实现“突破性创新”的秘诀：分享权力、多做测试 | 疫情反思

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新型冠状病毒横空出世，人类社会面临极限挑战，这引发了全球范围内的创新者们对寻找应对复杂公共危机和社会问题新方法的关注与热情。

《斯坦福社会创新评论》中文版拟推出“应对复杂公共问题新思路”专题。围绕自组织、集合效应、系统领导力、在线平台化等几个应对公共问题的主要工具，分享国际案例和实践指南，与读者共学同思，探寻新路径。
像新冠疫情这样的全球化公共危机，显然难以诉诸一个简单的解决方案。我们可以看到，非营利组织、慈善家和社区团体正在将“共创”作为解决日益复杂世界中棘手问题的方法。
然而，就目前而言，大多数的“共创”几乎无力去挑战解决问题的基本结构。这些努力真的难以冲破创新所面临的阻碍吗？答案是 “可以”——本文分享了“突破性创新”这一经典方法论，研究者发现，几乎每个领域里都能看到这样的实例：各团体因为在共创活动中有意识地转换了决策者，而在其领域里产生了超越现有创新的结果。这一现象被称为“突破性创新”。
那么，如何才能实现突破性创新？本文介绍了被广泛应用的五大实践方法：分享权力、关系优先 、有效利用异质性 、认可多种知识获取方式 、早做、多做原型测试。"

来源：《斯坦福社会创新评论》中文版02期作者：乔安娜-莱维特-塞；亚杰丝-里明顿译者：陈智勇

在过去十年里，人们对合作、开放式创新和大众参与的兴趣有了爆发式增长。许多商业公司正在摒弃封闭、自上而下、倚重专家的产品与服务开发模式，转而采取公开、众包、由用户驱动形式的创新策略。同样，非营利组织、慈善家和社区团体也正在将“共创”作为解决日益复杂世界中棘手问题的方法。

然而，尽管“共创”已经成为一个流行语，只有少数组织正在应用共创策略进行大胆创新。我们对来自设计大赛和开放式创新的解决方案欢呼雀跃，但其中很少有能够引起系统变革或者颠覆常规做法的解决方案。尽管所有关于共创的说辞都把它作为创新的重要工具，但就目前而言，绝大多数的“共创”几乎无力去挑战解决问题的基本结构。与此同时，如果要解决诸如气候变化、极端不平等和贫困等棘手问题，我们迫切需要重构几乎做每一件事的方式。

我们在非营利和商业部门进行了一项为期两年的跨学科研究，探索共创设计过程。我们得出的结论是，只有一小部分共创实实在在地产生了与需求相符且回应参与者当务之急的变革性解决方案，更不用说这些方案所能提供的创新的可能性了。我们不禁要问，为什么绝大多数的共创努力都未能实现其承诺和潜能？为此，我们开始寻找答案。

我们深入到城市规划、组织设计、教育、公共卫生和高科技等领域，寻找在共创设计中想方设法让更多社群来参与共创实践决策的例子。在非营利和商业部门中，通过共创在创造和决策过程中容纳更多不同声音的做法是否真的能打破现有模式？我们对此很好奇。换言之，我们希望知道这些努力能否冲破创新所面临的阻碍。这个问题的答案是 “可以”。

识别突破性创新

我们在研究中发现，几乎每个领域里都能看到这样的实例：各团体因为在共创活动中有意识地转换了决策者，而在其领域里产生了超越现有创新的结果。我们把这一现象称为“突破性创新”(Breakout Innovation)。

举两个例：

2005 年，美国新奥尔良遭受卡特里娜飓风袭击后，传统的规划方法不能将各种重建方案整合成居民们都认可的统一框架，而这一条是获得联邦政府重建资金的先决条件。这时，一家叫作康卡迪亚的本地建筑规划公司领导了一场替代性规划过程。康卡迪亚邀请了9000多名新奥尔良居民直接参与重建规划，把他们作为研究者、设计者和最终决策者，由他们自己研究、设计和选定实施方案，以及决定如何实施。通过这一规划过程形成的新奥尔良重建方案虽然只用了7个月时间，却得到了各方的热烈拥护，最终获得批准成为正式的重建框架，为新奥尔良过去十年的复兴起到了关键作用。

