华夏基石合伙人朱海波:玩转商业模式的落地,就两字
朱海波 | 华夏基石企业成长加速器联合创始人、华夏基石管理咨询集团业务副总裁高级合伙人,曾任某外企中国代表处首席代表,美克投资集团CHO。先后为上百家企业提供过咨询和顾问服务。
活动:2016年7月10日 正和岛对路创新学院 正和岛对路创新与升级实战营 ,笔记侠作为合作方,经活动方和演讲者审阅授权发布笔记。笔记重点呈现,更多案例,敬请现场聆听专场课程。
笔记:笔记侠 范一 深度好文:5368字 | 7分钟阅读
导读:中小企业有哪六大痛点?我们如何能够确定一个商业模式是否有前景呢?如何运用商业模式画布,将一个构思逐步落地?商业模式有哪三个阶段?阿里、海尔、万科是如何构建的?商业模式如何落地?如何以股权模式进行市场拓展?本期嘉宾将就此一一为你解答。
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今天,我给大家分享的是:一个商业模式从构想到落地的全过程。
我从02年开始做管理咨询,开始做的是生产管理咨询,后来开始做人力资源管理咨询、战略咨询等等。在此之前,我接触了很多大型的企业,它们往往单独就某一个模块做咨询,我认为这种咨询是有些不负责任的。通常项目经理带几个咨询师,提交一个报告,报告也许有些问题,但做汇报的时候,一忽悠就过了。至于效果怎么样,并不知道。
对于中小企业,付出高额的咨询费是很难的,并且中小企业问题的逻辑和传统咨询的逻辑是不一样的。传统的咨询要求战略清晰,有明确的步骤,基于战略再进行组织架构的设计、绩效考核指标等等,我认为这种模式不适合中小企业。
中小企业发展的六大痛点
痛点1:“商业模式”的问题
你所选择的业务领域,该如何规避与规模大的企业进行直接竞争?如何用创新的模式去积聚资源和能力?
很多中小企业家谈了一大堆宏观的设想,但思路还是混乱的,很大比例的企业家不能有逻辑、有系统地阐述商业模式。这种情况下,企业家既无法让团队明白,也很难让资源拥有方对企业进行投入。
痛点2:构建核心团队
有了商业模式之后,要找到跟你志同道合的人。只有找到关键人才,成立核心团队,商业模式才能落地,你才具有竞争优势。所以创业者必须明确,每个阶段的关键人才有哪些,如何保证团队的稳定。
蘑菇街的核心团队是四个人,这四人是高度稳定的,他们一起创业十年,就等于积累了40年的经验。而蘑菇街的竞争对手美丽说,核心团队也是四个人,但是除了老板,每年都在换,十年过去了,还是那么多年的经验。
痛点3:开拓市场客户
你的市场在哪里?你的客户在哪里?你如何把客户打下来?
