大哥罗伯特·伍德·强生（Robert Wood Johnson ，RWJ）非常认可这一观点，就带着两位弟弟詹姆斯·强生（James Wood Johnson，JWJ）和爱德华·米德·强生（Edward Mead Johnson，EMJ）一起创业，成立了强生公司（Johnson & Johnson）。他们三人在1886年时推出了即时可用的无菌外科手术敷料，在市场上大获全胜，赚到了第一桶金。那个年代，由于铁路的诞生，人们活动的范围开始变得更广，而出行频率也开始变得更高，于是就开始需要携带一些能随身救急的药品。应对这种趋势，强生将医药应急包推向了市场，再一次赚得盆满钵满。

强生公司早期的产品

在强生历史的前78年里，它一直是地地道道的家族企业。公司的第一任的总裁是大哥RWJ，他在任时带领着强生，对提升美国的公共卫生水平起到了巨大的贡献。1910年，RWJ因慢性肾病去世后，公司的领导权移交给了二弟JWJ；1932年，大哥的儿子RWJ二世又从叔叔手上接过了领导权，一直到1963年荣誉退休。RWJ二世离任后，强生才结束了家族化管理而进入职业经理人的阶段。1944年，强生在纽交所IPO，公司的股权也从强生家族手中流向了普通公众。

大哥罗伯特·伍德·强生，二弟詹姆斯·伍德·强生和三弟爱德华·米德·强生

强生家族一门三杰，他们不仅缔造了伟大的强生公司，最小的老三EMJ还创立了另外一家享有全球盛誉的“美赞臣” 公司（Mead Johnson）。说到这个品牌的起源，确实是EMJ的不得已而为之。1895年，EMJ在接受律师培训时，欢欢喜喜迎来了自己的第一个儿子。不幸的是，宝宝患有先天性心脏缺陷和喂食困难的病症。为了救助儿子，EMJ不得不做起了副业，成立了一家专门生产婴儿辅助食品的公司“美赞臣”。1897年，他离开JNJ家族企业，全职从事婴幼儿营养配方和产品生产。1910年，它的第一款婴儿配方奶粉问世了；1911年，一种称为“右旋麦芽糖“的牛奶改良剂也诞生了。吃过美赞臣奶粉的宝宝们遍布全球五大洲数百个国家，可谓代代无穷而生生不息。不过，耐人寻味的是，强生一直强调母乳育婴。1967年，美赞臣竟然被强生的竞争对手施贵宝公司（BMS）所并购。2009年，施贵宝又将美赞臣分拆独立上市，可惜2017年时，美赞臣又被英国的Reckitt Benckiser公司所收购。

强生自成立七十多年后一直专注于护理和健康消费品，1959年时，它收购了两大制药公司McNeil Lab和Cilag Chemie，并获得了治疗感冒的非处方药泰诺，从此，强生开始进入了制药领域。1961年，强生又收购了比利时的杨森制药，奠定了自己在处方药研发上的品牌优势。以杨森为代表的制药部门，成为了强生随后几年增长最快的业务。因限于篇幅，本文只重点分析强生的制药业务。

并购与扩张

这家以卖绷带和应急医药包而起家的公司，成就了如此巨大的商业版图，扩张之道首先是靠收购。它在整个公司历史上最大的一次收购，是在2017年1月以295亿美元的价格将一家中型的瑞士制药公司Actelion纳入囊中。从此，强生获得了Actelion在肺动脉高压药物的管线和平台技术。当时对这家公司起心动念的还有法国的赛诺菲，但强生势在必得，谁又能与之争峰呢？

除此以外，强生的并购多如繁星，下图仅罗列它近年全资购买的主要公司：

重磅药物的销售情况

强生的制药业务主要涵盖免疫学、肿瘤学、神经科学、病毒传染病、心血管/代谢和肺动脉高压等领域。过去的几十年里，集团的总销售额稳步增长，至2018年达到了816亿美元时，药品就贡献了49.9%，达407亿美元。无论对于集团总销售额还是药品总销售额，美国都是强生最大的市场，贡献了一半以上的业绩。下图是强生2014-2018年的销售数据，仅供参考：

