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1754 期
做生意肯定要赚钱的，但利润率越高可能你的处境就越危险。这也是为什么海底捞、西贝的利润率很低却能做大的原因。
◎ 餐饮老板内参 王艳艳 于聪聪
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头部餐饮品牌都不追求高利润率▼今年4月份，雷军在发布会上说的一句话被疯传。他宣布：“小米硬件税后综合净利润率永远不会超过5%。”
在内部信中，他这样解释原因：大众消费商品主动控制合理的利润将成为不可阻挡的时代潮流。
任正非也曾表示：我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。“利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。”
不盲目追求暴利，而是进行合理的利润管理，餐饮业的大佬们似乎也早已意识到这个问题。
海底捞董事长张勇很早就给自己设置了一个门槛：赚的就是最后一点点，前面的都是支付给员工，支付给供应商，支付给税收。
“我就是要拿出一部分利润，分给两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以才能看到，在海底捞，有那么多的‘便宜’可以占，所以才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。”
张勇说，虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但他觉得这些钱花得值当。“我一定考虑的是在未来赚更多的钱。如果想让一个企业变得强大，得看有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。”
“高成本、高费用创造的高营收，并不代表利润高，其中的钱是被耗掉了，在人工、食材、咨询、设备等各方面把利润吃掉了。”西贝餐饮创始人贾国龙如是说。
“总想着取暴利，越大越不可能。我们的模式是高成本推动的高营收，取得合理的利润。”在一场内部会议中，贾国龙这样说道，西贝靠这个模式，从临河开始到现在，走到了中餐的前列。
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低利润率背后是极致性价比是核心竞争力▼企业的利润率为什么不是越高越好呢？因为利润高并不能可持续发展，尤其对于大众连锁品牌来说。
云味馆创始人迟焕涛说，利润高的话👇
也就是说，我们探讨餐企的利润率要保持在一个良性发展区间（这是大众连锁的逻辑，如果做小众个性餐厅不在此列），背后的本质其实是极致性价比。
几乎所有的大众连锁企业无一例外都是在做极致性价比。迟焕涛举例说：“比如在胡桃里，一两百块钱就能喝到很不错的酒；比如深圳79号渔船，虽然人均150元也不低，一年一个店营收几千万，但象拔蚌、波龙一斤才卖80多元，性价比是非常高的，包括喜茶做的也是性价比。”
一组数据也可以体现海底捞的高性价比：2015年，海底捞的人均消费在 91.8 元，2017 年人均消费为 97.7 元。这意味着，吃顿海底捞，平均每人只比前几年多花5块9，可能每个人只为它的增长少吃了半份圆生菜。
而极致性价比背后，则是这个企业具有差异化的核心竞争力，或许是供应链方面，或许是加工制造方面，或许是坪效、人效等方面的优势，这个核心的东西才能使它领先于对手。
海底捞的坪效非常高，年均坪效约为2.5万元/平，但人工成本占比将近30%，因为海底捞就是靠服务来增加黏性以此引流的；而商业地产会给它较低的溢价，所以它的物业租金成本能低至3.9%。
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餐企合理的利润率到底是多少？▼王石说过一句著名的话：“万科超过25%的利润不做。”
这是他整理万科8年贸易记录之后做出的选择。他意识到，“市场不可能（持续）暴利，暴利是一定要惩罚你的。”
那么，餐饮业合理的利润率是多少呢？
“毛利率必须要控制在一个科学的区间。比如，我们一般是在60%到63%。”本味鲜炒鸡创始人李少辉说，低于60％不行，一定是损耗高了，你要查找都是哪个环节产生浪费，出现跑冒滴漏了。”
高于63%也不行，一定是存在偷工减料了。“这种行为最要不得，属于贪小便宜吃大亏，你要保证出品的稳定性，顾客体验的稳定性。”
总之，毛利率绝不是越高越好，必须稳定在一个合理的区间，在开源节流保生存和稳定品质求发展之间找到最佳平衡点。
数据显示，2015年到2017年，海底捞净利润率分别为7.1% 、12.5%和11.2%。
知情人士告诉内参君，西贝的净利一直维持在10%左右。
乐凯撒助理总裁代昌茂认为：发展阶段不同，经营品类不一样，竞争环有差异，每个企业都有自己不同的答案。 “有梦想的企业，都应该会‘从长计议’，让利于消费者（超值体验），让利于内部伙伴（高薪酬福利），让利于品牌（高品牌投入），从而保持低利润率。”
内参君做了一个小调查，基本观点是，业态不同，区域不同，它的利润率也不太相同，比如外婆家这种快时尚餐厅，毛利或许只有55%，但它能够做到比较大的规模，常规的快餐，毛利普遍在60%-70%之间。
湊湊火锅CEO张振纬告诉内参君，利润率并不是越高越好，必须合理，否则常常会陷入杀鸡取卵的状态中而不自知。“品牌需要明晰核心竟争力，同时审视自身的价值链，经过测算得到属于自己的合理利润区间。”
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如何保持合理的利润率？看看海底捞和西贝的做法▼一个企业只有让钱动起来，进行有效投入，有计划、有重点地把钱投入到供应链、员工管理和培训、门店升级、团队建设等方面。自然而然，它就能建立起自己的核心壁垒。也才能发展得更好、更稳，未来赚更多的钱。
比如海底捞，2017年的营收中，员工成本达31亿元，员工平均年薪约6万元，能看出在同行中处于领先水平，也印证了张勇的话，“先把钱花到顾客和员工身上，才能保证长久的利润。”
据内参君了解，海底捞为员工租住的房子全是正式住宅小区的两、三居室，且都有空调；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
西贝的利润也都花在了人身上。“大多数竞争对手是能省就省，西贝是你省你的，我花我的。”
贾国龙说，西贝的费用全部是对未来投资，一是投资团队建设，很少有餐饮企业一年投入几千万用于团队学习成长；二是投资基础管理、食品安全等。“去看看星巴克、麦当劳，没有一个国际大牌不是这样投入的。”
2016年，西贝独创了“裁判制”，贾国龙说，那一年多支出了3000万。
2017年，西贝的营收达40多亿元，其中公司的培训费用超过1个亿。这个数字还不包括付给咨询公司的4000万定位、咨询费。
2018年，在西贝年会上，员工的年终奖一共发出去7000万。贾国龙当场宣布，每年拿出自己50%的分红作为公司“喜悦奖”奖金，明年要发1.2个亿。
今年，西贝在团队建设方面的投入还会更多。
湊湊CEO张振纬认为，一般企业经营谈到利润时，已经进入了成长及成熟的阶段，而利润的考虑更挑战企业资源的精准投放，以免造成资源错位。
这不仅仅关乎当下，更关乎未来。
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轮值主编｜孟北 视觉｜陈晓月
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