潘石屹对话刘强东：今天创业、做生意，一定要跟技术结合
关键词：创业法则 未来创业 用户体验
内容梗概：①潘石屹认为未来、明天会更美好，我们要做出自己的选择；②刘强东总结创业公司要遵守的“一托三”：团队、用户体验、行业成本、行业效率；③刘强东认为未来20年，全球化的中国品牌崛起是源于激烈的竞争；④潘石屹认为未来创业一定要跟技术结合；⑤刘强东对未来的一个趋势判断：智能化，京东正在搭建无人操控的终级智能物流中心，以及无人机和无人驾驶自动车送货，创新最重要的是有没有给用户带来价值；⑥刘强东认为联合办公可以减少资源浪费；⑦刘强东认为O2O市场肯定是有机会的，过去创业者没有将精力放在用户体验改造、成本降低、效率提升当中，而放在了要流量、用户。
笔记｜笔记侠 多多 编辑｜笔记侠 Even 活动｜ 2015年12月21日 北京光华路SOHO 3Q－潘谈会－潘石屹对话刘强东，未经审阅。
潘石屹：欢迎各位朋友，感谢刘强东先生，在百忙之中来到我们光华路的3Q，欢迎各位朋友参加最后一期潘谈会，一起交流和分享。今年2015年是我潘石屹经商以来感觉变化最大的一年，每天早上我起床打开手机，看到的消息，第一个感觉是很茫然，为什么这一年会发生这么重大的事情呢？等我慢慢醒了以后，我在想，发生在我们身边的事情是让我们这个世界变得更好了，还是更坏了？好的标准是什么？如果发生在我们身边的事情变得更加公平、更加正义、更加光明，那就是好事情。
我自己坚信发生在我们身边的事情，会让我们的社会变得越来越好。我们的社会会朝好的方向发展，这种变化会通过各种各样的方式表现出来。企业的兼并重组是一种方式，企业的倒闭破产可能是另外一种方式，还有的企业不得不裁员、降价。对个体、具体的公司而言，这可能是坏事情。我认为未来、明天会更美好，可对于我们个人、企业，在时代的巨变下要做出我们自己的选择。
京东做出了自己的选择，把城市工业化的产品输送到全国，把农村的农产品输送到城市里来，同时在双向的输送过程中，京东提供了最大的服务。SOHO是一家传统的房地产公司，大家看到SOHO 3Q产品的目的：把社会上闲置、积压、利用率不高的房子，通过互联网的技术和平台利用起来。
刘强东：创业公司需遵循的“一托三”
刘强东：大家下午好，3年前和潘总做了一期节目，如今的变化很大，连讲话都已经互联网化了，现在是拿着手机讲话。我相对比较传统，今天除了麦克风外，没有其它电子产品。老实说，我无法预见未来，但就像老潘所说，未来一定会更加美好，这一点我们所有人都充满期待和信心。
我从04年开始做电商，到今年正好14年了，我投资了很多企业，一半以上都是创业公司，最初从3个人开始投资。回过头看看我们投资这么多企业，有些成功，也有些是失败了，但这确实不是我们创业者的问题，可能是选择的行业、对融资的把握缺少了一些经验。
我们京东可以确定一点：无论互联网怎么发展，出现怎样的商业模式或者是新的概念，无论哪个人、哪家公司或者哪个国家都可以打破经济最基本的规律。因此，今天和大家分享我创业12年感受到的经济发展基本规律，我把它总结为“一托三”：团队、用户体验、行业成本、行业效率。不管哪个商业模式、哪一家创业公司，这4点是最重要的。
第一，团队；
人还是最重要的，我们每个创业者的气质都不一样，有些人为了好玩，有些人为了养家糊口。老潘的书我也看过，最早的创业是为了让家人过得更好，我从大学毕业工作了2年，希望我的外婆可以有钱治病，都是非常简单的目的。
一直到我04年做了电商之后，才知道什么叫做商业模式，做电商2年后，我们拿到第一笔钱，到了07年才知道风险投资、VC。在04年，发生了倒三角的梯形：最底边是成本。
举个IT行业的例子，IBM在80年代末、90年代初的时侯卖一台PC机，净利润可以达到1万块钱。PC机是暴利的时代，包括联想、宏基、戴尔等一线厂商，看到如此暴利的局面开始争相效仿的时候，IBM预见了未来，在90年代突然转型了，选择的转型方向是做软件服务，这个决定奠定了过去二十多年IBM 一直盈利的基础，为股东提供了非常丰厚的回报。为什么IBM能转型成功？核心在于IBM的团队能够提前找到转移，找到行业新的增长点、新的机会。部分企业死掉不是因为团队不行，而是和环境有较大的关系。比如今年经济状况，除了美国之外都比较悲惨。
