创业，不能碰的6条火炉原则

韦凯元 黑马营二期学员，优秀的音乐人，曾任风光无限生活无忧的广告公司CEO 新跨乐（北京）艺术有限公司董事长兼CEO，北京大学硕士，长江商学院EMBA。

活动：2016日5月12日 “学吧APP · 线上分享课” PPT来自嘉宾 笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权。

笔记：笔记侠 周后南 深度好文：7119字 | 8分钟阅读

导读：他是一位学霸，直通北大。在职业经理人过程一直是CEO，也拿过年度人物，去哈佛演讲过。到底有着怎样的创业反思，让他的感悟跟佛家讲的一模一样？他交过的哪些学费，变成了价值不菲的创业真经？

CEO有哪些不能碰的火炉原则？哪些镜子可以照出你是否胜任CEO？怎么判断你的创业是否行得通？创始团队怎么磨合？

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我今天的分享，与其说是分享，不如说是自我反思与总结的一次旅行，因为每次谈到自己的创业，都在边讲边阐述过程中对自己有一些新的发现。

搞定自己，理性创业

在创业的一开始，我们就要避免一些致命的问题，同时在创业的路上，不管你暂时有多么成功，都要保持一颗敬畏的心，遵循创业的一些基本法则。创业就是搞定自己，那么到底我们要搞定什么？

在开始之前，我们先举一个例子，其实创业是一个长跑，如果你的方向错误，比如当年淘宝和易趣竞争，易趣用收费的模式，淘宝用免费的模式。在互联网时代，流量为王，跑两年差别就出来了。

这个例子告诉我们，一开始不能犯致命的错误，而所有的创业项目都是从CEO开始的，这就要求项目的发起人（CEO）首先要合格。其实创业是拼CEO的，首先非常简单粗暴的一个问题就是，你适不适合做CEO？如果不适合失败概率就高，我后面会分享搞定自己的第一个部分：合格CEO的三面镜子。

还有，初创企业怎样确保一开始不会犯错？有没有基本方法？创业是否行得通，有的人说是9个月有人说是1年，行就行，不行就不行，我先跟大家说一个残酷的现实，创业的成功率没有因为人人创业、万众创新有什么改变，它就是非常低！怎么搞定自己，出手就是能及格——这里面是有法则的，违反它就会像摸到火炉一样，会烫着，这就叫火炉原则。

对咱们这些创业者来说，如果不说得这么严重，不行。今天我来当这样的恶人，因为我就是被这样的火炉烫得九死一生过来的。所以，我今天会分享搞定自己的第二个部分：初创三法则。

I can music项目反思

今天跟大家分享的第一句话：搞定自己是最难的。我在2010-2011创建了Icanmusic这家公司，在此之前我是一个学霸，考了状元，考上了北大，又一直拿奖学金。在业余时间参加全国校园歌曲比赛，在中央电视台很轻松拿一个奖，后来在职业经理人过程一直是CEO，也拿过年度人物去哈佛演讲过。

后来2011年，我决定创业做在线音乐教育。从2011-2014这4年时间，我花了1000多万学费明白了一件事：最大的优势、最强的那个能力，往往会成为你下一件事最大的障碍。

过去我是一个学霸，是做2B生意的，做广告、营销、4A公司的，对企业服务（客户）非常熟，但对终端用户并不是很熟，尤其是加上自己是学霸，对用户尤其是屌丝用户的理解是缺乏温度感的。

因此当我创立I can music时，我们在这个过程得到了整个行业包括Amazon\Casio这样合作伙伴的大力支持。这也体现了我在过去的优势，甚至在推广上，像《坚持》这样的歌曲，像全国的演讲，以及众多媒体的报道，确实在品牌推广上也给I can music带来非常多的好处，但也恰恰在这4年里，我缺失的方面就成为我没有做好I can music的原因。今天跟大家分享一下后来我是怎么反思的。

