专题推介 | 厦航：运用“四维时空”新思维 开创财务管理新局面
成立于1984年的厦门航空有限公司（简称厦航），是中国民用航空局与福建省合作创办的中国首家按现代企业制度运营的航空公司，截至2017年，已经实现持续31年盈利。这一业绩的背后，离不开定位清晰、理念先进的财务管理支撑。厦航从 “精细化”财务管理和“大财务”管理的理论与实践基础上提炼出“四维时空”系统思维，成为指导厦航管理创新的行动指南。本期专题结合详实的案例，介绍“四维时空”思维方法及其在厦航大财务安全、收入、成本等财务管理领域的实践运用，以期能为企业创新财务管理模式提供参考和借鉴。
《运用“四维时空”新思维 开创财务管理新局面》
厦航：黄火灶
“四维时空”系统新思维，是厦航从“精细化”财务管理的深度挖潜、广度拓展及“大财务”管理的高站位、全过程管理理念中提炼出来的思维方法。它强调财务人员要突破思维定势，全面查找业务或管理中存在的短板，寻求改进提升的方向，再“对症下药”，运用合适的工具或办法加以改进，从而开创财务管理工作新局面。“四维时空”系统思维从业务、管理两个方面、“广度、深度、高度、时间”四个维度，形成8条指引，每条指引包括3个关键节点，从而形成24个子节点，分别代表思考问题的不同方位、不同角度与不同方向（如图1所示）。
一、广度上：业财融合、拓展领域
在广度上，要拓展视野，善于运用跨界思维，寻找潜在的增值机会，拓宽管理领域，实现管理“零”死角。业务方面，要先从业务内入手，然后扩展到关联业务，再进一步铺开到上下游相关甚至不相关业务，探讨业务转型或跨界整合，并防范可能的业务萎缩或整合风险。管理方面，要拓宽管理半径，管理视野要从内部拓展到外部，再延伸到整个产业或生态圈，全面考量潜在的增长点、可能存在的隐患或不足，并寻找全新的改进机会。
(一)业财融合构建财务管理良好环境
一方面，要求“财务人员懂业务”。要求财务人员走出办公室，到基层寻找业务改进、降本增效的空间，例如厦航让财务人员到配餐车间蹲点实习一个月，了解业务过程，财务经理定期参加配餐部例会，分析餐食成本管理情况，通过数据分析揭示多余备份餐数，协助业务部门实施精准配备，减少备份餐数，每年可节约成本上千万元。
另一方面，也让“业务部门懂财务”。通过财务人员深入一线，带动业务人员了解各项财经纪律要求，学会从财务管理角度考虑问题，并且精细核算各项业务投入产出，推行全员全方位的成本文化建设，实现从“要我控制”向“我要控制”的转变，逐步树立全员效益意识，形成“人人懂财务，人人会算账”的全员自主管理氛围。例如，空乘人员积极响应，在服务时仅是多问一句“您是否需要更换杯子”，全年就可节约成本约49万元，还避免了大量的白色污染；又如，空乘人员发现航班结束时飞机上剩余较多饮用水后，提议区分不同航线科学加注饮用水，得到相关部门的响应和落实，全年节约油耗成本约251万元。
通过财务人员懂业务、业务部门懂财务，实现了业务与财务广度上的边界拓展和真正意义上的业财融合。得益于业财融合及全员效益意识，厦航每年组织效益贡献奖评审，虽然设置了申报门槛，但收集到的增收节支案例仍然多达400多条，构建了适应企业经营发展需要、灵活应对市场环境变化、敏捷响应企业决策需求的财务管理良好环境。
（二）拓宽领域促进财务管理价值发挥
资金管理是财务管理的重中之重，厦航身处资金密集型航空运输业，为保障资金供给、降低财务费用，财务人员在资金管理的广度上做足文章。
一是内部挖潜创造价值。厦航按季、月、周、日滚动编制资金计划，做好每笔收入、支出的精细管控，严控日均资金存量，加快周转速度，同时通过精细理财，及时把握汇率、利率的波动，在人民币升值期间，以美元融资为主，在汇率出现拐点时，及时调整债务结构，迅速降低美元贷款比例，不断降低融资成本、争取理财收益。
