【国资国企改革前沿】中央企业集团层面混合所有制改革模式选择

编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策提供咨询服务。本专栏聚焦国资国企改革基础理论与实践，研究中国特色现代国有企业制度建设、混合所有制改革等前沿问题，结合能源企业变革实践中落地实施的相关研究成果，与读者进行交流分享。

文章导读：集团层面混合所有制改革是国资国企改革的重要突破口。通过全面梳理中央企业在混合所有制改革中的推进情况和改革路径选择，提出当前中央企业混合所有制改革形成了上市、兼并重组、股权激励和员工持股、引入战略投资者四种模式，明确集团层面混合所有制改革的路径和方向，为进一步推进集团层面混合所有制改革提供有益参考和借鉴。

中央企业集团层面混合所有制
改革模式选择

徐云飞

国网能源院

管理咨询研究所

      与子公司层面改革相比，集团层面混合所有制改革是全面推进国企改革的重要突破口。为了在更高层级推进国企改革，亟需进一步推动混合所有制改革自下向上，由子企业层面上升至集团层面，全面提高国企混改成效。在集团层面混合所有制改革模式的选择上，当前国企混合所有制改革逐渐形成了上市、兼并重组、股权激励和员工持股、引入战略投资者等四种模式。在实际操作中，通常是采取一种或者多种方式组合的模式来推进。四种混改模式含义、典型企业和主要做法归纳见下表。

表  混合所有制改革模式

     （一）上市

      按照上市方式不同，企业可以综合选择首发上市（Initial Public Offering，简称IPO）、整体上市和核心业务上市等方式来推进混合所有制改革。上市公司已成为中央企业混合所有制改革的主要载体。国有企业通过股份制改造，达到上市标准，通过上市引入非国有资本，实现混合所有制改革；国有企业也可以将非上市资产注入外部股东控股的上市公司，成为该上市公司的股东。上市引入新的股东和新的资本形式，将公司置于公众监督之下，可以有效地促进公司完善公司治理体系、优化治理监督机制，提高公司经营管理的规范性，促进企业稳定可持续发展。因此，上市是资产优良、实力雄厚、管理规范的国有企业的最优选择。

     （二）并购重组

      并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。通过并购重组，整合行业资源，优化资源配置和内部管理，提高市场竞争力，为下一步推进上市或者引入战投做准备。中国建材集团是通过并购重组方式进行股权多元化改革的典型企业。

      中国建材集团的混改是在联合和收购民营企业一起做大做强建材主业和构建大产业平台的过程中实现的。主要形式是大胆引入民营资本，成立混合所有制企业。在此过程中，通过系统的管理整合，将人才、资金、技术等各种资源优化重组，提高了经济效益。从成效看，中国建材净资产为620亿元，其中，国有资本200亿元，超过三分之二是社会资本，实现了国有资本控制力的放大。同时，中国建材利用自身强大的资源平台优势，通过混和所有制成功整合大批民营水泥企业，实现企业做大做强，同时也一定程度提高了行业集中度，对改变水泥行业过度竞争状况有积极作用。2014年成为央企混改试点企业后，子公司中国玻纤（已改名为“中国巨石”）和北新建材成为中国建材集团内部发展混合所有制经济的首批试点单位。

     （三）引入战略投资者

      引入战略投资者是股权多元化改革的重要手段。央企集团层面混改大多通过引入战略投资者来谋求股权多元化。引入战略投资者本质上就是形成战略联盟的关系。通过引战投有助于形成优势互补，开拓市场份额，增加市场竞争力，提升企业长久的利益。典型企业如联通集团、国药集团、南航集团和东航集团都是通过引入战略投资者方式推进股权多元化改革。

      作为首批集团层面整体混合所有制改革的试点企业，联通集团于2017年率先在集团层面进行了混合所有制改革。混合所有制改革之后，联通集团对中国联通的持股比例从原来的63.7%降到36.7%，仍是大股东但不再处于绝对控股地位，腾讯、百度等民企成为新的战略投资者，持有股份达到35.2%；新成立的董事会吸收民营企业代表参与企业经营决策，优化了经营管理机制；中国联通向7000余名核心员工授予占总股比2.7%的股票，调动了最核心要素的积极性；联通与新的战略投资者在云计算、物联网等领域开展战略合作，培育了创新发展新动能。国企民企以混合所有制改革“联姻”，改出了国有资本、非公有资本融合发展的新优势。

