天天和人谈管理，你可能根本不知道什么叫管理｜德鲁克管理学院
演讲人 | 王欣（彼得•德鲁克管理学院院长、微软中国前副总裁、摩托罗拉、IBM等国际企业多年担任管理职务）采编：董琛 投稿发布。文章首发：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
笔记侠（ID：Notesman）按
德鲁克和韦尔奇、比尔•盖茨都在对话什么？
管理，不是管控，管理的基础定义是什么？
针对管理学，德鲁克提出的最基本问题是哪几个？
管理等于业绩吗？拿钱就可以使唤人了吗？
不了解管理的本质，再多的管理方法和招数，都只是战术。
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今天我跟大家分享的是刚出版的一本书，是德鲁克和他非常好的朋友及学生三个人合著的一本书，名字是《德鲁克经典五问》。
熟悉德鲁克的人都知道，德鲁克这一生写过39本书。这本书在我来看是德鲁克管理思想有关组织部分的精华。
一、问对问题很重要
德鲁克帮助通用电气的CEO韦尔奇、微软的CEO比尔•盖茨、宝洁的CEO雷富礼等很多国际企业的领导者做咨询的时候，往往是一对一地问答。德鲁克总是说，找对正确的问题，比找到答案更重要。大家知道，每个组织的答案是不同的，不同的时期答案也是不同的，但是根本的问题总是那几个。
人的根本问题就是“我是谁”，“我从哪来”，“我到哪去”。几千来哲学就建立在这几个基本的问题上，从没变过。那么管理学基本的问题是那几个？
经常有朋友问我德鲁克管理学院教什么，我说教管理学基础，教最基本的管理。朋友们会问，管理基础课程好卖么？有过管理经验的人都知道，组织真正的问题都是出在最基础的地方，而恰恰不是时下流行的东西。
二、了不起的德鲁克
德鲁克是一个阅读量非常大的学者，每隔几年要重新读一遍莎士比亚全集，每两三年他就要选择一个领域进行深入的研究，然而，他从来不发表其他方面的著作，所有贡献都聚焦在管理学上，他毕生的写作都与管理相关。而且，他很长寿，生于一次大战之前，互联网泡沫之后去世，经历了将近百年人类社会的发展。他经历了从农业文明到工业文明再到信息文明三次重大的社会转变，他一直写到了生命的最后一刻。他留在这世界的最后一句话是“看来我真的写不动了”，然后就陷入了昏迷，离开人世。
德鲁克为什么一直在写？因为他在找一个东西——什么样的方法能使人类避免灾难。灾难包括战争、社会动荡、经济萧条、企业倒闭等等。他找出来的结果，是管理。
我虽然在外企工作20多年，特别惭愧地被称为“高管”，加入德鲁克管理学院以后，我才发现，我原来不知道什么是“管理”。各位是高管、咨询师、教练、甚至企业的CEO。我们知道很多管理的方法，用过很多管理的工具，做出过很多管理的成果。但我们扪心自问，我们真的知道到底什么是管理吗？
三、中国越来越没办法拿钱使唤人了
我们提到管理，就是发现路口有点堵，放一警察在那就不堵了？这不是管理，而是管控。英文里面有两个词翻译成管理，一个叫Administration（管控），一个叫Management（管理）。
令我吃惊的是MBA里其实没有管理（management）， MBA的全称是“Master of Business Administration”。
Administration是关于如何管控他人的——胡萝卜加大棒。贪婪和恐惧是管控建立的基础。我以前也做过销售的负责人，回想那段时间，我在员工眼里看到的是什么？是焦虑，是恐惧，是完不成任务会怎么办。这样的心理状态能不能创造出真正的好的公司，能不能创造出真正的成果来呢？奴隶是不可能创造出金字塔的，历史学家证明大量的自由人参与了金字塔的建设。达芬奇一定不是因为受罚去画天顶的，是因为他的信仰。
这本书，德鲁克为什么是从非营利组织开始写起？因为非营利组织没法用焦虑和恐惧那些东西，因为员工大部分都是志愿者，都是用业余时间来做的。一个非营利组织的领导，完全没有办法用任何MBA的工具和手段去“管控”那些人。唯一的办法，就是“激发大家”（inspire people）。同样，当谈及管理的时候，大家先想到的也是管控（Administration），然而不管用，但是当他们遇到德鲁克的管理（Management）的时候，他们说“这是我们想要的。”
德鲁克晚年的时候，说企业应该向非营利组织学习管理。学习什么？当你没办法拿钱使唤人的时候，你怎么办？关键是今天的中国越来越没办法拿钱使唤人了。
在我这一代，如果老板跟我说“You are fired”（你被炒了），我立刻就会觉得天塌了！我会想：“如果我丢掉这个工作，我到哪里找工作？我没有工作就没有钱，没有钱就会饿死。”然后，我会直接联系到死亡——那个最深刻的恐惧，虽然我们可能都没意识到。