二是不断拓展资金管理范围。厦航通过“四个统一”，即统一资金计划、统一资金结算、统一投资融资、统一资金管理平台，将资金管理范围从本部延伸到所有分子公司和驻外机构，资金归集由早期人工定期划转到现在银企直联或网银操作，资金集中度超过了99%。同时将资金管理的触角从有形的现金、银行存款、带息负债等管理，延伸到强化应收（应付）款项、存货资产等无形资金占用的管理。另外，还从财务精细挖潜延伸到营销部门、业务部门的全力合作，不断拓展资金管理的领域。
三是构建良好融资生态圈。厦航通过与银行建立了良好银企合作关系，争取高额充足的信用额度和随借随还的贷款便利，有利于降低资金存量，减少贷款金额。同时关注企业信誉和信用评级，与供应商、业务合作伙伴建立良好的合作关系，供应商给予厦航很好的商业信用和付款条件，有利于延长付款期限，减少资金储备或贷款金额。资金管理从内到外再到生态圈的延伸，为厦航带来了可观的效益，其财务费用占收入比重始终保持行业领先。
厦航财务在内部不断拓宽财务管理领域，实现财务管理“零死角”的同时，还将眼光延展到企业外部，不断发现财务管理的“新大陆”。
二、深度上：深入挖潜、直抵人心
在深度上，要精益求精、挖掘短板、不断提升，做到精上更精，止于至善。业务方面，要透过现象看本质，实现从分析到改进再到检讨的层层深入。管理方面，要将管理从管事提升到管人再到管心，起到内化于心、外化于形的作用。
（一）深入挖掘道出数据背后的故事
财务分析讲究“用数据说话”，但如果仅停留在“用数据说数据”，就无法充分发挥对经营管理的指导作用，这就需要财务人员由“表”及“里”再到“核”，层层深入的挖掘“数据背后的故事”，做到总结经验、明晰道理。例如，笔者通过“表—— 里—— 核”三层解读，对厦航持续31年盈利进行“三重解密”：首先，运用传统财务报表分析，即财务层面分析，厦航能够取得相对高的盈利并持续盈利，是做足了“两高两低”，即“高收益、低成本，高效率、低风险”；其次，财务数据好看是果，背后的经营管理才是因，透过数据表象寻找背后的动因，深入到经营管理层面分析，厦航做到了战略上明道、发展中取势和管理上优术和人才上树人；最后，深入到“内核”，也就是从厦航独特的发展基因来解读，厦航有独立自主的体制机制、爱企如家的企业文化以及稳健团结的经营班子和团结拼搏的员工队伍。通过上述不拘泥于传统的财务分析方法，更深入地探究了厦航持续31年盈利的秘诀，为企业管理指明了前进的方向，也作为案例走入了厦大EMBA等讲堂，向社会各届推广。
（二）触及内心提升财务管理实效
厦航财务管理始终视安全为生命线。结合航空企业的特点，建立了独具特色的“大财务”安全管理体系，做到管理从管事到管人再到管心的层层递进。
管事方面，厦航在业内率先推行规范管理，通过整章建制、明确职责，让每面工作都有章可循，同时加大检查力度，做到违章必究。
管人方面，厦航建立了财务人员资质管理办法，明确了每一类财务人员和管理人员的岗位资质要求和考核办法，对财务管理人员定期进行“德能勤绩廉”的全面考核。同时，建立了完善的财务培训体系，要求各级领导亲自上讲台，传授知识和经验，每年还组织全员到国家会计学院等培训机构集中培训。
管心方面，厦航在财务管理上首抓财务安全，在决策中融入安全思想，强调合法合规，在管理中建立安全意识，明确红线底线，在工作中培养安全习惯，营造财务安全文化氛围，让安全文化理念深入人心。厦航建立了主动报告制度，明确不安全事件必须强制及时报告，鼓励员工积极自愿上报安全隐患，对于主动报告的非违法、非故意事项的处罚视情给予减免，还专门设立了财务安全贡献奖励制度，培植“我要安全”的内心驱动力，有力促进了财务安全隐患排查。
