郭广昌：别学马云，多学学我｜湖畔大学授课全文+PPT
郭广昌 | 现任复星集团董事长，第十一届全国人大代表、第十届全国工商联常委、全国青联常委、上海浙江商会名誉会长。
文章来源：复星人报（ID： fosun-group）。 深度好文：8632字 | 10分钟阅读
导读：5月25日，复星集团董事长郭广昌在湖畔大学首度授课。在Club Med桂林度假村，身兼湖畔大学校董的郭广昌，用三个多小时向湖畔大学第一期的同学们系统讲授复星的投资哲学和复星二十多年发展的思考，即做企业永远在从0到1-归零-再从0到1不断创造与革新的路上。同时，他还与湖畔的同学们共同探讨了关于投资、资本运作、产业运营、企业管理的困惑和问题。
关于经济、企业、人的周期
说到金融，我首先想到的词是“周期”。复星作为一家投资企业或者说金融企业，最关心的两个字就是“周期”，比如从0到1就是一个周期。
为什么有周期？其实经济、股市、产业、企业和人都有周期。股票市场的周期最为明显，半年之内，股票可以从10元跌到1元，股价仅为当初的10%，这是什么造成的？有一个定义叫“完美风暴”。“完美风暴”是什么？当经济和产业都处于上升或者衰退的周期中，它们相互叠加时就会出现“完美风暴”。钢铁行业现在处于去产能、限产量的阶段，钢铁大省比如河北和辽宁，都十分艰难。但在这之前，钢铁产业的红火程度相信同学们也知道，所以说产业是有周期的。
回顾复星的发展过程，我们也是抓住了中国经济发展的各种周期。复星在创业初期被称为“三无”企业，无资金、无人才、无技术。但复星抓住了产业的周期，包括矿业、钢铁、房地产和医疗医药行业等，还有我们也参与到国有企业体制改革之中。此外，复星的发展也确实抓住了中国资本市场发展的周期，基本上每一步我们都能抓住。A股我们抓住了，1992年成立到1998年上市，这个要特别感谢上海市的支持。
其实阿里巴巴也是一样，每次的窗口期马云都把握住了，同学们可以去查阅阿里巴巴的融资史。企业要发展，口袋要有粮。钱不是最重要的，但是钱是很重要的，关键时期企业要有充足的资金做准备。
所以我们说经济是有周期的，周期里面是有机会的。各位同学一定要记住：周期是你的朋友，不是你的敌人。不要去对抗周期，要顺应周期，并坦然对待“牛短熊长”的现实。
关于复星的战略探索与调整
战略是什么？战略就像一个搜寻目标的雷达。如果在战略维度下，没有战术能力，没有准确的执行力，复星也完全不考虑去投资，“落地”是关键。这样说，复星目前有三个搜索引擎，在三个不同的维度搜索，来决定投资方向。
第一个维度是有产业深度的“保险+投资”双轮驱动的模式；第二个维度是“中国动力嫁接全球资源”；第三个维度是复星所做的一切都是围绕着“富足、健康、快乐”的生活方式，致力于提供一站式解决方案。这是我们做任何事情的三个维度，三个指针。在三个指针下，我们再去具体落实投资项目，筛选投资标的。
为什么有三个维度？
第一，为什么要叫“保险+投资”？
我们就做两件事情。第一，负债成本越低越好，负债时间越久越好；第二，投资这一块，回报相对较高且回报比较稳定。其实大方向上就是做这两件事情，大家经常讨论凯雷、黑石和KKR，因为它们都是很优秀的投资机构，而且它们的投资回报率也不比巴菲特的伯克希尔哈撒韦低。但它们的市值相比伯克希尔哈撒韦却低很多，根本就不在一个数量级，为什么？因为他们赚的钱都分给LP了。
基金模式的最大问题就是，当基金盈利的时候，大部分要分给LP；而当市场处于底部，所有资产都处于相对低价时，募集资金又很难。所以要坚持价值投资、全球投资，企业必须要有相匹配的资金来源，没有这些来源，投资是不可能的。所以我们提出“保险+投资”的战略，但2007年我们还没有一家保险公司。
