【国资国企改革前沿】瘦身健体 打造战略管控型总部

编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策提供咨询服务。本专栏聚焦国资国企改革基础理论与实践，研究中国特色现代国有企业制度建设、混合所有制改革等前沿问题，结合能源企业变革实践中落地实施的相关研究成果，与读者进行交流分享。

文章导读：集团总部是引领整个集团公司改革发展的龙头。近年来，中国联通、中石油和中化集团等多家央企通过优化总部功能定位，精简总部机构和职能，转变集团管控方式，提升了管理效率和业务竞争力。本文概述了近年来央企集团总部机构改革的总体情况，分析了中国联通、中石油和中化集团等典型企业总部机构改革的经验做法，最后提出了相关启示和借鉴。央企总部机构改革的主流方向是“战略聚焦、形成合力、服务基层”，出发点和落脚点是“引领战略转型、推动业务发展”，需要重点统筹“转变总部定位、完善管控模式、优化部门职能”等关键步骤，科学稳妥打好“组合拳”。

瘦身健体 打造战略管控型总部

执笔人：李浩澜、孟维烜、徐云飞

国网能源院

管理咨询研究所

一、央企总部机构改革的总体情况

      为促进国有企业瘦身健体、增强核心竞争力，国务院国资委明确提出中央企业要推进机构改革，合理设置集团公司和各管理层级的职能部门，减少机构重叠和职能交叉。

      目前来看，推进总部机构改革的中央企业主要有三类：一是重组整合央企，包括中国中车、国家电投、远洋海运、中国五矿等，它们在重组整合过程中，首先要解决的就是总部的机构设置、干部安排、人员安置和管控优化等问题。二是改革试点央企，包括联通、国投、中粮、保利、新兴际华等重大改革试点央企，它们纷纷将总部机构改革作为重大改革的首要举措。三是主动转型央企，包括中石油、中化集团、中石化、中海油、中航工业、中国电子等，它们根据外部形势变化，以总部机构改革为突破口加快企业战略转型，促进集团整体改革深入推进。在上述企业中，中国联通、中石油、中化集团等中央企业大力推动总部机构改革，以此带动企业重大改革深入和整体转型发展，取得了良好成效，为大型企业集团做优总部、深化改革创新提供了重要参考。

二、央企总部机构改革的典型案例

      考虑典型性、覆盖面、资料可获取性等角度，选取网络型企业中国联通，以及主动转型类央企中石油和中化集团，一共3家典型企业进行案例分析。综合来看，3家案例企业的总部机构改革实践有三个方面的共性特征：一是优化总部功能定位。将战略管理职能作为集团总部的首要功能，同时更加注重总部对基层业务前端的支持与服务。二是以战略管控为主，推进业务分类管控。在统一战略方向的前提下，加大对基层授权力度，并根据不同业务类型的特点，有意识地进行差异化管控。三是精简总部机构和职能。围绕业务发展需要，整合优化总部机构设置，减少职能交叉重叠，简化行政审批流程。

图1  案例企业总部机构改革的共性特征

     （一）中国联通

      为扭转业绩颓势、缓解资金压力、给企业注入新动能，联通于2017年打响了央企混改第一枪。2017年8月，联通印发《瘦身健体精简机构实施方案》，将总部机构改革作为推进混改、加快市场化转型的第一项重大举措。目前联通已完成总部机构精简。总部部门由27个减少为20个，总部人员编制由1787人减少为891人。具体举措如下：

      一是调整总部功能定位。基于“三个一切”（一切为了客户、一切为了一线、一切为了市场）理念，集团总部负责战略管控、集约运营和支撑响应，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系。

      二是做好业务区隔与分类管控。联通将基础业务和创新业务进行区隔。基础业务（4G业务、固网宽带等）压缩管理层级，严控管理部门和人员编制数量。在完善责权利对等机制的基础上积极授权，推进末梢综合化，将资源下沉到综合网格，给划小承包改革后的小CEO用人权、考核分配权和资源配置权，并加强对一线的服务支撑，让管理部门与业务一线利益一致。创新业务（智慧沃家、物联网、金融支付等）深入推进市场化，通过设立子公司、业务单元等不同形式开展创新业务，实行去行政化运作、市场化结算，并匹配相应的激励约束和评估退出机制，不断搞活机制，激发活力。

      三是优化机构设置。强化资源共享和能力复用，按照基层综合化、上层集约化的思路调整总部机构。市场线方面，强化大市场统筹体系，由市场部协调市场前端按照渠道或客户群设置的各个管理部门。支撑线方面，在运维、建设、IT支撑和物资采购等领域实行集约化运营，提升生产效率。职能线方面，设置综合部、人资部、财务部、审计部、法律部、党群部、纪检、工会等部门。此外，将管理部门与从事销售或生产操作职能为主、能够量化考核与清晰核算的生产单位（例如电子渠道中心、财务共享中心等）进行分离。

     （二）中石油

      在当时油价大幅下跌、油气体制市场化改革逐步推进的背景下，中石油受到较大冲击。为提高总部机关的决策支持、协调服务和管控能力，中石油2016年底正式启动总部机关职能优化与机构改革，作为中石油全面深化改革的重要组成部分。截至2017年上半年，中石油内设机构和人员编制压减了20%，共调整下放95项管理审批权限。具体做法如下：

      一是优化总部定位。按照“职能优化、精干高效、简政放权、做实共享”的总体思路，加快形成定位清晰、权责对等、运转高效、监督到位的总部机关。总部作为决策支持机构，承担战略规划、风险管控、综合协调等功能。重点抓方向性、全局性、关键性的工作，减少微观行政管理，转由专业化的人资、财务、法律、信息等共享服务中心承接事务性工作。