创始人对公司显然承担绝对的责任。如果京东的业绩增长不好，我就会说是我们京东核心团队跟不上时代节奏。我相信任何人的能力终究是有极限的，这意味着任何一家公司终究有遇到瓶颈的时侯，因为团队的增长能力有限，终究会有所限制的。任何一家企业资源都是有限制的，所以团队很重要。
第二，用户体验；
再好的团队，不管是做产品、服务、硬件、软件、互联网还是做传统行业的，最核心比拼的是用户体验，在各行各业都需要用户体验。有了互联网以来，最近几年用户体验才被广为人知。IBM找到了大市场，有了软件和硬件的需求，把用户体验做得更好，它就成功了。这是从消费者端、后端看任何一种商业模式，如果不能把你的行业成本降低，结果都是有问题的。
第三，行业成本；
传统的行业大部分航空公司都在亏损，航空公司几乎在任何国家都变成包袱，投资航空公司的人很少，虽然它们资源很多，但是市值很低，结果美国出现了新的航空公司，全球百分之七八十的利润都被拿它走，就是因为在别人做了四五十年的航空业之外，它运用管理将成本大幅下降，提高了竞争力。
美国的一家公司：Costco（美国最大的连锁会员制仓储量贩店，全球第二大零售商——笔记侠注），销售额110212亿美金，在沃尔玛的镇压之下，2014年依然获得非常高的增速。今天我看到中国媒体的相关报道，标题是“Costco把利润压到了10%”，这一点跟我们过去投资公司是相悖的。我们从第一轮融资到上市，京东的几个原则一直不变：
1、我的成本比毛利率更重要；
当然很多人不明白，很多投资人以为你瞎掰，他们认为毛利率高才最重要的，其实不仅仅要看这家公司的毛利率，还有看这家公司的成本。Costco毛利率10%还能赚钱，沃尔玛毛利率20%－26%都不一定赚钱，这是因为Costco把毛利率压到了极致。如果把这家公司所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，会发现这家公司的费用率不到 10%，因为 Costco 有巨额的会员费收益，净利润也主要来自会员费。Costco 能成功是因为把当时整个零售行业成本从15%－22%降到了 10% ，而且还能够获取利润。四五年前很多人因为在微博上一句“京东的成本比毛利率更重要”而嘲笑我。如果你的成本没有下降，那注定是死路一条。
2、我的现金流比利润重要；
现在京东也是一家上市公司，大家可以看到我们的成本。如果把京东智能、京东到家、京东云的投入跟京东商城零售剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家可以看中国所有的零售行业：国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发，任何一家公司的利润率至少15%。如果京东公司把食品、书籍等低质产品去掉，我们的电子产品综合成本不到8%，跟国美、苏宁相比，我们把运营成本降低到了50%-60%。
第四，行业效率；
一家零售公司的运营效率在于库存周转天数，国美、苏宁它们有1万到2、3万个品类，库存周转天数60天，我们有200万个品类，库存周转天数只有30多天。因此按照这个原则，现在好的公司会做到这4个原则，有好的团队，创始人和团队能力都比较强，在一个强团队前提下，提升用户体验，降低成本。
总之在一个优秀的团队基础之上，用户体验、成本和运营效率三点中任意做到一点，同时要保证另外两点没有减损的话，坚持下去，一定是会成功的。
我最近也在分析O2O项目，比如上门洗车的例子，三个人骑个小三轮，到你家里洗车半天，洗完走了。三个人一天大概只能洗两三辆车，本来车主开到洗车的地方10-20块钱就洗完了，三个人一天可以洗二三十辆车。上门洗车导致成本大幅度提升，效率大幅度下降。这种模式虽然用户体验得到了提升，但却是建立在成本上升、效率下降的基础之上。即使带来了用户体验上的提升，也很难获得商业模式上的成功。
再给大家举一个例子，比如京东在用户体验上下了很多功夫，很感谢今天有这么多人在京东消费过。如果我们可以把用户体验做得更简单一点，不用做自己的快递公司，全部用顺丰发货，所有的货都准备好，所有的货都大量采购，我在全国弄500个库房，每个库房离你家500米，不论你买什么东西都能买到，任何东西都有现货，都可以直接送到你的家里，这是最好的用户体验，大家一定会更高兴。