第二个维度，2007年复星国际在香港上市以后，我们面对所有国际投资企业的竞争，包括高盛、KKR和黑石等，它们用全球的市场来吸引那些被投资的企业，这个时候复星就处于劣势。
所以复星反其道而行之，我们有“中国动力”，我们比外来的投资机构更了解中国的经济和中国的市场，因此我们第二个战略维度是“中国动力嫁接全球资源”。所以2007年我们提出“需要在全球整合资源”，方式是“中国动力”。
第三个维度，“富足、健康、快乐”。
之前我强调过经济和产业都是有周期的，所以复星要跟随周期进行转型。阿里巴巴现在的战略也是要针对“富足、健康、快乐”的生活方式来提供解决方案，但是它是要打造一个生态系统，一个大平台。我深深地感觉到，如果和阿里巴巴、腾讯以及百度竞争做“大平台”，复星是没有机会的；而复星最重要的资源是内容，是产品力，是契合客户的需求。所以我们在寻找全球资源的时候，关注的是有关家庭消费升级的产品，是有产品力的解决方案，这个是我们的方向。
在这样的战略维度下，我们找到例如地中海俱乐部这样有产品力和内容的产品和服务。我们当然知道做平台更让人激动，马云的成就更是人人羡慕，但是，我绝对不学马云，因为学不了，人家那样你学得了吗？所以同学们，别学他了，多学学我！
关于保险板块的全球化布局
复星旗下的保险公司并非全部都是收购而来，我们投资了永安财险，合资成立了鼎睿再保险和复星保德信人寿，之后收购了葡萄牙保险Fidelidade、MIG和Ironshore。其中最重要的就是我们收购了葡萄牙保险Fidelidade约85%的股权，收购的完成让复星的保险资产达到一定的规模，使得我们有更长期的资产来匹配我们全球化的投资，包括房地产投资、固定收益投资以及全球主要资本市场的股权投资。
同时，复星的投资能力也进一步协助保险公司优化资产配置，提升整体收益。截至目前，复星在全球拥有6家保险公司，可投资资产超过人民币1600亿元，“保险+投资”的双轮驱动模式基本成型。
在葡萄牙保险的收购中，我觉得最重要的是对于机会的把握。葡萄牙保险公司是一家相当优质的保险公司，拥有优秀的管理团队。如果不是因为2008年金融危机，欧洲不会成为更加开放的市场；同时，葡萄牙又是欧洲对待中国投资者相对友好的国家。在这个机会出现时我们把握住了，战略指导下的单兵突破能力是非常重要的。所以说机会是永远在那里，关键是有没有被团队发现。
还有一点我想强调，做投资，寻找项目不要太依托于投行的推荐。投行是一个工具，就像媒人做媒，但谈恋爱要自己去找，真爱要自己去找。要做战略驱动下的机会主义者，训练战略驱动下的单兵作战能力，不断地积累经验，把他们有效地结合起来。
复星收购了葡萄牙保险公司Fidelidade之后，我们协同葡保投资了葡萄牙大型医疗集团Luz Saúde，“健康险+医疗服务”的模式也是复星未来最优先的投资方向。我希望未来能做到同学们人手一张复星的保险卡，同时享有复星全球的医疗网络服务。我们当然希望同学们都健康，并且没有任何意外发生，但是如果不幸发生，复星能提供给所有客户在全球范围内最快速和优质的医疗服务。这个是我最看重的产业布局之一。
关于复星的企业文化
我一直在复星中高层的沟通中强调，加入复星，必须要知道的七件事情，因为这是复星的文化价值观，是精气神，是企业的灵魂。
第一，企业家精神。首先，加入复星，你要会“指挥老板”。
如果谁指望我告诉他该怎么做，问我需要他做什么，原则上这样的人我就不会聘用了。作为老板，我希望复星的员工针对投资做好几个方案，并和我一起讨论优劣，最后决策。要主动、有强烈的意愿做事情，希望为复星做贡献，并且利用好复星这个平台以及背后的资源。
