法商连载 | 总裁律师帮助企业进行顶层架构设计

▌什么叫顶层架构设计？

我们还以诸葛亮为例具体阐释。

东汉末年，大量民企崛起，比较著名的集团包括曹操、孙权、袁绍、刘表等。白手起家的刘备，手下虽有高级技术人员关羽、张飞、赵云，但缺乏整体经营思路，陷入战略迷失。如何自我定位？要制定怎样的战略方针，又如何去实现它呢？ 刘备知道自己做不来，他需要去找一名架构师，而诸葛亮就是最好的架构师。

面试过程中，诸葛亮就向刘备展示了他为其量身定制的架构概览。他分析了当时的大环境，分析了主要竞争对手，指出了刘备的机会与优势，做出了架构决策：占据荆、益两州，据险固守，待天时，谋天下；对内革新政治，交好少数民族，对外东联孙权，北拒曹操……

这番分析深深打动了刘备，他即刻正式聘请诸葛亮为首席架构师兼副总裁。然后，诸葛副总亲自出马，前往江东，成功建立了孙刘联盟，最终取得了赤壁之战的胜利。这为刘备赢得了宝贵的喘息之机， 并争取到了反攻荆州的机会，仗着天时地利人和，很顺利地攻下了荆州四郡：长沙、零陵、桂阳、武陵。后来又“借”得南郡，占得荆州七郡中的五郡，基本实现了初步架构目标荆州。随后，又以荆州为根据地，以协助刘璋抗击张鲁为名，发兵西川，历尽波折，夺下了益州。

这一过程中，虽然有另两位同样不容小觑的架构师参与进来，也就是庞统和法正，但再有多少人加入进来，整体架构仍不脱“隆中对”这个基础架构，所有的战术动作也都是在为实现夺取荆州、益州，外联东吴，北拒曹操，三足鼎立于天下而奋斗。

诸葛亮是幸运的，也是不幸的。他的顶层架构设计中，“对外结好孙权”是至关重要的一环，但具体执行这一方针的高管关羽，自始至终未曾深刻领会。结果把好事变成坏事，也就是拒绝与孙权联姻，并辱骂对方使者。最终，孙权大怒，关羽被杀，荆州被夺。刘备兴全国之兵，攻打东吴，就事论事，这属于调整顶层架构的范畴。经验告诉我们，任何违反顶层架构设计初衷的做法都是炸弹，都是对现有架构的巨大冲击。调整架构谈何容易？ 最终刘备命丧白帝城，给诸葛亮留下了必须重新设计顶层架构的烂摊子。

此例给后人提供的最重要的经验教训，或许是：架构师不仅要负责顶层架构设计，还必须参与到架构的实施过程中，确保所有战略战术动作始终按设计思路实施，避免错误的实施给架构造成破坏，带来额外的成本和风险。

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“管理者得知道自个儿是谁”

这句话是柳传志的名言。很多组织都不乏关羽式的人物，仗着自己有些能力，往往不把别人放在眼里。自以为了不起，处处想表现自己，什么话都敢说，什么事都敢做，什么人都敢顶。最终因为摆不正自己的位子，引发他人的反感和反击。自己倒霉也就罢了，也会连累追随者，伤害组织的利益。作为组织一员，尤其是独当一面的高管， 要时刻知道自个儿是谁，注重大局观，从而在激烈的冲突中恰到好处地表现自己，为自己也为组织争取一个更好的结果。作为顶层架构设计者， 则要慎重考虑这类人的具体职能划分。所谓性格决定命运，不容忽视。这也是柳传志将“搭班子”置于其“管理三要素（搭班子、定战略、带队伍）”之首的原因所在。就事论事，诸葛亮的悲哀或许在于他也知道关羽不太适合守荆州，但又没有更好的人选。有更好的人选，总裁刘备也未必愿意把荆州交给“外人”。诸葛亮毕竟只是架构师，不是总裁。架构师固然重要，总裁在多大程度上信任架构师并授权于他才是重心所在。

▌总裁律师如何做好总裁的参谋长

众所周知，部队团级以上作战单位都设有参谋长一职，其主要职责是：负责分析整理战斗信息，为军事主官提供建议；协助军事主官进行指挥，帮助军事主官打胜仗。

诚然， 一支部队能不能打胜仗， 主要取决于军事主官与这支部队本身，参谋长可以帮助这支部队打胜仗，但不能替代这支部队，但参谋长本人也是这支部队的构成部分。帮助企业成长，为企业增值，训练一支能够执行自己的战略的队伍， 是参谋长的职责所在。