2013 年，加利福尼亚大学旧金山分校心内科发起了健康心脏电子网络研究。研究负责人决定采取一种与传统心脏疾病研究截然不同的方法，与几家倡导组织合作创立“患者驱动研究网络”（patient-powered research network），使心脏病患者与其他患者、研究者、医生以及医疗服务人员之间能够相互协作。健康心脏电子网络引爆了很多有趣的问题，针对其中许多问题的研究都已得到全面资助。这些研究成果与改善患者生活质量之间的关联性非常高。

以上两个案例都是突破性创新的例子。我们将突破性创新的行动者定义为能够实现下列事项的群体：

•与目标系统的需求和可能性高度一致的有效设计。
•提出能够迅速从概念落地到实操，并获得广泛使用的解决方案。•通过转换权力分配方式来激活系统内更多的创新者，永久性改变系统动力，从而让更多的参与者能够发挥创造性领导力。

我们在所有突破性创新的案例中看到的一个普遍特点是它能产生比实际计划、产品或项目本身更深远的影响。突破性创新的过程会改变参与者和他们所在的系统，同时拓展他们未来的创新能力。

我们发现，形成突破性结果的行动者的“共创方式”与其所在领域里的主流实践方式明显割裂。让我们震惊的是，许多共创领域里高大上的概念，包括那些被大张旗鼓宣传的所谓最前沿实践方法，如“集合影响力”（collective impact）、“众包”（crowdsourcing）和“设计思维”（design  thinking），实际上并没有明显地远离现状，特别是在遇到需要改变权力、发言权和所有权分配方式的时候。相反，突破性创新行动者往往处于其所在领域的边缘。就系统理论来看，这是有道理的。作家戴维·博利耶（David     Bollier）认为，那些处于边缘的人可以不受现有系统的限制，评判地进行创新。也就是说，系统变革只能从边缘开始。

那么，我们从那些处于系统边缘的行动者通过共创来引领创新的案例中可以得到什么结论呢？我们接下来回答这个问题。

突破性创新的五大实践方法

我们的研究从调查70多家参与或者对共创过程感兴趣的组织开始，随后组建了一个共同学习小组，由20家我们确定直接参与了突破性创新工作的组织组成。这20个行动者中包括商业企业、非营利组织、社会企业、慈善基金会、影响力投资者、草根社区团体以及社会运动团体。

我们与这个共同学习小组一起来找出每一家组织与突破性创新相关联的核心实践方法，这些突破性创新对组织的工作模式来说尤为关键。我们找出了被跨领域广泛应用的五大实践方法。我们相信，这五个方法帮助组织打破了常规运作模式，甚至跳出通常意义上的创新的自我设限，进而释放解决棘手社会问题所需的重大突破。

需要指出的是，这几个实践方法并不具有二元特征。也就是说，针对某一创新过程，任一实践方法的有无不是导致成功结果的决定因素。这20家与我们一起工作的组织强调，每一个实践方法的关键都是通过持续努力去寻求平衡的解决方案。

实践方法一分享权力

许多众包、开放式创新和征询意见的过程都会寻求利益相关者的参与，但极少情况会与他们分享权力。分享权力意味着在创新过程中，把决策、创造、实施和评估的权力同参与者一起分享，消除设计者和消费者、专家和受益者之间难以逾越的鸿沟。

数十年来的参与式行动研究揭示了当权力被分享时，对所需解决问题的洞察力会显著加深。因此，参与者并不仅仅是被探究的对象，而且可以作为研究者、分析者和决策者参与创新过程。消费科技行业有关共创的新研究进一步证实了这一动态关系。那些开放传统内部流程，邀请消费者设计新标识，或为新模式提出点子的公司，正是那些增长和占领市场份额最快的公司。