CEO自我认识三面镜子：目标、认知、事实

因为 Ican music迟迟没有打开一个很大的局面，在2014年我做了一个深深的反思，为什么自己没有很成功，做了4年仍然没有找到一个突破口？有一天有一个很重要的朋友跟我说，所有创业失败原因都是CEO自己的问题，所以不管你花多少时间，一定要把你是否适合做CEO搞清楚 。

那么如何搞清楚呢？

我在这一年里访问了很多成功的创业者，也访问了很多失败的创业者，也找了很多朋友来会诊。最终我找到了一个自我认知的方法，找到了三个关键词：目标、认知、事实。这三个关键词我把它结构化了，用在了对CEO自己的认知上。

第一面镜子：目标

首先是一个人的长远目标。在2014年反思自己时，我用这个方法问了自己一个问题：我有没有想清楚这辈子对社会的贡献、价值是什么？我觉得每个人都要早点对自己、对社会的长期价值有个认知。过去老人说，人要认命，就是，人要认定自己这辈子能够通过什么给这个社会贡献价值？这就是你个人的基因。而你个人的基因，也决定了你的创业项目早期的基因。

这是2014年我问自己的问题，我已经超过40岁了，我到底是做一个综合岗位还是某一方面的专家？因为我的出身是Marketing、品牌、战略咨询这一块，如果认定这块，我就适合一个产品企业里当高管，或者做一个TO B传播服务领域的CEO.但如果我要做一个TO C产品型公司的CEO，我要有更综合的能力。

2014年，我想了一整年，我还是觉得我可以做一个综合管理岗位，因为此前我一直做CEO很多年了，只是在创业方法上没有做好，这个是我要改进之处。当我想明白自己的定位后，我决定再次创业。希望这个思考过程，对大家看清楚自己有所借鉴。

其次，你的1-3年内的短期目标是什么？

我们看一个人的目标除了看他的长期目标，也要看他1-3年短期的目标，近期目标到底是什么？以前我常犯一个错误，只管长期目标。在I can music我确定了让人人都学会一样乐器这个长期目标，并且确定了在线教育这个长远方向，因为要做在线教育，因为成人比较适合在线教育，因此就以成人用户为开始，这就是用长远目标倒推眼前的目标，这个方法是非常糟糕的。

眼下先做什么，后做什么？这是个决定你的近期战略重心的关键决策，我今天反思过来，我当时第一件事应该测试清楚乐器学习的刚需是什么？当然是儿童学乐器的需求，那么我整个项目应该做一个根本的调整。就算我认定成人学乐器是一个需求，那也应该明确，成人学乐器的主要痛点是什么？也许是社交，那么产品的样貌、运营的特点、人才团队的搭建就完全不同了。但是，在当时，今天来一个资源我就跟着走了，明天来一个资源我又觉得不错。在如何确定短期目标上，我没有想明白、也没有做明白，是我第一次创业最大的问题。

一个CEO，明确自己的长远目标，从这个基因出发，并有一个非常从刚需出发的近期目标开始着手创业，这是非常重要的。

第二面镜子：认知

我觉得作为CEO，你一定要在这三个方面自己的认知水平有一个判断：

第一，你的自我认知。你是什么性格？

有的小伙伴作为CEO大多数是老虎性格，有的人是孔雀型，喜欢交际；有的人是猫头鹰型，有的是考拉型，有的是变色龙型，不同的人都有可能做好CEO。但从概率上讲，如果你是适合决策的老虎型性格可能更适合做初创的CEO一些。因为我们都知道，CEO每天面临各种决策，如果你没有老虎性格，建议你可以做个副手。你没有决策力又做CEO就会非常痛苦。

还有，做初创公司的CEO最好是一个建设型为主的性格，分析型的性格适合做运营管理，批评型的性格适合做用户研究，鼓励型的性格适合做董事长。初创公司，经常要在别人没有办法的时候，你得有办法，建设型的性格，就是那种如果自己没有解决方案，一般不说话的类型，长期对自己解决问题的能力有积累的性格，比较容易在初创时扛得住。