作为企业的参谋长，总裁律师首先要读懂行业、读懂企业、读懂老板， 找到自己在整个商业体系中的价值创造点， 充分调动企业全体员工的积极性及老板的智慧，做出好的战略规划，并参与其中，确保实现。

今天的中国比较特殊， 市场快速变化， 技术不断变革， 因此带来的商业大变化不但激烈，而且迅猛。在这种情况下，非常难以判断到底什么才是未来的趋势，也就难以做好战略选择。如果趋势判断错误，战略上就容易打败仗， 这是个很大的战略挑战。

以零售为例，2008年， 淘宝全年零售总额达到999亿。 当年最大的三

家零售企业分别是国美、苏宁和百联，刚过1000亿。如果回到2008年这个时点，传统零售发展很好，而淘宝虽然每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，模式还受到很多人质疑，这个时候，关于未来到底会怎么展开，其实谁也不是很清楚，在这个时点做战略选择，既痛苦又关键。到2012年，也就是4年以后，淘宝全年销售已超过1万亿，遥遥领先。如果能够穿越回2008年，做战略选择肯定很容易。但谁也没有未来的水晶球。事实上，在未来，企业几乎每天都面临着同样的挑战。正因为这样，企业家才需要总裁律师为自己运筹帷幄。优秀的企业家，也一定善于选择参谋长，善于借助参谋长的智慧， 推动企业的改良和成长。

具体到怎样做好企业家的参谋长，具体情况需要深入展开，这里只提供一些基本面：

（1）提供思想体系与方法体系， 帮助总裁建立管理体系与顶层架构

设计。

（2）不断观察，不断思考，逐步完善企业管理体系，必要时调整战略方向，有病治病，无病强身。

（3）发掘老板的智慧，做好总裁的助手，提供可行性建议，必要时要求总裁进一步授权。

延伸阅读

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CFO的三重境界

有着“传奇 CFO”之称的蔡崇信在湖畔大学讲课时，曾经把CFO的职能讲得非常透彻， 核心内容就是 CFO的三重境界。

第一重是基本功：对企业的财务状况、收支平衡有充分的认识，和CEO之间的信息沟通畅快无碍， 辅佐企业运营， 确保不让企业出现资金问题。

第二重就是风险管控： 通常认为， 风险管控就是踩刹车， 在 CEO踩油门向前冲时， 不让财务失控。 但蔡崇信讲， 风险管控最难的地方在于帮 CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。   巴菲特有句名言，“别人贪婪时我们恐惧，别人恐惧时我们贪婪。”懂得“恐惧”的 CFO能帮企业家活下去，懂得“贪婪”的 CFO才能帮企业家“活得好”。贪婪，意味着风险大。 万一输了怎么办？ 但不赌又极有可能输掉未来。 最终拍板固然是 CEO 的责任， 但没有 CFO的种种计算， CEO下决心时也心慌。 阿里有句格言，马云做重大决策时会问两个人， 一个是首席战略官曾鸣， 当他说肯定不能做时， 就绝对不要做了，  因为战略上他已经想得很通透； 第二个人就是CFO蔡崇信，  当他说可以做时， 就可以放手一搏， 因为他已经算计得很明白——这个风险值得冒， 而且输得起。

第三重境界则是资源调配：所谓“资源”，就不仅仅是指钱了。人力

资源也是资源， 物力资源也是资源， 影响力资源也是资源， 最大的资源（也是最紧缺的资源）则是高管们的注意力。作为一个优秀的 CFO，他和他的 CEO要懂得哪些仗该打，哪些仗该放手，哪些阵地可以丢掉， 哪些战争绝对不能输，等等。

金蝶软件创始人、 CEO徐少春则赋予了 C“F” O更加全新的解读：“F”可以有很多解释：第一就是Find，找到机会，发现价值。第二是Fast，在激烈变化的市场环境中，快速地支持、快速地服务、快速地决策。第三是Finish，发现矛盾、发现问题时，第一时间处理掉。第四是Future，发现未来，做企业的未来官。第五是Fashion，做与时俱进的、时尚的、高技的、 核心的领导者。

责任编辑：牛丽香

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