对于中小企业,首先,活着是第一命题。如何活下来?必须集中优势兵力去打下客户,这样才有活的资格。
痛点4:引入优质资本
我认为,企业必须要引入优质资本。现在资本方都带有一些资源,可以让你避免走很多弯路,但是资本的选择要慎重。
引入资本的基本观点是“小步快跑”,这样才有利于估值的释放。
第一,第一笔资金的引入,股权释放不要太多,原则上不超过10%;
第二,选择的资本,对你的这个行业必须是有所了解的,这样他们会比较了解行业的规则,相应的资源也可以对接;
第三,要注意资本的周期,尤其要规避短期资本去长投。
痛点5:增强组织能力
初期千万不要想着建立多么庞大的部门,也不需要建立绩效、薪酬管理体系,简单直接就好。团队规模在三四十人以下的时候,老板一眼就能看出谁干得好。
痛点6:传播公司品牌
用商业模式画布呈现商业计划
企业是一个契约型的盈利性组织。凡是谈不清如何赚钱的模式,我是否决的。企业家首先要明确如何进行价值创造,如何为你的股东、客户、员工创造价值。如果没有价值创造,组织是无法有效率和效益的。企业的商业模式,就是说明白用什么方式进行赚钱。
关于商业模式,我推荐《商业模式新生代》这本书(或点击战术勤快、战略很弱的初创公司,快补上“商业模式画布”课)。
其中的商业模式画布,将企业需要关注的内容分为七个模块,包括企业的价值主张、关键业务、核心资源、重要合作、客户关系、渠道通路和客户细分。价值主张,是通过具有的能力和资源为客户如何去提供价值的问题。画布最下方是财务部分,一个是收入来源,一个是成本结构,两者相减即为你的盈利。
任何商业模式都可以通过商业模式画布进行呈现,建议构思新的商业模式时,先按照这个逻辑去画一下。如果这个都讲清楚了,那么你的商业模式可以往前再走一步。未来如果按照你的设想走通了的话,那么它本身是盈利的。
商业模式三阶段
第一阶段:应用型商业模式
应用型商业模式是满足用户单一需求或特定需求的公司,绝大部分公司都是这样的。这类型的企业要形成优势,必须考虑效率和成本节约的问题。
第二阶段:平台型商业模式
平台模式就是构建多主体共享的商业生态系统,并且产生网络效应、实现多主体共赢的一种战略,需要注意,平台模式不是每个人都能玩的。
阿里巴巴是平台型的商业模式,目前的京东商城、微博也属于平台型。
第三阶段:生态型商业模式
以顾客需求为中心,贯通或者掌控产业价值链各环节,把价值链的起点和终点实现连接,价值链之间实现互联互通。
模式特点:
注重价值链各环节的协同和聚合效应;
注重对外部合作伙伴的合作与协同;
以“为用户提供价值创新”为中心,而不那么关注竞争本身。
学界对此模式还有所争议,一种认为阿里巴巴已经走向生态模式,而另一种认为乐视更加生态化。不同点是,阿里所谈的生态圈,是共享账户的,一个账户走通了所有业务的领域和价值链模块,这是基于用户价值的深度挖掘。而乐视的账户没有完全打通,是更加松散型的生态模式。也有人认为阿里巴巴是属于从平台向生态过渡的模式,而乐视是纯粹生态型的模式。
★ 生态圈案例1:阿里巴巴模式
内一层:以B2B和淘宝起家,建立数据的土壤,并由此衍生出天猫、聚划算等多个业务线,形成了买卖双方、批发零售的交易关系,参与者百花齐放,优胜劣汰;
外一层:由支付宝、阿里小贷、菜鸟物流、阿里云等形成支持体系,从而形成资金流、物流、信息流的循环;
再外一层:来自于阿里巴巴大力投资及收购的企业,如新浪微博、高德等,形成电商市场、平台和生态系统,获得更大的业务想象空间。
阿里的生态系统,更多是以阿里自己为主的生态。它是从最早的交易系统开始,一圈圈向外拓展。如果哪个创业者告诉我,我要做什么样的生态,那么基本上是没戏的。但是如果有个创业者告诉我,我未来要做什么样的生态,但是我目前计划用几个步骤走到这方面,那我会和他一起去探讨。
★ 生态圈案例2:海尔U+
海尔的生态圈模式,从生态圈来讲,可能走得不理想。海尔的生态圈更多还是自主经营体的概念,只不过比过去的阿米巴模式再往前走了一步,自主经营体有了自主创业的概念。
我们来看下张瑞敏的原话:
“利共体(利益共同体),不并联不可以,不变成生态圈不可以,不交互也不可以,所有未建成生态圈的利共体都不应存在。海尔要成为一个快速配置资源的生态圈,通过持续优化并联平台的生态圈,使得我们的海尔可以生生不息。”