通过将财务安全管理从管事提升到管人再到管心，既强化了规章与内控，又提升了人员素质与素养，同时还让广大财务人员把对安全的认识提高到新的高度上，从而让遵章守纪成为自觉行动，自动自发地消除隐患，也为厦航低风险运营提供了有力支持。
三、高度上：提高站位、提升层次
在高度上，要提高站位与认识，以大视野、大格局寻求更大的突破。业务方面，要将工作从操作层面提高到战术层面，再提升到战略层面，在寻求日常业务改进的同时，思考业务模式、技术升级等战术层面问题，同时还要能够把握发展趋势，立足长远、放眼全局思考战略层面问题。管理方面，要实现规范到精细再到人文的不断提升，在规范化管理的基础上，通过精细化管理实现价值提升，并将管理进一步提升到人文层面，实现从“要我管理”到“我要管理”的转变，形成自主管理的良好局面。
（一）提升收入的三个层次
航空公司的收入竞争具有“同质化”和“烂苹果”的特性：一方面，在同质化市场上厮杀，没有显著区别的市场和定位，另一方面，航班一旦起飞，未卖出的座位就变成了“烂苹果”，很容易陷入降价竞争的泥潭。针对这两个特点，厦航建立了“战略—— 战术—— 操作”三个层面的市场营销决策支持系统，另辟蹊径建立收益优势。
战略层面，厦航深入分析旅客需求及其发展趋势，科学评估和确定市场定位、基地布局、网络构型这三个航空公司市场发展的方向性问题，让公司的选择围绕最具潜力的市场展开，促进长期效益最大化，同时通过优质服务和品牌效应，实现差异竞争，避免陷入同质竞争的泥潭。
战术层面，厦航以“本量利”和“最优化”原理为指导，紧紧围绕运力这一核心资源，从运力用在什么时候（时间）、用在哪个局部市场（空间）、用什么座位布局的飞机（机型）三个维度发掘潜在价值，实现航班编排最优化，做到“运力跟着市场走”，并提炼了“运力投放相关系数”指标来评价运力网络安排效果，促进了中短期效益最大化。
操作层面，厦航针对收益管理、渠道服务、同业合作等具体的航空公司营销策略，合理收放舱位，做到天天盯、线线管、班班算，并建立相应的监控指标体系，及时预警不利因素并发现潜在机会，实现营销策略运用的不断提升，避免盲目降价竞争，促进短期效益最大化。
通过上述三个层面的决策引导和支持，以及市场营销部门的努力，厦航能在一般的市场取得较好的收益，收益品质领先于竞争对手，为持续盈利奠定了“高收益”的基础。
（二）成本管理的三级进阶
厦航始终坚持“大项成本靠机制、小项成本靠文化”，推行全员、全过程、全方位的成本控制，建立了“规范—— 精细—— 人文”SRP成本管理体系。
首先，立制度、建标准、强内控，夯实成本管理基础，实现规范管理。例如，厦航对所有的财务业务都要求制定手册，明确具体的流程、规范、审批要求，对于财务差错处罚还建立了“有手册业务经办承担主要责任、无手册管理者承担主要责任”等规定。又如，厦航持续推进标准建设，目前配置标准已覆盖82%以上的资产，让财务审批有据可依，让各业务单位自我约束。
其次，在规范管理基础上，继续提升站位、精益求精、深入挖潜，通过成本精细核算、PDCA循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，目前，成本精细管理已深入到每个领域、每项业务、每个流程。
最后，通过全面深入开展规范管理和精细管理，逐步形成全员自主管理的成本文化，将成本管理提高到人文管理层次，使成本控制成为员工内在的主动需求。员工这种自动自发的行为，又进一步促进成本规范管理和精细管理的提升，形成良性的循环。