我们也从仿生学研究中得知，当一个自然系统里的权力集中时，这个系统的恢复能力会减弱，并变得愈发脆弱。最近的人类学研究结果表明，早期人类社会中，角色和等级会经常转换，这样能够不断带来新的视角，对做出明智判断、防止社会结构僵化非常关键。许多土著民族现在还在继续实践这种角色的流动性。

我们很容易发现，在今天的许多创新过程中缺乏对权力的分享。与之相比，过度分享权力虽然不算普遍，但也存在真正的风险。当组织把“权力分享”诠释为人人均可自由参与，个个说话分量相当时，有关达成共识的全面试验就走歪了。在没有深思熟虑地设计好角色和流程规则的情况下分享权力，只会造成混乱、迟滞，甚至不公正。那些受到某一决策影响最大的群体却可能没有同等权重的发言机会。

英柯瑞吉镇是位于威斯康星州的威斯康星拉皮兹的一个社区。英柯瑞吉镇的故事体现了作为突破性创新的行动者如何来平衡地分享权力。数十年来，该镇的经济支柱是联合纸业，但是这家公司于 2000 年被出售，导致该镇失去了将近 40% 的工作岗位，中等家庭收入也急剧下降，居民信心同时受到很大打击。英柯瑞吉镇购买了《每日论坛报》（Daily Tribune）的前总部大楼，提议由居民决定未来如何使用这幢建筑。英柯瑞吉镇的工作人员克丽丝蒂·安德森（Kristi  Anderson）说：“我们对建筑设计过程中居民的所有权和决定权做出了承诺，他们还有权决定这幢建筑的未来。”

截至 2012 年，共有 2000 多名居民参加了设计过程，积极参与并共同决定《每日论坛报》前总部大楼的未来。为期两年的设计阶段包括深入到社区的不同组成部分；召开月度会议，将居民们分成小组，由居民自愿担任主持人来自主引导小组讨论；细致收集并分享每次月度会议上形成的想法；决策过程使用数值加权和投票的综合方法，并通过小组回顾、达成共识来确定提议方案的优先次序。

最终形成的方案将《每日论坛报》前总部大楼的功能定位为“社区发展加速器”， 其目标是刺激地区发展机遇、环境可持续性，建立以社区利益为目标的各种纽带关系。但是，比这座建筑更重要的是，居民们通过设计和决策过程，在社区内逐渐形成了变革和领导意识。

以下是五种分享权力的方法：

•与其他参与者一起定义目前的问题。
•信任所有参与者，为他们提供项目相关的全部信息，包括整体情况和限制条件。•支持参与者发掘自身的真实领导力和所需的架构，同时开放他们承担多种角色 的可能性。•创造一种通过激励权力分散，来产生创造性投入的环境。•共享所有权，包括可以分享回报的共有模式。

实践方法二关系优先

对于一个组织眼前的工作和未来可能面对的挑战来说，关系（relationships）都是其最大的财富。形成并维系强有力关系的关键是建立“公平交易”， 我们把它概念化为“共同承诺”（co-commitment）。有关众包的研究显示，激励大众参与到众包过程中的最突出因素之一是参与者是否认可这个过程是公平的。其中重要的考量因素包括：决定是怎样做出的，参与者提供的投入有什么结果，参与者对最终产品有何种使用机会，以及每个人都要遵守的基本规则是什么。我们从突破性创新行动者那里看到，共同的价值、承诺和期望始终处于核心地位，是他们参与共创行动的基石。

如果在一开始就与参与者形成共同承诺，承诺的内容就会成为大家在整个过程中可以不断回顾的、强有力的检验标准，促使整个过程不跑偏，共同承诺就会成为围绕一个创新过程而聚集起来的新兴社群的黏合剂。

如果在创新过程中不把关系放在优先地位会出现什么问题呢？举个例子，设计者要求参与者提出想法，或者参与迭代原型的测试。整个过程完全是事务性的，并没有考虑参与者的利益而将关系置于优先地位。即使设计者与参与者之间的互动彬彬有礼、热情有加， 但当关系仅仅被看作获得预设结果的手段，那么无论是集合创新（collective   innovation）还是韧性的培养往往都不可持续。然而，如果不能在深思熟虑后才加以应用，关系优先也有其黑暗的一面。例如，一家组织可能把共事舒心、顺手的人的关系置于优先地位，从而陷入小集团间的相互挤压、裙带关系，或者根据个人喜好做出决定等问题之中。