进一步对强生的销售数据分析，我们可以看到，制药业务一直是它的核心增长引擎。它在2017年实现了363亿美元的销售额，而2018年增长了44亿美元，达到了 407亿美元。然而，强生的整体收入在2018年为816亿美元，仅比2017年的765亿美元增长了40亿美元。由此可见，制药业务是带动强生销售额增长的绝对因素。继续深入探究，强生制药业务的增长引擎又在哪里呢？是它的免疫疗法，而几款免疫大药都势头强劲。

Stelara这款治疗银屑病和银屑病关节炎的药物在2018年卖了52亿美元，比2017年增长了28%。治疗牛皮癣的新药Tremfya带来5.4亿美元的收入，比2017年增长了11.6%。治疗类风湿性关节炎的老药Remicade在2018年前就失去了欧洲的专利保护，2018年后又失去了美国的专利保护，开始在全球面临激烈的生物仿制药竞争。但是，由于强生的销售举措得当，Remicade依然在2018年卖出了53亿美元的业绩。

强生在2017年斥资295亿美元购买的Actelion公司，其三款肺动脉高压药物Opsumit、Tracleer和Uptravi合起来，在2018年就贡献了26亿美元的销售额。强生公司的抗凝剂Xarelto在2018年的销量与2017年持平，均在25亿美元左右，而销量没有明显增长的部分原因在于辉瑞/BMS的Eliquis开始与之竞争。SGLT-2糖尿病药物因托卡那（Invokana）的销售不到10亿美元，主要是由于市场对安全性有所担忧，从而削弱了这款重磅药物的销量。

强生的肿瘤治疗药物在2018年有明显增长。治疗血癌的药物Imbruvica和Darzalex总共赚了46亿美元；而Darzalex在推出仅两年之后，销量就突破了20亿美元。前列腺癌药物Zytiga的销售额也增加了40%，达到35亿美元。2018年，抗癌药物为强生公司一共带来了近100亿美元的收入。

然而，这种乐观的销售在2019年可能面临巨大挑战。辉瑞和默克公司已经推出了Remicade的生物仿制药，并在2018年第四季度开始销售，未来必然会一点点吞食Remicade的市场。强生也准备好在2019年迎接其它药物的销售滑坡，比如辉瑞/BMS的Eliquis还会继续拿走Xarelto的市场份额，而没有专利保护的Zytiga也将面临更大的挑战，因为它的仿制药随时都可能涌向市场。

下表显示的是强生最为主要的一些重磅药物：

药品管线

强生拥有非常复杂而多样的药品管线，因篇幅所限，难以在此一一详述。下表总结强生在未来5年计划向FDA申报的主要药物，里面有丰富的新分子实体（NME）和其他已上市药品的新适应症。

强生是免疫肿瘤学（IO）领域的后发力者，关注点一直集中在以CD3双抗为主的技术上。它还有一个名为JNJ-3283的PD1单抗，正处于二期临床。另外，强生认为Daratumumab（一种CD38抗体）也同时具备Treg细胞的调控作用，现正全力用该药在IO领域上冲刺。下图为强生在IO药物管线组合上的现状：

此外，值得强调的是，强生一直积极紧跟现代医学领域上不断涌现的革命性新技术。目前，除了在细胞治疗和基因治疗领域密集开火外，强生还积极展开肠道微生物菌群的技术研发，一种治疗炎症性肠病的药品VE202-A正处于一期临床。此外，一种治疗乙肝的药物siRNA（JNJ-3989）正处于二期临床。2018年，它又收购了 Benevir溶瘤病毒公司，计划从2020年开始T-Stealth溶瘤病毒的一期临床。下表总结了强生近年来跟进的新兴技术：