以上都是最基础的CEO 的判断，如果只能选一种性格，我建议是以上两种性格的合体。其他的合体，感觉都是容易扛不住初创时期对CEO的要求的。

第二，你的技能认知，够不够做一个CEO（有没有一个T型能力）；

你对用户需求的理解、组团队的能力、融资的能力，这三个能力对CEO是首要的。接下来产品、营销、管理、运营等其它专项能力，还有基本的技能如财务，综合来看，你有没有一个T型能力，就是某一项很专，但其它方面你也没有落下来，很重要。

说实话，今天的创业我认为比以往的难度都大，因为我们进入到互联网+和智能硬件这一波里，到处都是竞争对手。对于你的整合能力、管理能力、行业深度要求都很高，我相信新的创业者都非常清楚这一点。

所以在创业这事上，对CEO的要求是：挖需求、搭团队、找钱、定产品战略、开发产品、推广、销售、运营，这些环节都要求有一定的宽度和深度。同时每个环节应该能找到专业的人来做。这里面哪一环扯后腿了，任何一环速度降下来，敌人比你快，甚至比你拿的钱更多，那就意味着Game Over。

在互联网领域创业，有一个能力是任何CEO都应该具备的，就是做一个产品经理基本的SENCE，说白了，甄别用户痛点，需要你特别接地气的泡在用户堆里，洞察他们的需求和产品使用场景，从用户中获取运营的爆点，CEO绝不可以缺席这些工作。你必须对自己的产品是一个重度的使用者和用户社群的重度参与者。

经过icanmusic这次创业的历练，我2014年的技能反思的核心，就是一个学霸如何彻底放下自己的骄傲，深入用户真实需求和场景，终于把自己对于产品经理的知识接上了地气。

第三，你的职业&产业通识的认知，够不够做一个合格的CEO。

如果你从事互联网，你不理解谁在里面玩，有什么样的商业模式，如果你不能高屋建瓴理解产业趋势，你很难做好一个CEO。

同时，现在分工越来越细，不像原来三五个人能做好一个公司，一上来就10个人以上，很快要三四十人才能做好一个基本事情。A轮融资后很快到一两百人，这时你个人的职业化的能力，你对职业化管理的理解很重要。

因此，如果你对产业和职业的通识不够，就要向你的小伙伴、外面的朋友学习，去增强你的见识，扩宽眼界。

第三面镜子：事实

有了目标和认知的底子，决定一个人是不是可以胜任CEO的因素，还要看你的实践经验，这里面最能说明问题的就是你过往的成功事实有多少？而且，你过去人生中最大的那次成功，往往是你这个人的真实的能力和勤奋程度的画像。这是我现在判断一个人最基本的一个逻辑。既看你的目标，看你的认知，更看你做过什么拿的出手的自己做过的事儿。如果一件都没有，那么反过来说明你过去不够聪明，不够努力，不够有选择的能力。

2014年我问自己，我最大的成就感来源于什么？

我当然可以举出很多创业前各种辉煌，但是在做 icanmusic这件事上，我发现，2011年到2014年都是空白，幸亏在2014的中期，清楚地看到自己的不足，说实话看清后很伤心，看到这么多苦逼的结果是因为自己在很多方面出现致命的错误，我反而觉得这可能是我做icanmusic以来最成功的一件事。

有一次一个修佛的人，他说我的“目标、认知和事实”这个发现跟佛家讲的“发心、见地、修证”一模一样，佛祖也是这样来讲的。我不是一个宗教人士，我觉得要搞定自己，确确实实要看你的目标，这就是你的发心，你的认知就是你的见地。

还有，你过去有没有踏踏实实做过什么值得称道的事，哪怕一件事重复做了好几年，积累了一个势能，就像一个和尚做了20年的饭，也能说明你实践了你的行目标，就有机会立地成佛。只有理想，会谈模式，没有干过牛逼点的事儿的CEO，比较难。