克拉斯基金会在其突破性创新的实践中展现出了一种平衡实现关系优先的方法。基金会发现，制定严格的战略和决策标准可以与建立深入的关系和组织文化的过程结合起来。基金会的创始人兼主席法尔哈德·艾布拉希米（ Farhad  Ebrahimi）说：“我们相信在两端之间有一处最好的位置，能保持有机灵活性和严格策略之间的创造性张力。对我们来说，实现这一平衡的关键在于将关系置于优先地位。”

这意味着克拉斯基金会的项目人员不仅与其受助方围绕资助进行沟通，而且要参与到他们的项目和倡议活动中，与他们建立真实的关系和友谊。艾布拉希米说 ：“对我们来说， 一开始就要花时间和我们支持的社区里的组织在一起——这绝不是慈善术语里毫无人情味的‘现场考察’，而是真的把这些项目人员和社区成员作为完整的‘人’来打交道。”

基金会所培育的这些关系鼓励了受资助方无论在正式或非正式的情况下都能提出新的创意、挑战和批评。正如艾布拉希米所说：“这些关系激励，也可以说要求我们去重新思考资助工作的大部分内容。”

以下是在设计过程中将关系置于优先地位的五种方式：

•花时间关注过程中的每一个人。•从项目一开始就建立起“共同承诺”：建立每个人都赞同的清晰承诺、基本规 则和实践方法，并将它作为项目回顾时的检验标准。•建立共同体意识。•培养超越一个特定项目的纽带关系。•学习并谋求一种以相互关系为中心的世界观。

实践方法三有效利用异质性

今天大多数组织都认同异质性，这不仅是组织内部的需要，而且与它们一同做事的组织和人员也需要。但是，很少有组织能超越对待异质性的浮于形式的包容，而这种包容的深度往往与成员的多样性有关。

有关众包的动因研究表明，如果一个群体或者利益相关者团体中只有一种类型的行动者，是不利的。多种视角，包括那些往往被排除在外或被噤声的意见，对产生创新所需的洞察力非常重要。然而，结果差强人意的原因既可能是由于团队多样化程度较低，也可能是由于管理水平较差，无法支持大家在存在差异的情况下有效工作。换言之，只有组织者对各个参与流程进行深入思考和精心设计后，才能利用异质性取得好的成果。

异质性的重要性可以部分地由一项数学原理来解释：当一群足够多和背景足够多样化的人被要求独立做出预测或评估时，每个人提供的回答中的误差相互抵消，然后留下最准确的信息。然而，如果每个人的想法并没有受到挑战的话，那么这个团体的水平不会超过每个个体思考的起点基线。因此，混合使用独立参与和集体反思的创新过程可以把异质性的效果发挥至最大，而且最终极有可能产生真知灼见。

缺乏异质性的情况多种多样。一个普遍的例子就是在实际决策层中缺乏多样性。那些流于口号的异质性—例如组织声称要实行多样化，但仅是象征性地做一些面子上的改变— 都是无助于事的。它们可能让人口统计上的多样性有所改变，但机构在实践方法上并没有什么变化，然而这正是让不同视角、知识和创意中的丰富性得以被表达、接纳、执行所必需的。

乔尔迪克思是一家领先的开放性创新公司。这家公司和它的首席社会科学家莎伦·麦金太尔（Sharon Mclntyre）的工作展示了作为突破性创新的行动者如何有效利用异质性的平衡方法。麦金太尔与一家喀麦隆电子设备公司艾尼奥公司合作，帮助这家公司的员工参与到解决一系列运营问题的工作中。这些运营问题给它的客户造成了麻烦，包括长时间停电、变压器爆炸，由此也给当地商业带来一定的经济损失。乔尔迪克思公司将艾尼奥公司的员工组成多个具有多样性特点的小组，来参加一个为期两周的“创新挑战”活动。许多小组成员从来都没有直接跟其他部门或者不同级别的人合作过。