我们最近在强调企业家状态，其实也是强调人有周期的。马校长也是有周期的，也不可能一直亢奋着的。你不在状态想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。所以复星希望每一位同学都可以不断归“零”，重新开始。面对这么大的市场和这么快速地变化，个人的经验即使再丰富也要谨慎。因为经验往往成为了“负资产”，相比一些经常依仗自己丰富经验的人，我情愿用一些没有经验但善于学习的人，不断调整自己。学会归零是一种企业家状态。
产业是有周期的，资本是有周期的，这些是人无法改变的。但是有一样事情我们自己可以改变，那就是自身的状态。在所有周期中，各位要管理好的就是自己的周期。如果企业遇到问题，首先要寻找的就是自身的原因，对自己负责，管理好自己的企业家精神。复星现在实行全球合伙人计划，这个合伙人计划是动态的，如果合伙人不在状态、没有企业家精神，就要被淘汰，让更有状态的人来带领复星的团队前进。像踢球一样，球员踢得不好怎么办？让候补上。
第二，企业管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都说得很清楚。
灰度是指各个团队之间的业务边界不是严格划定的，对新业务的发展也并非越清楚越好，最好的状态就是适度的灰度、适度的边界模糊。比如说，在同一个区域的投资或者是同一个产业的投资一般会有两支或两支以上团队；保险在全球有五支团队，有竞争、有灰度。同时，适度的灰度还意味着做投资的过程中不要求完全的准确。包括复星的三个战略维度，都是在探索和实践中逐步清晰，并非一开始就清晰地提出。但是我们要往前走，小步快跑，不断迭代。
第三，正能量，不抱怨。复星内部如果两个人没有合作好，并且互相指责别人，肯定两个人都有问题。所以，不要抱怨。
复星作为一个不断成长的企业，肯定存在很多问题，加入复星，成为复星人就是来解决问题的。我最不欣赏的就是抱怨的人，复星存在什么问题我比任何人都更清楚，所以我需要的是解决方案，需要的是所有人一起齐心协力地往前走的正能量。
第四，投资纪律。复星永远强调最基本的投资逻辑就是做“对”的事情。投资和收购的目的一定要清晰，复星要做的事情是为家庭客户“富足、健康、快乐”的生活方式提供解决方案，当复星提供不了或者提供方案的速度太慢时，我们会用投资或者收购的方式，将内外部资源打通，为客户提供“令人尖叫”的产品和服务。
这里我想和大家交流两点关于局势的判断：
首先，其实常识性的东西大家都明白，但是很多投资者都有一种侥幸心理，股市到6000点的时候都知道风险已经很高，但依然期望能到10000点。投资者的心理是如果我现在清仓退出，我可能会少赚钱。所以投资者要克服的不是投资的风险，而是看到风险后的侥幸和贪婪。
其次，包括诺基亚在内的很多大企业，转型为什么那么难？千万不要以为这些企业没有看到技术变化，他们针对技术的变化也进行了很多布局，但是原来的利益太大了，他们不肯坚决地转型。所以任何大企业和小企业的创新和创造一定要有归零的心态，每个企业家，你要始终保持创业的状态，面对每天都在变化的市场，你一定要有一种归零的心态，不要被过往的经验束缚住，坚持价值投资，坚持基本面分析，拥有一颗归零的心。
第五，闭环。强调内部融通，建立产业生态圈，形成闭环。这个我在后面会着重讲一下。
第六，秋天的账本。KPI是要有的，但是KPI也是灵活可变的。
复星实行秋后算帐，对于原则性错误我们是零容忍；对于专注于做事、有成绩、有情怀的员工，我们也会及时进行提升和奖励。一个组织，如果内部的摩擦成本高于外部成本，这个组织就没有很大的存在价值。所以我们尽量要减少内部的管理成本，要有基本的信任，秋后算账意思就是员工要相信公司会赏罚分明，主动去做对的事情。
第七，身边的商学院。我一直跟复星的兄弟们说一句话，你如果想学东西，来复星最划算。