怎样在创业开始就不会注定失败？

创业三大法则：挖刚需、配基因、抓住关键任务

2014年，我明确了还是要做CEO创业，因此，搞定自己的第二步就来了，怎样创业才能不在一开始就注定失败？我经过取经和反思，还做了第二个总结，创业三个法则：挖刚需，配基因，抓住关键任务。

一、挖刚需

什么叫刚需呢？我认为有两个方面，第一方面在用户体验——用户天然的人性方面，会有4个表现：

第一，高频；

所谓“高频打败低频”，我们看到高频的事情一般发生在人际交往当中、大众消费当中，或者是2B的行业还有一些专业人群的工作行为，都有不同的高频特征。比如说在母婴行业里面高频的事情，纸尿裤、奶粉包括早教、玩具都属于用户高频的行为，只要是高频的，这个项目就有机会。

第二，场景化；

有真实生活场景的产品，你只要做微创新、提高体验就有很大的所谓“降维攻击”的互联网+的空间。比如我最近在做的智能玩具，玩具是一个非常明显的、有场景化的物品，在客厅当中、床上、外出的时候都有一些玩具需求，这些场景都是真实存在的，你只要对各类型的玩具，通过智能硬件的技术、内容互动和数据获取的方法对它们进行创新，让宝宝有了更多的愉悦感和探索空间，你就有了一个非常靠谱的市场。

如果你做一个从来没有过的场景，那就不属于刚需的创新，那属于技术创新的范畴，它的周期非常长。我觉得技术创新在中国今天成功的概率，从逻辑上仍然是非常低的，如果你没有绝对强的技术实力、绝对高的技术积淀、绝对好的技术的趋势性的视野，是相对来讲比较危险的。如果你自己不是一个技术男，你又做一个技术要求非常高的、非场景化的公司，你离死就很近了。

第三，真需求；

用户愿意花钱的叫真需求，用户不愿意花钱的就是假需求。

当你做一个产品的时候，早期总想送一批用户出去，让他们做反馈，但这类用户只能用来验证你的产品有没有BUG，不能够验证他愿不愿意买。你们想想你做的产品是不是用户一定愿意花钱买的？这是必须测试的。我们最近在做产品价格测试和产品价值验证，就是连朋友都不送，看看是不是这个产品他们愿意买，陌生人愿不愿意买，你要到用户场景中去试销。我们公司的第一批用户都是我亲手卖出的，为了这批用户，我51期间三天，在鸟巢科技庙会的暴晒下，跪式服务宝宝们，产品销售的转化率高过50%，我心里就对我们产品的价值和价格非常托底了。

第四，强关系。

微信，就是绝对的强关系，陌陌、社区虽然是弱关系社交，但是他们做兴趣组、做网红，其实就是在运营节点性的强关系，强关系打败弱关系。强关系，也是刚需。

看是否刚需，第二方面还需要用财务的眼光看你的项目：

从用户体验的角度，你开一家公司，首先要看，你的项目是不是以上4个维度中有任何一个，有一个就不错，满足多个就会是大项目。除了用户体验外，2014年我还悟透了一点，一定要用财务的眼光看项目，就是离钱近不近，有没有钱途？

第一，这个项目的市场规模有多大？

如果你觉得这个项目太蓝海了，牛逼极了，但它只有一个亿的市场，哪怕是占了30%这么高的市场份额，也只有三千万。那你还不如在一千亿的市场里占0.3%，这也有三个亿的营业收入。这是截然不同的，投资人怎么看你、你能吸引什么人才以及你的市场方向就完全不一样了。

第二，从资金周转率看你的产品；

假设用一年的维度，用户会买几次；一个季度的维度会买几次，一个月的维度会买几次，一周、一天的维度会买几次？你就会看到你的资金周转有多少效率。

作为一个CEO要懂得你的周转率、资金使用的效率，周转得越快，这个公司的现金流越好，越有机会；周转太慢的，人家可能几年才买你的产品，比如大宗的耐用消费品，你要追求利润，以及衍生的服务型收入，才有机会加快你的资金周转。如果没有这样的基因，你做一个一百年才转一次的项目，就死定了。

