【新时代企业管理实践与探索】国内外典型企业采购管理实践
编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策提供咨询服务。本专栏聚焦能源企业现代化治理体系、发展战略、机制建设等管理实践，结合相关研究成果，与读者进行交流分享。
文章导读：采购管理是企业经营管理中的重要环节，科学合理的采购策略是大型企业打造竞争优势、提高利润的关键因素之一。针对大型企业采购设备种类繁多、标准不一、供应商数量众多、水平参差不齐，导致设备质量难以控制，运行维护困难等问题，本文梳理了国外先进企业在采购管理上的典型做法和主要经验，为大型企业的采购管理提供参考。
国内外典型企业采购管理实践
执笔人：李欣、买亚宗
国网能源院
管理咨询研究所
1. 先进企业招投标管理的典型做法
国外大型企业制定了先进的采购战略，在采购管理中普遍采用战略性采购理念，即由最低采购价向总成本最低、由关注自身向平衡内外部优势转变。始终关注质量，一切从供应链的总成本出发，利益共享。
（1）引入资产全寿命周期管理， 以供应链上的总拥有成本最低为目标。
丰田公司在招标采购中采用综合评价法和经评审的最低投标价法两种评标方法进行成本分析，以确定目标采购价。综合评价法是以供应链全过程的总成本最低为依据，主要考察订购成本、运维成本和缺料成本三个部分。招标前，评标委员会根据产品技术特点及市场情况，设定基准价，防止恶性低价竞争。只有当投标的技术、商务和其他因素均满足要求，且无需进行量化折价时，才可使用经评审的最低投标价法。
西门子公司通过事前预防、事中控制、事后总结的方法对采购物资进行全寿命周期的质量管理。事前预防是指在供应商的资质审查和选择阶段，通过对供应商的书面和现场考察，综合评价供应商产品和服务的质量情况，订立物资采购合同，必须明确物资质量标准和要求，约定质量验收方法和质量责任的承担。事中控制是指在供应商供货到货的过程中，通过相应的检验规程和检测手段对供货、安装及其他服务的质量进行把关。事后总结是指企业通过调试、运行的使用情况以及后期的维修，分析产品质量缺陷，向供应商反馈并共同探讨提升质量的可行措施，在后续技改中予以改善。
（2）注重供应商管理策略， 与供应商建立双赢的合作伙伴关系。
丰田拥有详备的内部供应商库，建立了成熟的供应商评估体系、评估制度及激励机制，以合理且最大可能地降低采购成本。通过成立由采购部、工程部、生产部、保障部、财务部及市场部等组成的评审小组，发布年度供应商评估报告，对供应商实施正激励、负激励及扶持计划。树立“品牌忠诚度”意识，与供应商建立合作伙伴关系，在买卖双方对产品质量、供货到货、技术支持、信息联络等多方面协商的基础上，探讨“双赢”模式。
西门子建立了包含供应商选择、供应商评估与供应商分级三部分的供应商管理体系。供应商选择的依据是公司内部通用的新供应商选择原则，由采购部门主导完成，但是在预决议、选择、分析及确定供应商的整个流程中，质检部门与技术部门也会参加。供应商评估借助于供应商周期性审核以及部分第三方审核的模式，对供应商的整体表现进行评价。采用年度评估方式，由采购部门发起，物流、技术与质量等部门参加并提供必要信息。供应商分类依据物料重要程度与供应商能力表现，将供应商划分为三个等级，针对不同等级的供应商制定不同的管理措施，在订单分配与技术支持方面会向优选供应商提供更多的资源。
法国电力（EDF）对供应商进行统一的评估和监督，并实现供应商的质量和可持续发展。通过使用供应商的绩效文件（FPF），对供应商进行定期评估。鼓励供应商取得由正式认可的第三方机构发布的认证和认可。要求供应商将要求传达其分包商，且集团有权酌情将控制权扩大到这些分包商。同时，促进与供应商在质量、环境、可持续发展等敏感问题的透明度和对话，如尊重环境，人权，强迫劳动和义务教育，歧视，健康和安全方面的问题。鼓励供应商和其他领导人提高意识，教育供应商和分包商，分享质量，环境和可持续发展等方面的各种评估和审核结果，如果证明持续存在主要的环境和社会差距，EDF 可以终止与供应商的合同。
（3） 完善的内部采购保障机制