因为这里看的项目多，分析的项目多，决策的项目也多。我每天平均参加五到六个电话会议，各个部门的项目成员、高层和董事一起，针对性地讨论问题，是真正的“身边的商学院”，每一个案例和项目都是真实的且有时效的。
关于全球合伙人
复星全球合伙人战略最重要的目的，是要将集团的所有资源形成一个整体来进行调配。大型的多元化企业，比如复星，有很多产业，有不同的团队，但通过全球合伙人机制，复星要统一一个思想，形成一个平台。
这是什么概念？复星所有的资源，只有一个中心，一个平台；利益可以分配计算，但是方向和资源，只能是一个中心。在战略维度的指挥下，随时重新调度资源，包括资金和人力。全球合伙人最重要的就是把复星最重要的人的利益跟复星集团高度相通，而不是跟项目的利益挂钩，这样才能确保我们指挥整个战役的时候可以充分利用起来。
因为市场变化太快，所以要及时转换阵型应对，最有效率地把组织资源进行再整合。有一些企业从资产规模或者员工数量上来看并不大，但是人员架构却极其复杂，造成企业资源无法形成一个战斗体的，最后无法在市场发生变化时及时转型，最终被市场淘汰。复星就是要解决这些问题，所以实行了全球合伙人机制。
关于理想的商业模式
未来最理想的模式是什么？上次马校长在湖畔大学给大家分享的，关于美国人的作战方式。地面部队三五个人，后面有导弹系统，一个计算机体系进行支持。其实未来的大公司的工作模式都大概如此，去寻找机会。用复星通，大平台，作为“节点”将资源全部连接在一起，法律和税务等团队都通过这些平台融通，所有的交流和反馈都在上面，复星的所有资源包括资金资源都是能够打通的。
之前提到的复星通是复星和阿里的团队联合开发的，基于钉钉的设计架构并且拥有复星自己的个性化需求。复星所有的工作交流都在复星通上，同时所有行政相关事务也可以在复星通上操作，我们要努力打通中后台，提升效率。在整个移动互联网里面，复星要做的几个事情：
一、通过支付端让复星的数据能够留存下来，进而将客户跟复星的中后台打通，匹配他们的需求。
二、在C端要做两个事情：首先是我们在线下的资源移到线上，线下的流量通过逐步转化为线上流量；其次我们要通过投资、合作形成跟复星产业相连接的移动互联网入口。打通最后一个状态就是C2M（Customer to Maker），这个是我对于未来产业的理解。
我还是讲一点别的，其实做企业是一个长跑的过程。长跑运动员很重要的就是耐力和健康的身体，所以各位一定要保持健康的生活方式并且善于调节。我前面有一点累了，但是稍微练一个5分钟、10分钟太极，状态就回来了，或者做一个冥想也是很好的。请记住创业或者做企业不是靠拼一下就可以拼出来的，要做好长期的准备，特别是身体。
复星眼中的未来方向
第一，创新与研发是企业前进的动力。说起创新与研发，我很尊敬的一个企业就是华为。当华为手机做到一定领域深度之后，未来可能也会逐步切入金融。因为我们所有人所做的是为客户解决痛点和提供解决方案，未来对于产业的明确界定可能会越来越模糊。
最根本的是谁可以接触客户、谁可以黏住客户、谁可以在黏住客户之后整合更多的资源为其提供更多的服务，我认为这是未来最大的竞争环节。企业能够黏住客户，还是要靠提供有吸引力的产品，要有最独特的东西。所以从这个角度来分析，华为最值得尊敬的是他们是真的在研发上敢于投入。
其实复星这么多年在研发上有成功的一面。但相比华为，复星仍然太急功近利，在长期投资方面的布局和投资力度仍然不够。复星医药的战略之一就是强调要学习华为在研发上的付出与韧性，所以我们在五六年前设立全球实验室，逐步推动研发，加大投入。