第三，要有一定的利润率。

太薄的利润是比较危险的，它的需求就不叫刚需，有可能很快被颠覆掉。我看到有些公司主动追求薄利润、做高性价比，它要求你有快速做规模的能力，而且它一定是个工具型的产品，简单的工具，容易复制，做大规模后，再做衍生的服务，否则薄利润是一个危险区。

刚需到底是什么？我刚才分享了这两个方面：

一、用户体验方面的四个纬度。

二、财务逻辑上的三个指标（标准）。

想想我们的项目是刚需吗？好好想想，或者到用户当中去测试明白，否则就会像我们划船方向错了，你越努力划离成功越远。

二、配基因

什么叫配基因呢？如果你找到了前面这两个纬度的刚需，我建议你要坐下来至少想一周时间，甚至值得你花一个月以上的时间。你要好好想想：把这个点（刚需）做成了，需要什么样的关键人才，至少在一年或者两年之内，怎样的关键人才会帮你把这个刚需做出来。

如果你的创业，还没有找齐团队，没把基因配齐，你就开始动手了，到今天一定感觉捉襟见肘。这是非常要不得的事情，挖完刚需要配基因。把基因配好是我们CEO特别特别关键的事情。

配基因里，设计合理的股权架构非常关键

那么配好这些基因，就需要公司有一个合理股权结构设计。我简单分享，因为有很多人已经讲过这方面了。

核心要点：大股东结构。

我强烈地告诉大家，一定是CEO要当大股东，干活的人要当大股东。因为投资人投的是他，如果他不当大股东的话，这个公司很难有一个人负起全面的责任。如果后面你需要稀释股份给你的团队和投资人的时候，早期这些带资源的、出钱的、不干活的人占了太多的股份，一定会让你没有太多的股权可以用，这个公司做不下去。

所以，建议不做事的人一定要少占股份。出资源的可以换干股获得短期的收益，然后给员工股权激励。我觉得如果你现在的股权已经不太好了，建议你重新谈，重新跟你现有的股东谈，把他的股权结构优化成一个大股东结构，否则，这个公司可能要出问题的。

组好创始团队、设计好股权结构，这是配基因。

三、抓住关键任务

任何创业公司当资源非常有限的时候，你就一定要想到，第一件事做什么？创业最重要是抓到刚需、配好团队、抓住高频的需求进行爆款的开发和运营，尽量做聚焦、尽量做简单，就做一件事情。

我希望大家形成一件事情的思维，就是只做一件事是什么？只有一个点是什么？只满足一个需求是什么？无论是招人、花钱、用户需求的鉴定、产品的布局、推广项目的设置、用户运营项目的确定、线下活动的确定。这些方面都问自己只做一件事是什么？我觉得你会更好地发现最好的那个解决方案。

当然在创业过程中，我也发现有的时候你觉得是关键任务的，做着做着你就发现它在变化，这就要有一个测试关键任务的心态，也更加要求你聚焦。我们尽量用“只有一件事”这个思维找到方向以后，再不断地测试、调整，我相信你会看到真相，也才能做得更好。

因为我们在创业中，自己往往假设了很多很多完美的结果，但你就那么多资源、人才，而且用户喜不喜欢你，愿意不愿意花钱买产品，用户在使用的过程中，还会提很多的意见，这些都是真相。因此，切不可太感性、太冲动，还需要抓住关键的任务，做爆款。

爆款的逻辑就是刚需和用户体验的四个方面，以及结合财务的逻辑，要离钱近一点，现实一点，这样子你才有可能离成功近一点。因为现在是互联网+和智能硬件这一波浪潮，不太有机会做小投入就可以起来的流量项目。现在对整合资源要求的能力越高了，就越要聚焦。

最后的总结

创业这个修炼（搞定自己）就是挖刚需、配基因、抓关键任务，把需求参透就能找到对的人。因为他也觉得你的需求靠谱，找到对的人就能把事情做对，因为不同的专业，来反对你的时候，你综合起来就能得出好的解决方案。这样循环起来公司就进入良性的轨道，你做CEO 就有前途了。