丰田为了提高采购部门的效率，规避暗箱操作，建立了完善的采购管理制度。一是市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分立，合同的签订和付款统一管理的“三分一统”制度；二是采购的品种、数量和质量指标，供应商价格竞争程序、采购结果公开的“三公开”制度；三是统一验收、统一审核结算、统一转账付款，费用分开控制的“三统一分”制度；四是所有采购都要求采购人、验收人、证明人、批准人和财务审查人签字的“五到位”制度。此外，还建立了全过程全方位的监督制度：全过程监督是指采购前、中和完成后，包括计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款和领用，重点是计划、合同签订、质量验收和付款环节；全方位监督是指行政监督、财务审计和制度考核监督。
西门子通过划分战略采购与运营采购及成立专业的“物料小组”改进内部采购管理制度。首先，公司采购部门被划分为战略采购和运营采购两个子部门，其中战略采购的重要性明显高于运营采购，是供应管理部门的主导和中坚力量，负责供应商的遴选、管理和评估、询价议价及合同订单管理工作；运营采购主要负责采购订单管理和交货跟踪工作，及采购管理部门与生产部门、质检部门以及物流部门的沟通桥梁作用。其次，公司内部设立“物料小组”，由来自战略采购、技术和质检部门的人员组成。每个物料小组负责一种通用原材料的遴选、认证、管理供应商，包括与供应商进行技术交流，推动技术革新，收集、分析行业与供应商所在行业的商业、技术信息；组织实施特定供应商的发展计划。
2.对电力企业采购管理的建议
一是全方位落实资产全寿命周期管理理念在公司物资招标采购工作中的应用。
充分借鉴资产全寿命周期管理理念，建立相应的全过程评估体系及执行保障机制，以供应链上的总成本最低为目标，不只关注中标价格，更关注采购物资的总体拥有成本，包括物资购置后的运营和维护等费用，使资产在全寿命周期内性能最优，且成本最低。尤其是需要建立切实可行的设备质量控制及评估机制，加强部门的责任落实及交流沟通，共同促进对设备质量的监督与改进。
二是建立供应商分类、分级评估体系，培养长期战略合作关系，实现双赢。
首先，根据供应商的资质及提供物资的重要性，进行供应商分类，并进行差异化管理。对于提供关键物资的优质供应商，要在彼此沟通与信任的基础上，加强信息共享，共同参与产品的设计改进，实现共赢；其次，建立全面的供应商评价机制。从产品价格、质量、运行维护及运输、库存、报废等相关服务，对供应商进行全方位的评价，为供应商的分类管理奠定基础；第三，建立积极的激励与扶持机制。通过物质、荣誉、优先权等激励手段激发供应商的积极性，促使其改进产品质量，提升服务水平。对于优质及潜在的供应商，提供扶持计划，建立并维持稳定的战略合作关系。
三是通过采购组织机构及管理制度的改进，提升采购水平。
物资采购是一项可持续的企业日常职能，在引进与建立战略性采购管理理念和体系后，还需要逐步理顺与细化公司已有物资采购管理机制，持续地对物资采购与供应商管理体系进行改进与优化。
首先，改进采购的组织工作，建立包含市场、技术、运维、物流等相关技术人员组成的采购小组，共同配合做好招标前期的调研及评估工作，设置合理的招标底价。其次，运用精益思想持续改进采购管理，在引进与建立战略性采购管理理念和体系后，逐步理顺与细化公司已有物资采购管理机制，战略性采购部门的工作重心也应当从事务性的采购操作转变为供应商寻源、合作维护与供应商开发。
专家介绍
李欣，硕士，国网能源院企业管理咨询研究所研究员。主要从事企业管理、科技创新、工程管理等领域的研究。作为课题负责人或主要完成人承担国家能源局、国家电网公司科技项目及管理咨询项目10余项，曾获中国物流与采购学会科技进步奖、国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。
买亚宗，博士，国网能源院管理咨询研究所高级研究员。主要从事企业运营管理、综合能源服务、能源治理等领域研究工作。作为课题负责人或主要完成人承担国家能源局、国家电网公司科技项目及管理咨询项目10余项，曾获中国能源研究会能源创新奖、中国管理科学学会管理科学奖、中国企业改革发展优秀成果奖、国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。
团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。
往期回顾
编辑：杨彪
审核：许晓艳
根据国家版权局最新规定，纸媒、网站、微博、微信公众号转载、摘编《中国电力》编辑部的作品，转载时要包含本微信号名称、二维码等关键信息，在文首注明《中国电力》原创。个人请按本微信原文转发、分享。欢迎大家转载分享。