强生高管与对外合作

除了科技力量和药品资产，如果我们要分析强生的商业战略和执行能力，一定要审视一下它的用人之道，因为事情永远是人做出来的。近年来，强生有三位关键性人物值得一提。

亚历斯·戈斯基，克莉丝汀·潘与保罗·斯弗司

我们聚焦的第一位人物，是强生现任的CEO亚历斯·戈斯基（Alex Gorsky）。他在拿到了西点军校的学士学位后，在美国陆军服役了六年，并以上尉军衔结束了他的军旅生涯。1988年，他加入了强生集团，以销售代表开始了自己的职业生涯。基于卓越的工作业绩，他于1996年获得了强生的赞助，在宾大的沃顿商学院拿到了MBA学位。从1988年到2004年，他在强生的销售、市场营销和公司管理方面担任过众多不同的职位。2001年，他被任命为强生集团旗下杨森子公司的总裁；2003年，他又升任为强生制药部门的公司集团主席。然而，戈斯基不知为何突然在2004年离开强生加入了诺华公司，担任诺华在北美的制药业务总裁。不过，在2008年他又回到了老东家，出任强生医疗设备子公司Ethicon的总裁。2009年，他被任命为强生全球医疗器械和诊断部门的集团主席。2012年4月，他成为了强生集团自1944年股票上市后的第七任CEO。纵观戈斯基的成长和发展历程，他既是熟悉制药行业运作的业界老兵，也是强生体系通过优中选优而产生的一位名帅。在他的任期中，强生推出了许多新技术和新药品，综合实力得到了更一步的巩固和加强。

第二位要提及的人物是克莉丝汀·潘（Christine Poon）女士，她曾出任过强生集团的副主席和董事会成员，是全球制药巨头中职位最高的华人之一。潘的父亲是一位内科医生，家里有兄弟姐妹7人，自小在俄亥俄州的郊区长大。她拥有西北大学的生物学本科学位以及波士顿大学的MBA。1985年时，她在施贵宝（BMS）公司开始了她的药企职业生涯。凭借踏实的作风和出色的业绩，一路晋升到施贵宝国际医药销售部总裁的职位。2000年她加入强生，接受了制药业务部总裁的职位，负责强生在疼痛、精神分裂症和艾滋病毒领域的药物项目。刚开始时，潘顺风顺水地进入了公司董事会，并于2005年被任命为董事会副主席，达到了事业的顶峰。2008年，她被福布斯杂志评为“100位最有影响力的女性”。但就在同一年，她的职业生涯突然无声无息地走到了尽头。强生的几个重磅药物在2008年前后迎来了专利断崖，而潘所领军的几个被寄予重望的三期临床药物却接连失败，公司股票一路下滑。潘确实无力回天，于是不得不在2009年初选择“退休”，那一年她才56岁。

从潘在的职业生涯中我们可以看出，强生奉行的用人策略是“你行你就上，你不行你就下”，并不像其它一些制药巨头多多少少会为美国的少数族裔或女性设置一些“玻璃天花板”。不过，强生也会在一个高管的职位上储备2-3个侯选人，如果某位高管在三年左右的时间内没有业绩，就会被替换掉。正是这样的人才培养机制，确保了强生多年来上将千员，很少出现人才之荒。退休后的潘回到了老家俄亥俄州，于2009年至2015年出任俄亥俄州立大学商学院的院长，带着全身的才华和毕生的经验开始倾心于教书育人。目前，她还出任Regeneron、Prudential Financial、和Sherwin-Williams等公司的董事会成员，在幕后为不同的大企业把脉引航。

第三位要介绍的是保罗·斯弗司（Paul Stoffels）。由于他的父亲是比利时杨森制药的开国功臣，斯弗司从小就被保罗.杨森所器重，并在这位大科学家的嫡传亲授下成长起来的。他曾在比利时顶尖的安特卫普大学（University of Antwerp）学习医科，1987至1991年间，斯弗司在非洲开始了一位传染病科执业医生的生涯，同时在杨森研发基金的赞助下对HIV和热带传染病进行研究。1991年，他回到比利时，开始在已经隶属于强生集团的杨森制药公司负责抗HIV药物的研发。1993年，他被晋升为强生传染病临床研究部的主任。1997年，他离开了强生创建了自己的Tibotec-Virco公司，专注于抗HIV药物的研发，而这家公司在2002年又以3.2亿美元被强生收购。斯弗司又顺势回到了离开5年的老东家，出任强生全球病毒学部门的总裁。从此，斯弗司在强生如鱼得水，目前已经升任强生的首席科学官和执行委员会的副主席。