通过“规范—— 精细—— 人文”三个层次全面综合的管理，既有硬性刚性的要求，又有软性柔性的指导，培育和形成了全员自主成本管理的文化，取得较好的成本管理效果，为厦航持续盈利奠定了“低成本”的基础。
四、时间上：全程兼管理、长短兼顾
在时间上，要与时俱进，从原来聚焦某个时点、某段期间，向前后延伸，从而形成更全面、更完善的业务或管理模式。业务方面，要做好事前、事中、事后各环节、全流程的梳理和提升，事前做好评估和预判，事中关注过程与纠偏，事后要有评价和反馈，并善于运用PDCA闭环管理，尤其是重视检查和反馈，促进业务进入螺旋上升的良性循环。管理方面，要改变“重短期、轻长远”等思维短势，兼顾短、中、长期利益，既关注短期利益，又能够立足长远，思考中期规划和未来发展方面。
（一）财务管理“六项职能”全程管控
厦航提出了财务“六项职能”全程管控，分别是引导、服务、核算、预警、控制及监督（见图2），要求财务人员在传统事后核算与监督会计职能的基础上，充分发挥事前引导与预警、事中控制与服务的全新财务职能，围绕公司战略推进和效益提升，实施全员、全过程、全方位的主动式财务管理。
引导方面，要求企业通过财务数据的分析、生产经营过程的参与，对经营决策提出有指导性的意见和建议。如通过对售票处、头等舱休息室、地服自理、班车、食堂等逐项精细核算投入产出，引导业务部门主动算账，对产出欠佳的实行“关停并转”或寻求提升改进办法。
预警方面，每年为各部门逐一编制并发送“绩效体检报告”、“成本和资产管理报告”，提示需要重点改进的业务短板和成本、资产管理问题，推动部门业务改进和优化。
控制方面，通过全面预算管理控制成本，通过合同管理防范合同风险，建立“营销询证流程”和“成本询证流程”，及时提示问题，发布预警措施并消除安全隐患。
服务方面，要求财务人员的工作作风从机关型向服务型转变，不仅提供各项数据服务，还出台涵盖预算审批、合同审批、费用报销等各项财务审批的服务承诺，明确具体审批时限，主动列为绩效考核指标，同时还向下传导压力，全面考核各处室、各岗位。
（二）资产管理长中短期全面兼顾
飞机是航空公司最重要的固定资产，做好飞机引进管理并保证各项资源相互配套，成为影响厦航发展和持续盈利的关键。厦航“大财务”管理除承担机队规划、采购管理、合同谈判、飞机融资、出售退出等职能，还负责机队规划落实及相关资源配置与协同，为此厦航明确了飞机引进“长期重规划、中期重协同、短期重执行重效益”的工作思路。
长期方面，为提前锁定机位，航空公司通常需要提前3~5年签订购买合同，与飞机相关的资源，如飞行、空乘、飞机维修、运行指挥等专业技术人员投入或培养的周期更长，仅培养一名成熟机长，就需要7年的时间，如果不提前谋划，航空公司可能会面临资源瓶颈等问题。对此，厦航在传统5年规划基础上，将机队规划延伸到10年甚至20年，有力推动公司上下围绕长期规划，统筹安排、提前谋划、做足准备。
中期方面，厦航以5年为单位，综合考核内外部环境、核心资源、市场需求、航线网络、航线排班、基地布局等因素，精准制定5年的飞机进出规划，明确飞机配置数量、机型与构型要求、退出计划等，同时也编制了市场营销、飞行实力、机务维修等配套规划。
短期方面，厦航每年都会对战略规划进行解码，明确并落实具体的资源计划、飞机引进工作计划、融资思路与计划、飞机批文争取计划等，并列入绩效指标或战略任务进行考核，确保不折不扣的落实既定目标。同时，通过飞机日利用率、融资成本、客货运收入等指标的监控或考核，确保用足用好各项资源，提高资产周转率和使用效益。