但是今天，对90后的年轻人，我们再试一下？我说“我炒了你”，他说“谢谢，不麻烦您了，世界这么大，我早想去看看了。”——谁炒谁啊？现在90后小孩面试的时候，居然要求老板的颜值！他们为什么而工作？他们还在为恐惧而工作吗？大家要知道，这是中国数百年来，第一代不为恐惧和贪婪驱动的孩子。
我们看到中关村那帮创业的年轻人，他们可以两个礼拜不洗澡，没日没夜加班工作。我们在他们眼里看到的是什么？是“梦想”。为什么美国大片好看？因为“I have a dream”（我有一个梦想），那叫美国梦。现在咱中国人有中国梦了。这个改变实际上是一个管理的回归。
四、什么是管理？
德鲁克早在1954年，甚至更早，就已经定义了管理。
管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。界定使命是创业者的任务，激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
德鲁克在《经济人的末日》里就指出希特勒政府靠恐怖来控制人，是邪恶的，最终的结果注定是失败。只有解放人，从善出发才是光明的。他说管理就是界定组织的使命。
我觉得所有的词里，使命这个词是翻译的最好的。使命就是使了命。使命是mission，missioner是传道士，背起一个行囊，为了自己的梦想，到食人的生番那里去传播上帝的福音——说不定他就是去送一顿中午饭，到那就被烤了吃了。
他们为什么如此勇敢？
因为他们心里有一个他认同的事情，认同的价值观。我们在哪些企业家和管理者的眼睛里看到了这样的使命感？每天早上，我们在照镜子的时候，从自己的眼睛里看到自己的使命了吗？如果没看见，那就只是公司墙上的一个标语，和我没关系。我们随便问身边一个员工，早上是什么东西叫醒了他？是闹钟，还是内心里的梦想和渴望？因为，这是你的使命。
有了使命之后，激励和组织人力资源来实现这个使命，大家一起真干！当年我刚参加工作的时候，我非常渴望我老板给我做Review（业务回顾），因为在每周老板跟我聊那1个小时的时候，我能学到很多的东西。我可以看到我的不足，知道我该怎么做。
但是到后来，那个Review已经变成了“Number！Number！Number！Tell me the number！Give me the result！”（业绩！业绩！业绩！我只关心业绩！我只关心结果！）所以，我一直在找一个能跟我坐下来聊生意的老板，一起商量下咱这活儿怎么干？这生意怎么做？而不是只跟我说“我不关心细节，我只要知道结果。”
界定使命是创业者的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。德鲁克告诉我们：管理，一则是使命，一则是领着大家把这个使命做出来。
五、什么是战略？
接下来，什么是战略？
今天市场上有大量的战略课、战略书、战略工具，但是，到底什么是战略？各有各的说法。我在MBA学战略的时候，一上来教的就是迈克尔·波特的五力模型，那是战略课的基本框架。我进了德鲁克管理学院以后才知道：那是战术。我们已经开始分析五力模型了，那就说明我们已经知道想干什么了。
注：
➀迈克尔·波特：竞争战略之父，哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一
➁五力模型：分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
战略是选择一个独特的顾客价值，迫使组织在做什么，不做什么之间作出决定——这是战略的本质。
这是德鲁克的原话，德鲁克真心的就是道家里面的《道德经》、儒家里面的《论语》，都是根上的东西。所以，你得先选干什么，然后再用五力分析。当我们把使命、愿景、价值观所有这些东西都想清楚之后，再用波特五力、金牛、GE的九宫格等等几个战略工具进行一下检验。今天我分享的这本《德鲁克经典五问》里就有一个非常好的工具，这五个问题都是致命的问题：
我们的使命是什么？
我们的顾客是谁？
我们的顾客重视什么？
我们的成果是什么？
我们的计划是什么？
这五个问题简单吧？但是，非常难回答。德鲁克先生自己帮助一个中小型的组织梳理，能用半年回答出来就不错了。所以，管理的书不在于你读了多少，而在于你是否读透。
德鲁克学院的总教练詹文明老师从28岁开始研习德鲁克，40年一门深入。 《卓有成效的管理者》这本书他读了100多遍。
张瑞敏曾经告诉我，“《卓有成效的管理者》已经用到第六本了。”他说他读书喜欢边写边画，写满了画满了叫用完一本，再买一本新的。张瑞敏一直将《卓有成效的管理者》放到桌上。
前两天，我还碰到一个，和张瑞敏先生很像的企业家，宋志平先生，被称为“中国的稻盛和夫”，创造了两家世界500强，他每个月读一筐书，但是，德鲁克的《创新与企业家精神》，他一直在读。