有人曾经问斯弗司如何评价什么是值得合作与信赖的科研人才，他想了想，回答了两个字“Be True”。这让人不禁想起邓小平同志所主张的实事求是。在科研的道路上，总会经历失败，或者自己的研究被超越的情况。面对负面境遇，如何Be Ture地坦然接受和立即调整，是科研人才的宝贵品质。斯弗司自己也践行了这个准则，比如起初他并不看好细胞疗法，但当他看到确凿的实验数据后，马上意识到了自己的错误并且调整方向全速朝着细胞疗法的方向奔跑。

斯弗司用自己在强生积累的技术/经验孵化了新公司，之后又卖回给老东家，重新回到老巢继续奋斗。这种一出一进的经历非常特别，是许多其它的公司都无法包容的。斯弗司的职业生涯可以看出强生的坦然大气与王者风范，正是凭着这份宽容，强生才可将全球最顶尖的人才和技术为己所用。

强生外部创新战略（JNJ External Innovation）

斯弗司是一位卓富远见的领导者，他用尽毕生精力矢志不移地寻找到最好的科学技术。斯弗司曾说过，“当今的生物技术产业正面临着各种各样的挑战。通过JNJ Innovation （JJI），我们致力于促进全球生命科学领域的创新，并帮助病患获得突破性的治疗方案。JJI目前已成为了强生创新战略的一个重要组成部分，因为我们知道，一个伟大的构想可能来自世界任何地方。”

a-强生创新中心与JLABS

在斯弗司的推动下，强生创新中心（JNJ Innovation Center）于2013年成立。目前，在波士顿、旧金山、伦敦和上海总共有4个区域创新中心。通过战略合作、授权和收购等多种形式，强生创新中心有效地为强生带来更多的早期药物管线。此外，强生还在全球设有约10多个用以培育和孵化新技术的JLABS。2012年，JLABS首次在加州圣地亚哥亮相之后，就一直在支持生物技术初创公司的成长。JLABS的核心任务就是为这些初创公司提供必要的实验器具、基础设施和辅导培训，以便他们新颖的想法可走下绘图板而走进实验室，最终走向世界。尽管这些JLABS内的创新公司并不需要承诺在未来将其技术卖给强生，但近水楼台，强生在未来主动选择它们成为合作伙伴的机会自然比其它公司更大。

于2019年中刚开幕的强生上海JLABS

b-强生风投基金（JJDC）

除此之外，强生还有一个历史悠久的风投部门，名为强生企业发展部（Johnson & Johnson Development Corporation, 简称JJDC）。JJDC的使命是为强生寻找在生物制药和健康领域有良好发展潜质的公司，而任何一家被JJDC所投资的公司又都能受益于强生在全球的整合能力。强生进行的第一笔风投始于上世纪60年代，而到1973年JJDC才正式成立。当时，全球的风险投资产业才刚刚萌芽，由此可以看出，强生可谓是生命科学领域中最富经验的投资家。在过去四十多年，JJDC一直作为强生重要的战略部门服务于集团内的各个子公司，所投资的产业横跨医疗器械、诊断、制药、生物技术和消费品等不同领域，所投的资金覆盖从种子轮到C轮等不同阶段的需求。