每一组都反映了多样性的许多方面，包括领域专长、公司部门、特定角色、任用期限、专业技术水平、工作经验、地理位置和性别。整个过程通过一系列训练来识别问题， 寻找被隐藏的好方法，并分析取得这些成功的关键。整个过程中，所有观点都被给予了相同的权重和同等的尊重，也为员工间的交叉合作打开了大门。

艾尼奥公司本来以为要解决这些运营上的问题，可能需要花高价对公司的软件进行彻底检修。然而，在“创新挑战”中产生的解决方案几乎不需要投入额外的成本。其中一项非常经济的方法是让艾尼奥公司员工在日常与顾客的互动中定期更新顾客的手机号码（这些顾客的手机号码经常变化），而这能让公司解决一些关键的运营问题。

以下是有效利用异质性的五种方式：

•用心组织充满多元元素的小组。•为不同的学习和参与方式建立多种渠道。•帮助参与者做好准备，能够跟不同于自己的事物有效联结。•在共创过程的每个层级里都考虑成员的多样性构成，包括参与者、领导者和引 导者。•通过鼓励参与者寻找缺失的视点来不断评估、增强多样性。

实践方法四认可多种知识获取方式

有一个实践方法对许多人来说可能很难做到，那就是接受所有知识类型都是合理的。因为大多数创新过程推崇那些通过学术或技术训练所获得的知识，然而从其他来源积极获得知识也很重要。这通常需要人们改变倚重专家的习惯。技术性知识通常被置于所有其他类别知识之上。例如，当大规模的发展项目被提出时，数以千计的当地居民会根据其生活经验推荐替代性设计，但是项目开发者往往只会在“专家”用量化语言指出问题所在时才会留意。

今天，人们越来越能接受社会领域里非正式知识的价值，以及潜意识、直觉和从身心结合中所获得的洞见的重要性。许多文化认同人类相互之间， 与动物、树木、植物和大地之间非语言的学习和交流。这些概念与最近的科学发现并行不悖。例如，这些发现显示在自然风景中散步可以激活头脑，促进问题解决，提高洞察力。利用这些知识开展实践的方法包括冥想、亲近自然、专注呼吸、祈祷和身体运动。

麻省理工斯隆管理学院的奥托·沙尔默（Otto Scharmer ）是研究这类知识学习与创新之间关系的一名主要学者。沙尔默创立了身在当下研究所，并且创建了 U 型理论，提出了一个为“通过感知正在生成的未来”而设计的“框架、方法和生存方式”。U 型理论是沙尔默及其同事在一项对高创造力人群习惯进行研究的基础上所提出的。这些高

创造力人士都表示，他们与一种来自深层次的认知来源存在密切关系，他们迄今为止所领悟到的最了不起的真知灼见都发生在与这个来源连接的时刻。

立岩印第安人保留地抗议运动的组织者们展示了一个如何通过创新过程，使替代类型的知识正当化的强有力的例子。他们通过引用来自印第安拉科塔苏族部落长老、祖先那里的预言、智慧和精神教义，不断明确针对管道建设的反对意见。同时，他们也依靠部落成员和盟友们掌握的清洁能源技术、媒体策略、结构工程学和许多其他领域的技术知识进行决策。这些不同形式的知识在整个祈祷营地的组织中得到了同等的对待。（译者注：2016 年春季，美国北达科他州立岩地区苏族印第安原住民对建设穿越该地的输油管道进行抗议。2016 年 4 月，苏族印第安老人拉登娜·阿拉德（LaDonna Allard） 在该地区建立了一个露天祈祷营地以示对输油管道的抗议。）

保拉·安托万（Paula Antoine）是玫瑰花蕾拉科塔苏族部落成员，立岩抗议运动的组织者之一。她说：“当一个问题或点子出现，或者感觉需要指引的时候，我们最主要的反应之一就是‘我们需要一个长老’。当长老在那里时，我们能感受到他们身上的力量，以及他们和我们分享过的智慧和知识。我认为他们比一个拥有几个博士学位，却不理解与地球母亲之间的联结的重要性的人有价值得多。”