管理的书不在于读多少，而在于一本书你读了多少遍，能行出来多少？管理里的大成就者，拿到真经以后，是真的把它读透了。这本《德鲁克经典五问》把整个德鲁克思想体系里关于组织的最关键的五个问题提炼出来了，而这五个问题是最难答的。
六、我们的使命是什么？
乔布斯说，我要用一个小玩意来改变整个世界，这是他一辈子要做的事；比尔·盖茨说，我就是要每一个人的办公桌上，每个人的家里都有一台电脑。他们都非常清楚他要干什么。
组织的使命各不相同，但它们的起点和终点都应该是改善人们的生活。一个使命不可能完全不带任何个人色彩，但它必须拥有非常深刻的内涵，你必须对它抱有坚定的信念，它所表述的必须是你坚信的正确的事情。
组织的使命一定带有个人色彩。这是非常正常的事，乔布斯与比尔•盖茨就不一样，这是非常个人化的，一定是他从自己心里想干的事。
但是，这个使命必须是为社会创造价值的，必须是利他的，否则它没有号召力。
经常我们说，心有多大事业就有多大，但是，如何扩大自己的心呢？我有个朋友做了个基金，他的宗旨就是只投资不作恶的产业，德鲁克的原话是“不明知有害而为之”——德鲁克的管理里直接带着正义。以前我们认为管理是一个帮老板提升绩效、帮助老板挣钱的企业工具，不对，现代管理之父德鲁克1954年写《管理的实践》的时候，就明确地说过：“管理只能行善，不能作恶”，如果有人用管理作恶，那你做的一定不是德鲁克说的管理。
重要提示：永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇，记住一定要学会放弃，否则你就会出卖自己的灵魂。
管理者每天都在接受考验，各种障碍、各种诱惑… … 而恰恰是这个时候，才是使命发挥作用的时候，价值观发挥作用的时候。
七、我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？
我们为了谁做这件事？能给他们带来什么？这也就是稻盛和夫说的利他、活法，这整个体系都是一以贯之的，都是直指核心的问题。
谁是我们的首要顾客(Primary Customer)？ 谁是我们的支持顾客(Supporting Customer)？
大家知道，今天的业务里面的客户都不是简单的，都是复合型的客户。尤其非营利组织，你既要帮助受助人，又要服务捐款人，还需要照顾到政府，有时还涉及宗教，他们的案例比企业不知道要复杂多少倍。但是，非营利组织都能用德鲁克这最经典的五个问题，开始把客户是谁找出来，把客户要的东西码出来，然后找出一个点让所有首要客户、支持客户都满意。
当这些顾客都满意的时候，怎么会不挣钱呢？所以在学习德鲁克的企业家里，有一句话叫“顺便挣点钱”。我们要搞清楚利润是什么？利润那是我们给顾客创造的价值带来的回报。
顾客绝对不是静态的。
创新的机会存在于顾客需求的变化。当顾客的需求一变化，创业的机会就来了。
诺基亚作为一个通信品牌深入人心，然而，由于没有跟上用户需求的变化，现在已经不再被大家所重视了。追需求是一种创新战略，在技术方面观察谁在引领，一旦发现市场需求转变，企业要马上做出调整。我们在不断变化的社会里持续地发现——客户重视什么、真正重视什么、到底想要什么。
人们总喜欢斩钉截铁地相信自己所做的事情都是正确的，尤其是成功的大型企业，而且他们在致力于一份崇高的事业，以至于会自以为是地认为，组织本身的成功就是他们所追求的目标。而德鲁克说，所有的成功都在外部，都在客户那边。只有你的客户成功了，才是你事业真正的源头。
八、我们的成果是什么？我们的计划是什么？
我们的使命最后一定要产生成果。短期如何评估，长期如何评估？是真正的成果。如何实现这个成果，就要靠我们自己的计划。
德鲁克在《德鲁克经典五问》里直接给出了一个成功的模式，从使命到目标、阶段性目标、行动方案、预算、评价，再回到使命，这是一个创造顾客价值的循环。
九、老太太和小姑娘
最后，我再说说这本《德鲁克经典五问》。
这本书的第二位作者是德鲁克的朋友赫赛尔本女士，美国女童子军的领导者。在任期内，她把女童子军从一个小型非营利组织，变成了一个美国社会最有影响力的非营利组织之一。在她遇到德鲁克之前，就已经在用德鲁克的方法管理她的组织中了。更令人赞叹的是她75岁重新创业，为全球的领导者提供一个分享的平台，25年后把它做成了美国最有影响力的领导力杂志。
今年赫赛尔本女士101岁了，每天9点上班5点下班。去年，来自全球的200多人为她庆祝100岁生日。她告诉我：“我告诉你个秘密：我一定住距离上班地点的地点七个街区之内，以便我每天准时上班。”令人惊叹，工作成为她生活成为她幸福的源泉。就是这些大成就者，用他们的智慧成就了《德鲁克经典五问》这本书。
第三位作者琼不到30岁，深得德鲁克和弗朗西斯的精髓，她也参与了写作，所以她在书里给新千年的下一代的年轻领导者，提供了很多建议。
完
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