复星之前推动了青蒿琥酯的国际化，收购以色列医疗激光公司Alma Lasers。但相比而言还是效率较低的，开放度也不够，所以未来复星在研发上会跟各种团队进行合作，配合股权激励等模式，加大创新研发力度。复星要做产业深度的投资人。
复星在自身产品力的创新与研发上，布局的第一大产业会是“医疗健康服务+健康保险”。现在健康保险为什么很难赚钱呢？最主要的原因是逆向选择的问题。为什么？对于买保险的消费者来说，购买保险的目的是希望遇到需要医疗服务的时候尽量少花钱；但是当他们到医院或者医疗机构就诊时，医院却希望他们的花费越多钱好，因为这两者之间的利益是对立的。所以在医疗服务和医疗保险这一领域，有巨大的空间可以将其打通，营造一个利益的共同点。
比如从医疗服务机构角度，它们提供体检，指导所有投保人健康生活，如果投保人不生病，医疗保险服务商就会盈利更多，进而和医疗机构分享利润。以前是人生病、生大病，医疗机构才有钱赚，这种思维在道德上和伦理上都是很扭曲的。所以我们要打造一个体系，就是期望所有的客户都不生病，给你更多健康服务。这也是我们为什么要收购和睦家的原因之一。
其实经营医院，是最不容易的事情，用“赚快钱”的思维去投资或者经营医院一都会出事，为想“赚快钱”的人做广告就更不对了。在医疗健康服务行业，我们投资了和睦家医院，收购三甲医院禅城医院，同时在互联网医疗方向布局投资了挂号网和名医主刀。复星希望成为有产业情怀的、全球领先的“医疗健康服务+健康保险”模式提供商，做到全球化的同时，提供最有产品力的产品。
第二，复星在养老产业也会继续投入。中国的很多养老产业做偏了，因为他们没有为老人服务的心，却只是盯着老人口袋里面的钱，怎么可能做得好？我觉得理想的养老模式，是城市养老。比如说高端综合养老社区星堡，地址就在中环边上，以这个地点为中心再辐射周边并提供相应多点式的上门服务，老人可以选择来养老社区，也可以在家享受服务。
我也很期待在星堡养老社区的单身老人们，有一些爱情故事的发生，这说明他们真真正正的在星堡享受生活，是在“养老”。此外，针对失能老人，我们也有专门的高端长者健康特区星健兰庭，位于宁波。同时，我们会用金融手段打通产业，将养老社区和健康保险配合起来，为所有人的老年生活提供一站式的解决方案。
第三，在旅游消费板块，复星在未来两三年一定要成为全球领导者。复星所有投资的最终目的是要形成对应的产业地位，特别是形成产业的领先地位，要去打通产业链，为客户提供更好的解决方案。首先，复星会专注于在互联网状态下，将线下客户变为线上客户，产生消费黏性。
今年四月，中国第四家地中海俱乐部在三亚开业，并计划在2020年之前将这个数字提升到20家。以前地中海俱乐部只有10%的营业收入来自直销或者移动平台，现在这个数字大约是40%，这种营销渠道的变化带来的是更加可观的营业利润。
此外，复星也在努力将低频的度假产品提升成高频的消费品。地中海俱乐部目前就在打造一个名为MiniClub的市区儿童游乐平台，目标客户是市中心的儿童和他们的父母，让他们周末可以多一个短途游玩的选择，培养我们旅游品牌的客户群体，将低频度假产品转变成高频消费品。
未来我最关心的投资关键词
第一，产品力。如果产品和服务没有内容，没有产品力，不能让客户“尖叫”，复星是不会投资的。包括房地产项目，复星将特别聚焦于旅游地产、养老地产等以服务为核心的项目。所有的投资和收购，就是要围绕“富足、健康、快乐”的生活方式来进行，抓住有产品力的产品和服务。
第二，整合生态圈，打通产业链。比如旅游，复星要将地中海俱乐部、亚特兰蒂斯、太阳马戏团和Thomas Cook等旅游资源整合与打通，打造以旅游目的地和内容为核心、旅游渠道为纽带、旅游综合体开发能力为支撑、具备多层次协同效应的旅游生态圈。将客户留在其中，让他们形成消费惯性，有一种想去旅游就去寻找复星提供的旅游产品的消费习惯。