立岩的组织者定期依靠部落成员和他们的盟友获得技术知识，如清洁能源、媒体策略、结构工程学以及许多其他领域。但是，他们在这么做的同时也清楚地意识到，过度推崇这类知识也会有损于社会运动的潜力。

以下是认可多种知识获取方式的五种方法：

•制造一个容许偏见和成见，同时尝试新方法的安全空间。
•纳入培育正念的活动，比如冥想和呼吸。•进行身体运动、聆听音乐、欣赏艺术、感受大自然以及其他能唤起右脑思维 的活动。•认可并主动吸收非正式来源知识的价值，比如来自生活经历和长者的建议。•为参与者创造机会，从更大的能量场获得灵感和真知灼见。它可以是一个社区、一项事业或一个灵性来源。

实践方法五早做、多做原型测试

原型是一个创意的草案、模式，或实体模型。早做、多做原型测试指的是在创新过程中的每一步都与参与者分享、测试这些创意。这种方法可以引出下一阶段更好的方案，让参与者能够接受并产生拥有感，并同时增强小组的思维和创新能力。有效的创新设计过程会经历多个原型周期，通过周期的叠加来广泛吸取反馈意见。

研究表明，当小组成员在多个节点有机会参与设计过程时，这些小组会产出最丰富、最准确的信息。处于精益创业方法论核心的快速原型和周期性用户测试证实了这点。许多社会组织很少做原型测试。例如，大规模的发展项目在实施计划基本确定前，以及投入大量资金进行可行性和预备性研究之前，基本不会开放公众评论。如此一来，实际开放给公众参与设计的就是“除了关键内容，什么都可以参与”。

我们的研究同时发现，过于频繁地做原型测试会引起参与者的创造性决定疲劳。这会要求人们投入太多时间，或者妨碍了工作的直觉流程。因为我们观察到的绝大多数案例做原型测试的次数都太少，所以担心因为过于频繁测试而试图缩减规模前，首先应该做到定期做原型测试。

康卡迪亚作为一家建筑规划公司，在美国各地支持社区主导的创新设计项目。作为一个突破性创新行动者，这家公司有很好地进行原型测试的方法。康卡迪亚的负责人博比·希尔（Bobbie   Hill）说：“我们永远不会觉得参与者过多，因为我们做的每一件事都将社区利益置于重要地位。”

卡特里娜飓风后的多个重建规划都使新奥尔良居民感到自己被排除在外。随后，康卡迪亚被要求领导开展一个替代方案的规划。当时，许多人已经对规划过程失去了信心。希尔说：“当时居民们对规划已经完全丧失了信任，因此当他们来参加第一轮讨论会议时，有时的确有些不太好处理。”

康卡迪亚与其合作伙伴“美国人说”等机构在几个月的时间里举办了3次“社区议会”会议，并且同时在该市的13个规划区域组织并辅助设计会议。当居民们来出席第二、三次社区议会会议时，他们惊异地发现自己的想法和特别在意的事情已经被纳入草案文本中。对许多居民来说，自己的建议在正式的规划过程中被采纳还是第一次。这个结果有力地证明了规划过程跟以往完全不同。康卡迪亚在七个月中持续了这一方式，并坚持公开任何有关限制条件的信息。

以下是进行原型测试的五种方式：

•从原型测试最基本的开始：定义要解决的问题、关键目标，以及原型测试的最 佳计划和流程。•在创新过程的每一步都将参与者的想法纳入原型中，在每次进入下一步前都测 试原型的可行性。•让参与者全情参与，包括进行综合和创造性工作，把许多创意融入到一个原型中。•鼓励透明和公开的讨论；包括哪些投入可以纳入原型中，哪些不能以及为什么。•鼓励参与者摒弃完美主义，自由分享那些还不成熟甚至疯狂的想法，因为这些想法是一个集体创新过程至关重要的部分。