可见海尔生态圈是一个利益共同体,且要产生并联的关系。海尔的生态圈是有一个前提的。
海尔也属于一个价值交互的平台。“互联网的宗旨就是用户体验的宗旨。无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。用户体验的宗旨包括:从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验,企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。”用户由被动参与到主动参与,这是我个人从海尔学到的最大的一点。
海尔的生态模式,内圈和外圈是互相交互、挤压的过程。
外圈是交互用户的生态圈,承接全流程用户体验的目标。
内圈是自经体并联平台的生态圈,即利共体,一流资源无障碍进入。
外圈和内圈互相倒逼,形成自演进,创超值下的各利益攸关方价值最大化。
海尔模式生态圈构建目前存在的不足是,自经体之间如何价值核算,目前是算不清楚的。
★ 生态圈案例3:V-LINK万科社区服务商2.0
我认为,目前社区O2O真正能做成的还是物业公司,其它没有生根的公司可能基本上做不成。
万科V-Link是基于互联网思维打造的产品,重点在于搭建平台,构建出一种全新的由业主充分参与、共建共享的移动互联网社区服务平台。万科社区服务商2.0升级是从“三好”到“四有”的过程。从“好房子、好服务、好社区”到“有创业(We work)、有成长(We learn)、有健康(We health)、有共享(We share)”。
万科的V-Link社区生态圈打造,注重的是用户的参与和构建。万科由实体配套产品及服务提供者,向社区共建平台搭建者和经营者转变;住户由服务被动接受者,向社区平台构建的主动参与者,甚至经营者、投资者转变。
★ 成功的商业模式案例:装修行业案例
最近的一个咨询案例,这位创业者把装修行业的问题列出来,商业模式讲得很散,缺少逻辑性。
我首先问他,创业的初衷是什么?我们的创业者往往走了一段时间后,忘记为什么出发。
他谈到还是希望在家居家装领域。
我又问他,他的核心竞争力在哪里。
他告诉我是3D引擎,他找到了国内的专家。
我建议他,如果要完成大的生态构建,要从基础一步步走,首先要活着。
在我建议下,他第一步利用3D引擎,包装了一款产品,为家具厂商提供家具展销。他完成了国内122个基本户型的构建,那么所有的家具、壁纸都可以在3D空间进行堆放、设计。对于家具厂商来说,门店是有限的,不可能把所有产品都摆出来。而利用3D展销系统,只要把家居产品建模,就可以把我们所有的产品进行展示。目前已经签约了80多家家具厂商。
这款产品有自己的盈利模式。第一,软件的端口费;第二,3D建模收费。他在这里完成了第一圈,应用型模式走通了。现在估值是4个亿。
接下来他可以进入第二圈:针对设计师的产品。设计师选择真实的商品资源,为顾客进行构建,这个产品预计年底实现。另外还有一个顾客的浏览器,以后顾客可以在开放平台上自主进行设计和下单,这就是从应用走向了平台。
一个简单的基于互联网的工具,形成了数据沉淀后,加上设计师平台、3D浏览器,形成了3D泛家居的电商平台。有了这个平台后,再进军装修、广告、金融等,就形成了生态。
所以一个商业模式,有了构思后,一定要一步步思考如何形成一个逻辑。如果我一开始就讲,要做一个生态平台,没有人会相信。但是当他们签了80多家厂商,每个月有几十万的收入的时候,投资者就来了。因为这个逻辑是清晰的。
★ 失败的商业模式案例:美业案例
分享我收到的一个美容业BP。
第一阶段,以脱毛设备项目切入市场,设备免费,收益提成;
第二阶段,科技美容垂直电商;
第三阶段,产业链整合,利用大数据向合作商家提供小额贷款、供应链金融服务,把皮肤分析检测打造为入口级应用,做开发平台,带动更大范围的美业产品服务。
分析:脱毛是一个低值低频的业务,想用这种业务掌控用户数据、进行扩张、形成生态是不现实的。设备本身价格是6000块钱,对于美容院来说一定会直接买断,而不会“不买设备,和你进行业绩分成”。这是逻辑上成立、实际不现实的项目。
商业模式如何落地
商业模式落地的策略:聚焦!聚焦!聚焦!找到最简单的逻辑、最简单的行业、最简单的区域市场。
为什么要聚焦?