“四维时空”系统思维已经深入到厦航财务管理的方方面面，并不断向其他管理领域延伸，在空中服务、地面服务、采购管理、人力资源管理等方面得到广泛应用。在具体运用时，本文提到的业务改进与管理提升两个方面、8条指引、24个节点，并没有严格的界限和要求，可以根据需要交叉使用、融汇贯通。“四维时空”系统思维方式简单、直观、实用，大到组织、部门、企业、集团，小到项目、员工、班组、岗位，都可以用它来分析薄弱环节，思考提升空间，从而开创业务和管理的新局面。
《运用“四维时空”系统思维 构建大财务安全管理体系》
厦航：曾毅玮
厦航在COSO风险管理框架基础上，将民航特有的SMS安全管理体系及航空安全管理融入财务安全管理，运用“四维时空”系统思维，构建起大财务安全管理体系。高度上，优化顶层设计，创新组织架构，构建SRP战略管理体系，坚持文化引领，从源头上保障财务安全。广度上，向外延伸，建立六环相扣内控闭环，推动业财融合，优化集团管控，全方位拓展财务安全管理。深度上，层层递进，通过多层次的手册管理、指标监控等确保财务安全，深挖异常揭示问题实质。时间上把握管理节点，通过事前决策把握、事中运行管理、事后多维检查，确保财务安全全过程受控。运用“四维时空”系统思维构建的厦航大财务安全管理体系，起到夯实内控、强基固本的效果，确保厦航经营稳健、财务健康、风险可控，助力公司取得了良好业绩。
《运用“四维时空”系统思维 开创收入结算管理新局面》
厦航：张凯
厦航运用“四维时空”系统思维拓展收入结算工作，助力公司筑牢“高收益”优势。广度上，主动作为，积极拓宽工作领域。坚持自行开发收入结算系统，在保证结算资金安全基础上，有力支撑了营销个性化业务；密切协同并优化309个销售渠道支付点，快速建立了全系列、全渠道的国际业务合作体系。深度上，精益求精、挖掘短板。通过分析影响结算质量、效率和风险的深层次原因，深度挖潜增收，探索并率先在国内建立了BSP代理人销售资金风险管控体系。高度上，从战略高度审视收入结算工作，提升员工的责任感和使命感，创造性地提出了保变多飞、高效精飞等营销策略，建立了航班效益指数、运力投放相关系数、货舱收益率等营销评价指标，有力指引营销业务的发展。时间上，通过PDCA的闭环管理和持续改进，筑牢安全基础，连续实现多年的销售资金安全，应收账款周转率长期保持行业领先水平。
《运用“四维时空”系统思维 全面提升厦航成本管理》
厦航：蔡进高
厦航运用“四维时空”系统思维全面提升成本管理，为持续31年盈利奠定了“低成本”的优势。广度上，延伸管控链条，实现全面优化；拓宽管理领域，构建生态圈。例如，飞机维修成本实现了从维修业务到航材库存等关联业务再到供应商等上下游业务的延伸，头等舱休息室成本实现从财务内部到业务部门再到“生态圏”全面改进的拓展。深度上，持续溯本追源，深挖潜在可能；实现层层递进，激发潜在能力。例如，燃油成本从“表”到“里”再到“核”，层层深入挖掘60余个创新项目，服务成本实现管事到管人再到管心、深入人心的层层递进。高度上，持续提高站位，把控战略成本；讲究刚柔并济，实现自主管理。例如，从“战略——战术——操作”三个层面管理飞机成本，从“规范——精细——人文”三个层面优化餐食成本。时间上，做到关口前移，实现全程管理；长中短期兼顾，实现综合考量。例如，资产管理实现事前、事中、事后全过程、全生命周期管理，基建投入讲究长、中、短期全面考量，既保证公司长远发展又做好成本管控。
来源：《财务与会计》2018年第14期
责任编辑：王雅涵
值班编辑：刘黎静 张璐怡 刘良伟
版式设计：刘莹
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