突破性创新很难

从与我们一起工作的突破性创新行动者那里，我们一遍又一遍听到的一件事是进行突破性创新不容易，因为这意味着不仅要在一个既定的领域逆势而上，而且还要对抗一个主导文化的潮流。同行机构、资助者、投资者，甚至团队成员都可能不明白你在做什么， 以及为什么这样做。他们可能对过程优先、关系优先，以及权力分享优先等感到迷惑不解。

很多机构甚至在经历了非常成功的突破性创新过程之后，还需要进行相当程度的辅导和努力才能防止团队和组织故态复萌，回到老一套的工作方式中去。一位来自突创联盟的引导者在反思健康心脏电子网络联盟的创新过程后认为：“在经历了我们最初的设计过程和投入来构建关系后，参与者们反馈说，把工作扩展到那些没有跟我们一起经历整个过程的新患者和研究者太难了。”

这种体会是普遍现象。CDA 合作学习项目（CDA Collaborative Learning Projects） 致力于指导组织引进共创设计、学习和评估。它通过研究发现，许多合作伙伴很难接受这些做法所带来的冲击。CDA 的合作学习主任伊莎贝拉·珍（Isabella Jean）指出：“甚至在同一个机构里，某一部门也许采用了共创策略和新的设计过程，但之后却发现，由于机构整体的基础制约和规定，这些创新计划被否决了。”

尽管如此，突破性创新行动者的经历表明，突破性创新的观念是有可能迅速传播开来的：一旦突破性创新的过程开始，就会产生良性循环。为使创新过程有效，参与者需要信任这个过程，并且认为它值得大家去努力，即使这意味着可能超出大家的舒适区。

这种心态刚开始也许是暂时的，但当突破性创新成功了，参与者通常会经历深刻、永久性的观念转变，使他们能够更加全面地接受和应用五大实践方法，为下一轮更深层次的创意转变打开大门。

怎样识别突破性创新

我们怎样区分哪些共创过程有可能产生突破性创新，哪些是在继续强化现状呢？为此，我们开发了一套自我评价工具，它能帮助预测一个创新设计活动的变革性能量。这不是判断某一已经完成的过程成功与否的工具。相反，这套工具可以用于评估一个合作过程是否已经为突破性创新做好准备，并确认创新所需的过程改进，以提高产生突破性创新结果的机会。

这个自我评估的工具包括一系列有关应用这五大实践方法的问题。这些问题可以帮助评估者找出五个实践方法在他们已经开展的工作中具体呈现的方式，并促进对需要改进领域的反思。（上述问题和自我评估工具具体参见网站 www.recollectiveway.com）

根据这套问题框架，评估者按照每一个实践方法的应用情况给予评级。每个实践方法以一个4分量表评级，4分为最高分。我们承认这套工具更多依靠定性评估，风险主要来自打分者的主观性。因此，我们建议需要2个或更多的创新过程参与者来思考这些问题。这将会使评估结果具有多方视角，减少误差。

一个特定的设计过程可以得到的总分是5—20分。16—20分的创新过程极可能产生了我们所说的“突破性创新”，其变革性结果超越了现有的可行性认知。在本文中提及的所有突破性创新案例都在自己的领域内产生了创新性结果。11—15分意味着很可能产生了跳出传统观念的成果。许多人会认为这就是创新，但我们的评估结果认为它是“通常意义下的创新”，因为这些结果并不太可能完全打破窠臼，或者根本性地挑战现有概念。

得到 5~10 分的创新过程可能仍然有积极的影响力，但其结果不太可能非常创新或者具有开创性。看其得分低到什么程度，可以判断某个创新过程是否反而强化了现有模式中的有害内容，比如把利益相关者的意见和声音、愿望和创造性潜能排除在外。我们将这种情况称为“一切照旧”。