如果这样做的话，用户体验大幅提升，库存周转天数大数下降，但是成本、效率也减损了。光有用户体验的提升，并不能代表商业模式上的成功。我看到很多移动互联网创业者忘记了成本和效率，这是我们该注意的。
去年我在北大遇到老潘，他带团队参观了很多互联网公司。我就说如果你想做O2O很简单，北京房子的成本一套1000万，你卖100万，再送80万家电，送完80万家电不过瘾再送20万京东礼品卡。这样房子一天就可以卖出1万套了，用户吸引来之后，用户体验好了就拼命找投资人，无数人投钱就可以估值2千亿。拿了钱再造房子，再免费送，但问题是这样的商业模式能成功吗？
因此，不管是做任何创业，一定要回归到商业模式本身，如果商业模式有问题，出现问题的速度就很快，这很显然违背了常理，这就是互联网创业的现状。很多新兴的互联网创业模式，都已经违背了最基本的经济常识，所以团队、用户体验、成本、效率都不做好。
因此，各位创业者在设立自己公司的时侯，回答这个问题：你的团队有没有比别人强一点？你的用户体验比别人好不好？你有没有降低行业的成本？有没有提升行业的效率？如果这4点都做到了，你终究会成功的，但如果其中的两点你没有做到，而且比其他人成本更高了、效率更慢了，即使你发展很快，如果能卖掉就尽早卖掉。
潘石屹：做生意一定要跟技术结合
潘石屹：我们今天为什么要做这个SOHO 3Q呢？原来这是个Shopping mall，因为京东的冲击，全中国的Shopping mall都不赚钱了，这就是一条新的路子。刚才我问了一下强东，京东首先解决了11万人的就业问题，兼职人员50万人。如果创业的企业家里有这样一批企业出来，对我们这个世界的变化是翻天覆地的变化。因此，没有路可走，只能走一条新路：就是创业。
刘强东：我觉得社会的竞争，任何时候只要你的竞争是在国家的法律框架之下，合法竞争仍然是促进社会发展的。如果没有京东跟Shoping mall竞争，我相信SOHO 3Q也不一定有这么伟大的成功，帮助了这么多创业者。Shoping mall没什么技术含量，但是如果把3Q做出来，那么给社会创作的贡献和价值会更多。
如果让我再次创业的话，我觉得：在中国未来20年，中国品牌的崛起是源于巨大的竞争。
一个国家当GDP增速慢下来、出口产业不行的时候，都发生了一个重大的改变：品牌崛起。松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候崛起的，三星、LG崛起的时，韩国的GDP增速也降到8%以下。为什么？这是竞争促进了社会的进步。过去的粗犷式、消耗资源、几乎没有什么技术含量的产业，圈了一块地便开始压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值了。这种产业失去了怎么办？它会逼迫创业者潜心思考生存的问题。未来20年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业全球化的国家，在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。
潘石屹：在你们创业选择行业的过程中，永远记住一句话：今天创业、做生意，一定要跟技术结合。所有低科技赚的钱全都赔到高科技里去了，这要跟技术结合，也要看到技术发展方向。
刘强东：我们有一个未来趋势的判断，未来所有的商业都是智能化的，包括服装、袜子，一切都是智能化的（李开复也看好智能硬件，想了解他还看好什么领域，点击链接：李开复：我们看好这5个领域）。一双袜子就可以测试你的心跳等等，所以我们希望帮助在智能硬件方面有所创新的创业者，同时我们也能够得到一些行业的第一线信息。因为万物都变成智能的时候，今天所有的品牌跟传统企业都会得到一些机会。过去大家都说宜家非常好，如果将来所有都是智能化的，宜家不支持的话会怎么办？可能很快就被淘汰掉了。这也是我们的一个初衷。
我觉得创业（联合办公）跟我们现在整个行业很热的云有点类似。过去每家企业都要有服务器、带宽，养自己的IT人员，每个企业都产生了巨大的开支，这其实是浪费的。有的企业一台服务器运算力超过5%的都没有几分钟时间，90%以上资源的浪费。
为什么不集中起来使用呢？这样就可以减少设计资源浪费等等。不联合办公的话可能每家公司都要固定租一个房子，签约一年、两年、三年，每家公司都有办公位的闲置或者是不断地租房子，京东过去10年每半年会租一次房，其实有很多的浪费。我想3Q更加适合初创公司，创业公司资金相对比较有限，没有必要花很多钱装修、买办公设备。最后你可以发现80万可能都变成你的办公资产了。为什么不集中起来呢？
