泡沫与唱衰齐飞，房企如何大象转身高科技？
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中国房地产行业，在经过几十年的高速发展之后，规模越来越大，就在这持续的泡沫与唱衰声中，市场竞争环境日益激烈，同时各房企又面临着中央“房住不炒”的维稳调控以及收紧的融资环境，行业环境愈显恶劣，为求生存，各房企采取了不同的应对方法，比如部分房企转型做的“地产+康养、文旅、制造”等多元化产城项目，究其根本，其实是房企的数字化转型。
2019年，也许能够被称为是房地产行业数字化元年。数字化不是一个行业的必然发展趋势，而是整个社会的必然发展趋势。房企身处的房地产行业，相比较国内服装、3C、日用、美妆等快消类，甚至餐饮、汽车以及一些制造领域，在数字化上起步较晚，程度还远远不及。这一方面是因为房地产行业的自身原因，另外一方面，也跟房企领导人的思维认知有关。
过去十年，是中国房企喊了转型升级的十年。转型但不升级，或者转行但没升级的房企众多。尤其是自2018年开始，头部房企开始真正认识到相对于“转型”而言，对房企战略发展更为重要的其实是“升级”！这其中，真正能够促进房企实现全面战略升级的，就是“数字化”！
阿里巴巴前董事会主席马云曾说：“这是一个大跨界的时代”。对于已进入白银时代的房地产行业来说更是如此，纵观市场，行业信息化基础十分薄弱，对于大型房企而言，容易受制于原有的机制、架构以及信息化建设的固有积淀，“大象转身”难。那么，“地产数字化转型”究竟该怎么玩？
整体来看，房企数字化转型普遍面临着几个典型挑战。例如，房企原有的信息系统往往根据业务需求进行“烟囱式”建设，缺乏对未来的前瞻性考量，加剧了信息孤岛的形成，同时，又没有统一的数据标准，要将每一根烟囱打通的难度可想而知。再如，大型房企的业务及数据体量庞大，任何一个专项改造都涉及大规模的系统改造，这就意味着房企要“伤筋动骨”。
房企的数字化转型首先需要提升房企对数字化投入的认知。从历史经验来看，各行各业的领军企业，基于战略投入和价值投入的视角进行前瞻性的投入，尽管短期内没有看到直接回报，但最终都超越了竞争对手，成为行业的佼佼者。房企的数字化建设，也应该是一种前瞻性的、基于长期主义的战略投资和价值投资，尽管在初期阶段可能回报不清晰、不明显、不容易感知，但到了一定阶段，回报将高曲线增长。所以，房企当下的数字化建设，其实是在为未来做投资，如此才可能先人一步。
同时，房企的数字化建设还需要有转型变革的勇气和决心。在战略上要“激进”，不应基于当下的条件来看能做什么，而要站在未来看今天，以终为始。制订前瞻性的、系统性的战略规划，设定和明确目标，锚定方向，再创造条件去实现它，以阳光无畏的心态，化不可能为可能。如此，才可能真正推动企业的数字化变革。
在战术上，要保持足够的“耐心”，房企数字化转型的时间紧、挑战大。只要认为是对的，房企就要并行发展，所以信息化、数字化与智能化要同步开展。同时，要快速迭代，勇于变化。数字化建设是一个不断试错和迭代的过程，没有成熟的路径和经验予以指导，唯有快速迭代，才可能做出创新性的卓越成果。
除了高层的决心、正确的战略战术观，房企在数字化转型过程中，还有几个关键要素需要重点去突破：一是组织文化的变革和架构的调整，二是数字化人才的建设引进。在组织方面，通过组织变革文化的建设和架构的调整，来适应数字化时代的全新能力要求。在组织考核和激励方面，进行创新变革，构建一个面向数字化新未来的、能够自我激励的组织形式。而房企的IT（信息技术）部门，要从单纯的需求解决问题，要升级为创新和引领的部门，还要运用数字化的先进技术和理念提升业务能力和推动管理模式的变革。
在人才方面，房企需构建起一支面向未来的数字化团队。数字化人才除了具备技术能力之外，还要有跨行业、多领域的实战经验，具备战略思维、商业思维和共赢思维，以及引领、说服、推动等领导力，可以通过数字化思维、领导力和技术去引领需求。其中，有资源聚合能力、善用市场资源、有视野、有格局的领军人物至关重要。
整体而言，在行业已告别高速增长、第一动力引擎已逐步熄火的新周期下，“数字化”正是第二动力引擎的助燃器，是房企多产业布局的有力抓手，是推动房企可持续发展的战略驱动力量。
而房企的数字化转型之路应该上下同心、双向推动。一方面，自上而下建立组织的数字化变革文化和全员数字化应用意识；另一方面，自下而上，循序渐进，不断地用小的成功故事推进。当前，房地产行业可以说是正站在“信息化尚未结束、数字化已然开始、智能化雏形初现”的浪潮之巅，等待我们回答的是如何以科技为引擎、用数字化的现代管理方式，最大化地挖掘商业价值和持续提升全维度、全周期综合竞争力。
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《房企数字化制胜》
作者：明源地产研究院
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