      2019年1月，国药集团完成股权多元化改革，由国有独资公司改革为国务院国资委、国家开发投资集团有限公司、中国国新控股有限责任公司共同持股的有限责任公司。改革完成后，国药集团继续作为国务院国资委履行出资人职责的中央企业。这是率先实行集团层面股权多元化改革的中央企业。

      2019年7月，南航集团宣布，在集团层面引入广东省、广州市、深圳市确定的投资主体广东恒健投资控股有限公司、广州市城市建设投资集团有限公司、深圳市鹏航股权投资基金合伙企业（有限合伙）的增资资金各100亿元，合计增资300亿元，成为第一家采用央地合作模式，实施集团股权多元化改革的中央企业。不同于国药集团和东航集团新增股东仅为中央企业，南航集团的增资者则为地方政府确定的投资主体。

      东航集团的混合所有制改革进程比较迅速。2015年东航集团宣布引入达美航空作为战略投资者，达美航空斥资4.5亿美元入股东航，持股3.55%。2016年东航集团引入携程参与定增，携程以30亿元取得东航集团3.2%的股份；同年，东航集团被列入首批6家混合所有制改革央企试点。2018年，东航集团又与吉祥航空实现交叉持股。2019年11月26日，中国国新与东航集团签署股权改革项目合作意向协议书，明确中国国新出资参与东航集团层面股权多元化改革的意向。

      （四）股权激励和员工持股

      股权激励和员工持股是我国借鉴西方公司治理的一种方式，通过股权激励和员工持股可以有效激励公司员工的积极性主动性，激发员工的创新精神，从而提高企业活力。股权激励和员工持股以公司的股权作为载体，把公司的利益与公司内部员工的利益连接起来，从而形成“劳资利益共同体”，使员工更加积极主动的参与企业的经营管理，从而实现多方共赢。股权激励和员工持股是国企改革的催化剂，对于改善管理层经营意义重大。

     （五）改革模式小结

      通过对央企集团层面混改情况的梳理发现，常见的混改路径主要有上市、兼并重组、股权激励和员工持股、引入战略投资者四种。四种典型混改路径各具特点，利弊共存，具有不同的适用情况。

      上市不仅可以引入更多外部资金，引进更好的资源，提升企业规模，还可以完善自身的治理体系，优化原有的治理监督机制，提升企业的市场竞争力。但也存在上市的成本、费用较高，周期较长；股权稀释，降低控股权，上市后对企业控制力减弱；股价异常波动给企业运营带来负面影响等问题。符合上市条件的企业首选上市作为混改路径。兼并重组模式有利于实现双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，资源整合和优化配置，提高规模经济效益；但兼并重组成本较高，风险较大，并购后的整合难度较大，易引发市场负面情绪，比较适合行业集中度不高、规模较大的行业龙头企业。股权激励和员工持股模式通过给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，帮助企业实现稳定发展的长远目标；但也存在政策限定比较多，对内部管理规范性要求比较高，对适用企业范围、激励方式、企业条件等都有严格政策要求。引入战略投资者模式通过引入战略投资者有助于开拓市场份额，增加市场竞争力，提升企业长久利益；战略投资者会加入董事会参与管理和决策；原股东特别是控股股东的股权很容易被稀释，甚至可能会丧失对公司的控制权；此模式适用于处于战略转型或者因业务发展和市场布局需要建立战略联盟关系的企业。

      因此，企业在推进混合所有制改革过程中，应当结合四种模式的特点和自身改革发展实际，综合考虑选择适合的改革模式。

专家介绍

徐云飞，经济师，国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事人力资源管理、国资国企改革和企业生态战略等领域研究工作。参与多项国资委、国家电网公司等单位委托的研究项目，获得国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。

团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

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编辑：杨彪

审核：蒋东方

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