结语

作为全球第一大医疗保健集团，强生的成功主要依靠战略上的三把利剑：

第一把利剑：采用跨部门多样化的产品战略来平衡商业风险。任何公司都无法预测生物技术的更替节奏，谁也无法知道接下来的一周将会出现哪一种跨时代新科技，而强生也无法把握自己的重磅药物一直都能卖得很好。况且，对于药企而言，一旦某项药品走到专利断崖期，如果没有可替代的新产品，势必面临销售额和股价双双跌落的困境。这种行业内必然存在规律，势必引发不可把控的销售波谷，而强生的跨部门多样化的产品战略堪为抹平这一波谷的定海神针。强生的业务范围有制药，医疗设备和保健消费品等三个主要版块，每一块的体量都很大，而且产品线都很丰富。一旦某一款药品或产品的销量下降，在强生巨大的产品池子里，这个波谷比较容易被其它产品的波峰填平。这也是大集团规模化经济带来的优势，体量小而产品线单一的公司很难模仿。尽管制药业务目前是强生的核心，它也丝毫不放松医疗设备和保健消费品方面的业务。这两块业务的监管路径和消费方式与制药业务完全不同，比较不受专利悬崖的影响，而销售量大多依靠于品牌的忠诚度和销售渠道网络。无论是隐形眼镜、婴儿产品，还是像泰诺这样的专利早已经过期几十年的老牌OTC大药，每年仍能为强生带来数十亿美元的收入。正是拥有多样化的投资组合，强生才拥有了一个更加从容的商业生存态势，从而可以更从容地应对大多数制药公司所无法承受的专利悬崖和新技术冲击。

第二把利剑：优良健全的财务状况。在业界，强生可能并非最好的研发型企业，但是，它却大可挥手，坦然地说一声“咱不在乎”。巨大的资产、健康的现金流、以及AAA的债务信用评级，使强生具备了任何其它公司都难以具备的财务实力。只要是强生看中的技术和企业，无论是制药业，还是医疗器械业或保健消费品业，一般没有它买不起的。即使偶有财力不逮的时候，强生的AAA债务评级也可保证它能以较低的利率轻松获得贷款，为重大交易提供融资支持。不过，相较于其它的制药巨头，不差钱的强生在买买买方面却相当谨慎。作为一个价值追求者，它所专注的是性价比高的Best Deals，很少为了增大企业体量进行巨额并购。历史上，强生最大的一次购买才不过295亿美元，那是因为它看中了Actelion公司的肺动脉高压药物与管线。

强生的现金流、以及AAA的债务评级

第三把利剑：外部创新。强生的外部创新并不等同于其它药企简单的BD合作，而是有更深邃和丰富的内涵。它在全球设立了四个区域创新中心，目的是在行业内寻找先进的科学技术。通过这些创新中心，强生与卓越的科学家和企业家建立深入的联系和沟通。一旦他们的研发取得引人瞩目的商业价值，强生就可以抢得优先收购的机会。强生的JJDC风险投资基金不断投资于创新公司，如果这些公司后继获得了成功，强行也可优先购买它们，或与他们进行更大的商务合作。此外，对于JLABS所孵化的新技术和新想法，强生也能近水楼台得到与他们合作的机会。目前，强生这个“外部创新模式”已被其它多个制药巨头模仿。不过，强生在这方面的组织构架和运营型态可以被模仿，但强生巨大的行业势能却无法被模仿。所以，以全球的行业而论，这方面做得最好的依然是强生。

强生的“外部创新模式”

文章到了最后，想问问读者诸君，您是如何看待强生的这三大企业战略的？您所在的公司是否也采用过这些战略中的一招两式？您认为，这些战略是否适合中国的制药巨头？我们欢迎您在文后留言讨论。谢谢！

（后记：强生近来被涉入数宗法律诉讼，由于本文空间有限，这些诉讼将在未来择机详述。）

参考资料

1.https://dwinnex.com/2019/11/05/johnson-johnson-jnj-why-is-it-on-the-rise-a-focus-on-fundamental-analysis/

2.https://en.wikipedia.org/wiki/Alex_Gorsky

3.https://en.wikipedia.org/wiki/Christine_Poon

4.https://en.wikipedia.org/wiki/Johnson_%26_Johnson

5.https://en.wikipedia.org/wiki/Mead_Johnson

6.https://en.wikipedia.org/wiki/Paul_Janssen

7.https://en.wikipedia.org/wiki/Paul_Stoffels

8.https://jnjinnovation.com/