在进行了 70 多次访谈和为期两年的进一步定性评估后，我们的研究发现，大多数的共创过程处于“通常意义下的创新” 或“一切照旧”的范畴中。我们与我们的共同学习社区一起确定了 10 个项目，它们或者因共创成果被正面报道过，或者被他们的同行认为是共创的优秀例子。下一步，我们请独立咨询师来与每一个案例的三位利益相关者面谈，还请独立评估专家阅读面谈转录文本，并使用评估工具打分（请参阅第 50 页）。尽管所有解决方案在实施中都会影响一部分利益相关者，但并不是所有寻找解决方案的过程都力图让各方参与。事实上，这就是在商业和社会部门存在的“一切照旧”的状态。我们选择调研的 10 个案例都代表了与现状决裂的做法：他们试图通过共创，努力让大量的利益相关者参与创新过程、共同学习，创造更好的成果。

我们得出的结论也许令人惊讶：尽管我们选择的所有案例得分都不错、值得称赞， 但是那些强烈认定自己是创新先锋的案例得分却不是最高的：三个由最成熟机构主导的项目得分最低。更进一步说，在整个业界获得公共认可的程度与其是否更具创新性结果不相关。正是那些身处边缘、发源于小城镇、从未被听说过的组织，那些其貌不扬的运动，那些被剥夺了权利的（共同体）得分却是最高的。本质上，它们是劣势者。

这其实是一个令人鼓舞的故事，因为它证明了一个事实：突破性创新不需要为了打破窠臼、提出开创性和富有远见的解决方案去花大价钱、找大机构，或者是追求品牌效应等当今产业的一些时髦做法。任何人都可以致力于突破性创新，成为突破性创新的一份子，从明天就可以开始做。成为突破性创新行动者需要的品质就是献身精神、对新生事物和一些艰难时刻的容忍度，以及心态的转变。

追忆式创新：创新同时需要回忆和忘却

当创新的主流概念还集中在新的、没有发明过的东西上时，我们惊诧地发现，具有想象力、产生突破性创新结果的五大实践方法在很大程度上并不“新”。事实上，这五大实践方法中所包含的要素长期以来就是许多土著人的生活方式，也是草根社会运动工作的重要部分。许多突破性创新行动者事实上都谈到，为了开展突破性创新工作，需要“忘却”（unlearn）某些习惯做法。这种忘却包括必须学会用不同的方式分配决策权， 接受不确定性，共同想象并创造一种不同的方式在社区里生活。

确切地说，这种非常不同的生存方式会导致完全不同的结果。我们的研究发现，突破性创新之所以是“突破性的”，是因为它通常代表着前所未有的对权力、资源、甚至是土地的再分配， 以及对人类关系的重新思考。区别是否为突破性创新最重要的一点是，它的目标不是让无法忍受的现状发生些许改善，而是将人与人之间的互动和共同创造置于优先地位，从而产生一些新的设计，而这些设计能让人感到他们是一个崭新的、正在崛起的世界的组成部分。

也许我们的研究提出的最深刻的问题是：为了实现突破性创新，重新想象我们身处其中的这个世界，要求我们忘却。那么，这种心态的根基是什么呢？是什么导致了这种实践被推到今天主流创新范式的边缘？我们怎样做出改变，才能使这些实践成为一种自然而然的方法，让我们一起想象、计划和建设呢？

要突破现有世界的状态，开创一个适合每个人的未来，也许我们的前行之道既需回忆以前曾经发生过什么，亦需开辟一条全新的路径。由此我们提出一个新的术语：突破性创新的心态和实践方法可以被认为是一种追忆式的创新——这是一个学习的过程，我们既可以去肆意想象那些还未被发明的未知，又能凭着灵魂深处的直觉去回忆，作为人类，我们是如何在共同体里生存下来的。

作者：乔安娜·莱维特·塞亚（Joanna Levitt Cea），万流基金会（Thousand Currents，之前为 IDEX ）美好Th活基金（Buen Vivir Fund）主任。万流基金会是一家资助国际草根解决方案的公共基金会。她也是斯坦福全球项目中心（Stanford Global Projects Center）的访问学者杰丝·里明顿 (Jess Rimington)，规则联盟（The Rules）的总经理。“规则联盟”是一家致力于解决不平等和贫困根源问题的全球联盟。她也是斯坦福全球项目中心的访问学者

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