      二是完善管授结合的差异化管控体系。对于油气体制改革要求逐步放开的勘探开发、炼油化工、销售等传统主营业务，中石油遵循“充分授权、配套政策支持、完善约束机制、加强监督监管、强化绩效考核”的思路，扩大经营自主权改革试点，有序下放一批权力 。对于装备制造等高度市场化的业务，以财务管控为主，例如对宝石机械、宝鸡钢管等5家装备制造企业全面实施以自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展、自我约束为内容的“五自”经营改革。

      三是调整机构、优化职能。减少部门职责交叉，整合分散在不同部门的相同和相近职责，加强工作协同，提升运行效率。具体而言，合并质量与标准管理部、安全环保与节能部，设立质量安全环保部，形成集中统一、配套管控的质量、计量、安全、环保、节能管理体系。标准化职能纳入科技管理部，推动科技成果有效转化。撤销装备制造分公司，其承担的装备管理职能纳入物资采购管理部。优化监督资源，建立完善联合监督机制，理顺分散的发展战略研究和软科学研究职能等。在调整总部机构的同时，深化三项制度改革，压减机关部门人员规模，对调整交流出机关人员采取内部转岗、进入专业公司等多种方式分流。

     （三）中化集团

      面对业务庞杂、业绩放缓、行业低迷的局面，中化集团2016年提出创新驱动发展战略以及“创新型的石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”这一战略目标，并将总部机构改革作为战略转型和管理创新的第一项重大举措。截至2017年底，中化总部部门数由20个骤减为9个，编制数比变革前减少32%，管理制度精简到99项，共下放86项运营管理审批权限。具体举措如下：

      一是转变总部功能定位。按照战略管控型总部定位，本着“小总部、大业务”的原则，将总部打造成一个“改革体制、创造环境，提供战略方向，协同财务、融资等大环境的、框架性的、伞型的组织”，聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能，让业务能够更好发展。

      二是设置五大事业部，积极稳妥向下授权。推动多元化业务归并整合，组建能源、化工、农业、地产、金融五大事业部，由集团总部直接管理。事业部定位成运营管控的主体，总部大力精简审批事项，充分赋予事业部战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限。总部以“管理体系不散、职责不丢、标准不降低”为原则，进行下放权限承接验收与制度修订工作。

      三是精简管理部门，优化管理职能。采用“大部制”形式，对职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组，保留设置9个总部部门。变革起步阶段，原则上不设减人指标，原有人员收入不降、职级不降，公正、稳妥进行人员安排，逐步引导总部人员流向业务单位。转变管理部门履职方式，推动总部部门采用更主动、更有建设性的管理方法，支持业务单元更好地服务客户，更有创造力地面对市场。

      目前来看，央企总部机构改革取得了较好的成效。中国联通2018年一季度实现净利润30.05亿元，同比增长248.7%。中石油差异化管控逐步落实，共享服务稳步推进，总部运转效率显著提升，外加油气量价齐增等有利因素，2018年一季度实现净利润101.53亿元，同步增长78.1%。中化集团通过改革创新，业绩不断创历史新高，2017年营收突破5000亿，2018年上半年实现营收3486亿元，利润118.5亿元。

三、案例启示与借鉴

      首先，引领战略转型、推动业务发展是央企总部机构改革的出发点和落脚点。总部机构改革往往是企业全面深化改革的先导环节，总部机构改革的方向需与战略相匹配、与业务相协调、与环境相适应，总部机构改革的模式选择受战略重点、业务特性、政策形势和竞争态势等多方面因素影响。

      其次，总部机构改革需科学稳妥打好“组合拳”。多家央企的实践表明，转变总部定位、完善管控模式、优化部门职能是总部机构改革的“三部曲”，三个基本步骤之间是紧密联系、一脉相承的。值得指出的是，总部机构改革复杂性高、影响面广，需注意做好人员分流安置等工作，确保队伍和企业经营稳定。

      第三，战略聚焦、形成合力、服务基层是央企总部机构改革的主流方向。整体来看，3家案例企业均致力于提高总部运转的战略性，聚焦企业发展的重大和重要事项，减少微观行政事务管理；增强总部运转的协同性，进一步捋顺部门职责分工，优化职能整合与跨部门合作；提升总部运转的服务性，按照业务特性和分类，科学集约、合理授权，完善差异化管控体系，强化基层服务和业务支撑。

专家介绍

李浩澜，国网能源院管理咨询研究所高级研究员。博士，经济师，主要从事国有企业改革、大型企业集团管控、管理创新等领域的研究工作。主持完成了国务院国资委、国家电网公司的多项重大课题研究，获得中国企业改革发展优秀成果奖一等奖、国家电网公司软科学成果特等奖等奖项，发表学术论文十余篇。

孟维烜，博士，经济师，国网能源院管理咨询研究所研究员，主要从事企业战略变革、企业生态治理、公司治理与管控、党的建设、智能制造、科技创新、综合能源服务等领域研究工作。作为课题负责人或主要完成人承担国家国资委、国家电网公司科技项目及管理咨询项目10余项，曾获中国设备管理学会管理创新奖、中国企业改革发展优秀成果奖、国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。

徐云飞，国网能源院管理咨询研究所研究员，博士，经济师，主要从事人力资源管理、国资国企改革和企业生态战略等领域研究工作。参与多项国资委、国家电网公司等单位委托的研究项目，获得国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。

团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

 往期回顾 

编辑：杨彪

审核：蒋东方

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