创业是高风险的行业，现在是我们的共识。任何时候、任何一个国家、任何一个时代，创业者成功率都不到5%，这也就意味着有95%的创业公司租的房子会死掉，而公司都要装修、租房，这不是巨大的资源浪费吗？一年之后，你发现有很多人倒闭的是因为你把很多钱放在了固定资产投资，而不是流动资产。到3Q办公的话，大家没必要花自己的钱把钱财放到不动产，专心做商业模式创新、客户服务。这是非常好的创意。
现场互动提问
提问：我在互联网大会上，看到您给习大大介绍业务，您跟领导都说什么了呢？
刘强东：习大大到我们那儿，我就简单介绍了我们的终级智能物流中心。大家知道亚洲一号已经建成五个项目了，我们现在设计的东西就是终级物流中心，全部无人操控的，整个物流中心全部是智能机器人完成作业，不需要任何一个人。
2020年之前就会实现，我们会在北京建立第一个测试点。我们明年开始测试无人机送货，核心是解决农村的物流成本高问题。现在一辆车从县城跑到村子里面，一来一回折损就好几十块钱，可能一天才一单或者两单货。为什么过去农村的电商很难做呢？因为这个确实成本太高了，但是明年开始每个县城会配备几百架无人机。我们还在设计终级的快递模式，就是由无人的自动驾驶汽车送货，不需要快递员给大家送。
提问：年龄会是创业的障碍吗？多大的年龄就不用考虑创业了？
潘石屹：我觉得确实是障碍。70后想的问题和60后不一样，80后想的问题和70后不一样，50后根本不知道他在想什么。可是到今天这个时候，所有的企业、所有的企业家要做的事情是要去创业，否则的话没有别的路子可走。
以我为界吧，超过我的年龄的人，像任志强这样的就不用考虑创业了，像刘强东这样的可以考虑。
刘强东：创业真的没有年龄限制，老潘现在用互联网思维改变商业模式，造房、卖房、租赁、搞SOHO 3Q都是在进行二次创业，所以我希望生命不止，创业不止。
提问：明年的O2O创业市场还有发展空间么？
刘强东：O2O市场肯定是有机会的，但不幸的是，过去一年放到O2O市场的资金太多了，导致很多创业者真得觉得自己公司很牛、商业模式很牛，甚至大量的创业者无法将精力放在用户体验改造、成本降低、效率提升当中，而变成了就是要流量、用户，这给行业带入了不健康的一面。其实这对于真正的创业者都是最好的时候，对于骗子才是冬天。（关联深度阅读点击：徐小平：资本寒冬跟创业者无关）
提问：创业公司应该尽量避免在BAT以及京东这样的大公司已经进入的领域内创业呢？还是应该坚持自己的方向？创业者应该怎样快速的切入一个领域占领市场份额？
刘强东：我觉得即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊竞争力，都可以做。2004年，我做电商的时候只有36个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有技术。2004年，中国电商是什么状况呢？阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资，当当已经拿到C轮融资2750万美金，卓越网已经7500万美元卖给亚马逊了。美国有一个做IT起家的、专门做B2C的电商“新蛋”，在美国销售额的是20亿，每年净利润是5000万美金。而我们什么都不是。但是为什么我们还能够做起来？核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏走的。
我们花了10年把品类全部扩充完，但是后来做B2C的一上来，花一年、两年就上了几百万、几千万种商品，其实企业后端根本没有供应链。你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关BAT、京东在不在这个行业。最重要的在于，你的创新有没有给客户带来有用的价值。
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笔记君：想清楚你的商业模式，再去创业~
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