第三，布局C2M（让客户参与产品生成的全过程）。中国产业的未来在C2M。为什么？中国现在大量产能，尤其是低端产能是过剩的，同时大量的客户需求却没有得到满足。真正的优质需求，供应是不足的，包括医疗、教育、旅游和食品。所以我们未来的方向是C2M，将产品生成端直接和客户需求打通，结合大数据的能力进行柔性化的生产。
所以当看到青岛红领时，我很兴奋。红领用了十二年的时间将制造端打磨出来了，打通“C”端（客户端），将线下客户变成有黏性的线上客户。现在移动互联网入口端正在发生变化，变得更多元化的。以前BAT是最主要的流量入口，现在我们看到移动互联网入口端错综复杂的竞争使得消费群体有了更多的选择和可能性，虽然不能说撼动BAT这些大佬的地位，但这对整个产业来说是一个积极的影响。更重要的是，要打通M端（产品生成端），让客户的需求最快速且低成本的反应到生产产品的全过程中。这种生产模式的好处是客户愿意为个性化的产品支付更多。
现在年轻的消费者，特别是90年以后的消费者，他们更追求“真品”与“优质”，愿意为自己认为的优质且个性化的正品付出更多的钱。当越来越多的客户，不像以前一味地追求低廉价格，而是愿意为好的设计支付更多时，包括制造业在内的商业模式也会随之改变。所以说现在这个时代是不一样，未来更会不同。
阳光印网也是复星看好的模式之一。它把大量闲置的产能和客户对于印刷的需求之间做成一个无缝的链接，提供整套产业链解决方案。如果仅提供一个平台，是不足以达到这样的效果。阳光印网将客户的闲散订单进行重新打包、整合和再匹配，形成产业链闭环，这才是成功的关键。所以阳光印网发展很快，复星也将提供更多的支持。
还有名医主刀，它抓住了中国医疗体系的痛点，解决了医患资源信息不对称这个“顽疾”。
现在再来分析，C2M是什么？其实是让客户参与产品生成的全过程中，最大程度与最快速度的满足观众、粉丝、消费者和客户的喜好与需求。同时，C2M不是消灭中介，不是消灭中介环节，而是通过直接或者间接的方式帮助、引导顾客去参与产品设计和生成。未来设计师可以是设计顾问，红领的设计师帮助和引导顾客来进行个性化的服装设计。
另外，不要一味地追求C端和M端的直接连通，M可以到A到B再到C，其中的中间环节也在创造价值，比如红领的设计师。一家独大或者一个平台独大的产业链并非是一个相对持久健康的产业链。
最后，我还想和大家交流一下关于投后管理的观点。我认为投资的价值是管理出来的。这个管理并不一定代表着作为投资方的复星要帮助企业来管理，而是：我相信你，如果有任何地方需要复星来帮助和协调，请提出来，我们一起全力而为。
那么，投资方可以在哪些方面帮助企业？比如，从复星的角度，我们会帮助太阳马戏团打通复星内部包括地中海俱乐部在内的旅游资源，进行资源嫁接和整合。
复星作为一个积极的投资者，意识到被投资的企业越是处于前端越需要关注和支持，需要保姆式的服务。比如说VC投资，初创企业除了接受投资人的资金，还更在意不同投资人能给予企业的资源帮助，衡量投资人能否给予企业更好的支持。因为简单的资金支持还不足以让初创企业在激烈的竞争中真正地存活下来。
复星和我个人，就会对所有的投资企业都给予最大力度的支持，包括今天我穿的西服是红领制造，今天各位学习的场所是由地中海俱乐部来提供，前几天央视《对话》节目上我们也尽可能多地展现复星的产品力。复星相信自己的判断，虽然每个已经投资的企业都有失败的可能，这很正常，但是复星和我个人都愿意为每个企业背书，因为复星相信自己的投资能力，相信企业管理层的运营能力，相信复星投资哲学的正确。
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