我从2015年3月开始，做么啊宝宝智能早教玩具，挖到了育儿升级的刚需，组成了由飞利浦、360、金山、Intel、国际4A公司、伯克利音乐学院和嘎纳创意金狮奖获得者这样的团队基因，抓住了“魔纸琴——宝宝的音乐启蒙机”这个入口级产品，在过去的一年里顺利的融完两轮资，第三轮也在顺利进行中，而且魔纸琴在还没有开售就有了过万的订单。这就是所有搞定自己之后的回报吧。当然我会更加努力不断扫描自己，搞定自己。

互动环节

 Q1：一个创始人怎么判断自己是在非常牛逼地坚持，还是非常傻逼地固执，这个判断有什么样的标准或者建议给我们的创业者吗？

A1:到底是在傻逼地坚持还是有机会地坚持，就是用刚才这三点来看非常清楚：

首先，是不是刚需？

如果不是刚需，是你创造出来的，你用技术或者用想象创造出来的一个不高频、没场景，用户不愿意花钱，又没有社群价值的，财务上也不理想的一个方向。那就不是刚需，第一个判断标准了。

第二，如果是刚需，但你还是干得很苦逼，什么原因呢？

这个原因有可能是你的团队不对，就是事对了，人不对，人不对不是说你的CEO可能不适合掌舵。第二个是在相应的专业链条上，有相应的专业人才，就是在找人上你还不够好，人还不够强，竞争对手太强大，或者说你们在一起抱团的管理和磨合（创始人的磨合）没做好。

所有的创始团队要经历的磨合四步曲：一蜜月期；二风暴期（开始吵架了）；三调整期；四高效期。

如果你没有经过这四个周期，大家和和气气的没有吵架，没有风暴期，一定磨合不出好东西来。

不是刚需，配不好基因，就是傻逼的坚持。

第三，你的事也对了、方向也对了、人也对了，但第一件事没踩准，第一件事没选对，选的是一个看起来漂亮，但是离钱远，又不高频，叫好不叫座的点，根据当时的融资环境，你做的这件事情，可能离当时的认知价值有问题，这就需要你去调整。如果刚需抓对了，基因也配对了，有可能你的关键任务需要是一个长期坚持的。这个时候我觉得有可能你靠想尽一切办法，抗一段时间，这个不叫苦逼的坚持，这叫牛逼的有意义的坚持。

Q2:怎么优化你的基因？为什么找人人家不来？

A2:我有三点建议：

建议一、除了自我扫描，自我搞定，找顾问，找他们来判断，你是不是适合当CEO，我觉得这个很重要。

建议二、找顾问可以不只一个，你可以多找人聊聊，看看你这个事业方向是不是对的，为什么招人人家为什么不愿意来。

建议三、你出的钱，你的激励是不是足够，如果不够你是比较抠门的，你也找不来人。

所谓优化基因的问题，就是在一开始初创的时候，通过配基因的过程跟刚需进行互动磨合，找到你适合的人。第二在这个阶段已经上路了，又有缺失的情况下去补足。第三，当你已经发现你有不足，招不来人的时候，找顾问帮你把脉，判断你自己，同时也判断你给的Offer是不是合适的。

最重要的是你这个城市适合不适合做这么大的项目，或者做这个方向。如果你在当地就找不到人，建议你换地，或者在当地调整适合的项目。我觉得这是配基因很重要的一些方面。

还有一点，我现在有一个体会，当你融到天使轮的时候，你最好找来PreA轮能付得起的人。因为你可以给自己不开工资，开很少的工资，但你在团队中招人的时候，在最关键的岗位上要招贵一点的人。你拿到PreA的时候，你可以招A轮付得起的工资，在A轮的时候招B轮付得起的工资。我觉得这是一个比较有意思的方式，它能够帮助你找到一些看起来相当好用的人才，帮助你快速解决最关键的问题。但不是所有员工都是这样的，你要做好一个配置。

这是我给大家很重要的一个干货。

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