1)资源有限;
我们拥有的人才、资本、公共关系的资源都是有限的。如果把有限的资源放在比较广阔的地方,你所有的地方都是失败的。如果把有限资源集中于一点,增加压强,你可能会穿透。我与创业者讨论,有人说一定要占据北上广,如果把这几个地方都攻下,全国市场基本都攻克下来了。建议一开始选择区域化市场,定点突破。比如三只松鼠,开始是集中打安徽市场,再逐步走出来的。
2)验证商业模式;
在一个局部市场做透,可以验证商业模式是否有效。
3)形成业务标准和规范;
只有在区域化市场做透,遇到所有的问题都进行梳理、沉淀,形成具体的业务标准和操作规范,这样才有推广的基础。
4)提升企业估值。
先做好一个很小的市场,当你占据了一定的市场份额,就可以告诉投资者需要资金去打另外的市场。这样讲资本方是能接受的,你的逻辑是成功的,谈估值也有了逻辑基础。
★ 案例1:轻松家电案例
“轻松家电”主要经营家电清洗业务。创业期最艰难的时候,2015年的7月份账上还剩30万块钱。他们跟招商物业谈进场,希望能够让对方开放社区,招商物业告知入场费30万,创始人同意了。招商物业在蛇口是一个很集中的10万户社区。 进入后主攻最高档小区,覆盖率达到80%,而整个片区达到60%覆盖,并且在这个过程中完善了所有服务的标准。在2015年的10月份,公司拿到了1000万美元融资。
★ 案例2:洗车案例 “车工坊”
它采用的是一年洗车599元,发现初期业主一周洗三次四次,之后逐步稳定在每周一次。目前的价格盈亏平衡,稍有盈利。希望未来能够进入汽车后市场,如保养、维修等等。
目前在深圳2个社区已经占据了90%份额,同时与中海地产签订了13个社区的战略合作协议。这个项目正在谈融资,也非常容易。
而同时,在外地一个驾校,也进行了股权合作,实现了模式的异地复制。这个案例告诉大家,只要你聚焦一点走通了,你的价值就出来了。
如何以股权模式进行市场拓展?
与当地资本的合作一定不要在母公司层面进行全面合作,而是要在一些具体的领域。
我们设置两个合伙企业平台,一个是员工激励平台,另一个留给我们的合作者。我们利用母公司和其它公司合资,比如利用广告公司营销,当地的广告公司占股份70%。但是双方协议里面,要写明两条,母公司拥有回购该公司到51%股权的权利;回购的估值要跟公司本身的经营数字挂钩。
为什么要让当地的公司占绝对控股,因为这样对方才会卖命去干,才能把合资公司价值做大。为什么要设置回购条款?为了对当地广告公司约束,避免30%的股权没有价值。
我们要选择当地第三、第四的公司合作,因为第一、第二的公司,本身具备资本价值,而第三、第四的公司是没有资本价值的,要实现资本价值,它们必须和我这个母公司发生关系。后期如果要回购,母公司既可以用现金,也可以进行股权的对价,共享未来资本的收益。在某些情况下,我们还可以用项目公司的形式,基于资本的角度,让大家所有参与这个体系、做这个事业的人,都能够去共创共享。
某种程度上,万科的事业合伙人机制也是这样玩的,但是万科玩的过程中一些细节没有注意。比如事业合伙人的钱从哪里来、一致行动人的问题、加杠杆如何加、出公告问题、时间上是否三十个交易日不能操作等问题。
总结两句话:
★ 无论企业多大,一定要坚持共创共赢共享。只有懂得分享,才能聚集资源,才能够把蛋糕做得更大。蛋糕做得更大,获益的一定是你。
★ 要以生态和资本的视角做企业,要聚集一切有利于顾客的资源,一定要以资本视角去做事情。引入了资本,资本不会害你,因为只有企业做起来,资本才能够有所回报。
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