私域大变革：我们这个部门开始独立了！
业内常说私域是CEO工程，事实的确也是这样，这样做的头部品牌早已跑在了前列，诸如天虹、名创优品等，或私域部门直接向总裁汇报，或私域部门独立。
除了这些头部，其实还有部分品牌出于各种原因私域暂时无法得到一级重视，可能从单独板块做起、从一个小部门做起。而在见实近期的走访中，发现这些品牌已经多多少少开始转型了，甚至从组织上在做大的调整。
今天要聊的母婴品牌即是私域变革中的一员，实际上在见实与其社群负责人深聊之前，他们刚刚进行了组织架构调整的会议，未来或将社群部门提升为独立部门，与淘宝、京东等渠道构成平行关系，且为业绩自负盈亏，而此前私域只承载着为其他渠道赋能的角色，严重缺少主动权。
当前，这家母婴品牌的私域运营围绕社群和小程序商城为主，视频号、公众号则是其他部门在运营，整个私域生态还处于割裂状态，整个组织转型可能面临更多的难题，譬如未来私域各业务部门归属问题、渠道平行之后利益划分平衡，等等。
不被重视，转型之路又困难重重。怎么办才好？
深聊中，其社群负责人告诉见实，当私域GMV或业绩表现较弱，没有办法跟高层讲清楚私域价值时，私域各业务统一并非当务之急，更适合把私域渠道打开，新的领域才是更好的选择。当高层看到私域的可能性之后，一切自然水到渠成。其当前主要做法是在私域里通过其他平台、供应链，打开当前品类不足、复购不足的局面。私域不必局限，渠道拓展在特定时期也是重要玩法。
而未来，渠道平行之后数据可采取双算形式，最终收益还在其他渠道本身，同时数据算入私域GMV。且私域部门独立之后将拥有更多选择权，这是其间平衡点。
回到私域组织模型，这家母婴品牌转型之后可以用三个词来形容：第一“协同”，即扁平化的组织状态；第二“合作共赢”，部门平行之后会需要一定利益博弈；第三“独立经营”，即在自己的部门内形成闭环。
本文则是见实与这家母婴品牌深聊精编实录，如下，Enjoy：
见实：当前您们私域组织是什么状态？
母婴品牌：目前，我们私域运营主要是以社群、小程序商城为主。其实，拿到这个话题的时我非常触动，在这之前的一两个小时，我们刚刚进行了关于组织架构调整的会议——并提出我所在的社群部门有望成为独立部门，往后公众号、视频号等私域生态内业务有机会归拢过来，当前它们则分别归于品牌中心和媒介运营部。
见实：社群、视频号、公众号等分开运营，对于私域运营是否是个难题？
母婴品牌：没有打通算是一个需要解决的问题；对于我们更大的问题在于往期老客没有持续消费能力，这可能不特指组织这一块。
我个人也认为私域，包括微信侧的社群、程序商城、视频号、公众号，以及微信投流等也要包含在内，而不是割裂去做。在我看来视频号完全可以理解为淘宝里的淘宝直播，或者京东里的京东直播，是为整个店铺做服务。
在私域我们看到很大的一个可能性在于把这么多职能汇聚在聊天工具上，单说个微日活已经很高了，且当前企微也在蓬勃发展中（官方数据显示企业微信服务活跃用户5亿），和个微也有诸多打通，能把外部诸如淘宝、京东等中心化平台用户聚合在小小私域里是非常重要的点。
我们目前倒没有一定要做私域业务归拢，比如视频号要拿过来，或者说公众号要拿过来，因为这并不是目前的核心需求。
见实：刚才提到的老客户没有复购背后的原因是？
母婴品牌：一是历史原因，我们在电商最早期就开始做社群了，4年了，往期没有运营好是核心问题。整体私域流动相对较慢，拉新比较保守，可能月度几千拉新量，没有及时更新换血的动作，无法保证新的需求人群进到社群里。
二是整个品牌架构角度，或者业务偏向程度上也有比较大的问题，产品本身高复购类型比较少，部分产品可能宝宝一辈子只需要购买一次，导致整个品牌复购弱。
见实：这些问题有没有可能通过某些组织的调整来解决？
母婴品牌：首先在私域GMV或者业绩表现比较弱的时候，更适合把私域渠道打开，先去涉及一些目前不属于其他部门的业务线。当没有办法跟老板讲清楚私域价值时，涉足公司里其他部门运营的私域部分并不是最优选择，新的领域才是更好的选择。
针对我们当前复购低和人群不精准的问题，第一是与第三方平台合作，引入一些低价引流、促活产品，比如宝宝其他的一些需求，或者宝妈需求，甚至全家人的需求。同时，测试社群用户是否有其他品牌需求。做了这些之后目前销量也实现了逐步上升，C端贡献占比越来越高了。
这些是在私域里通过其他平台、供应链，来打开当前品类不足、复购不足局面。私域还是要拓展一下思维，不必局限，渠道拓展也是重要玩法。当渠道和价值提升之后，随之而来的是复购、 GMV提升，进而可以让公司层面更重视这件事，把视频号、公众号等私域相关生态统一也就成了可能。
见实： 这个过程中，对团队人员的要求有怎么样的变化？
母婴品牌：在我们的组织架构中主要涉及内容、商城、以及拉新三个板块：内容最主要还是图文、视频、直播这些；商城侧一定需要对应员工来做；拉新对于一些渠道，或者说公转私用户LTV生命周期的管理。除此之外，也包括基础运维，当然这些可以选择自己员工去做，也可以选择外包、赋能KOC等方式。我们当前社群内容，涉及不到视频号、公众号，更多是在做社群内的文案素材。
商品侧细分为C和B两端， C端更加注重类目运营、店铺运营、平台运营之外，还要更加懂社群运营的节奏和打法。市场上现存大部分社群是两种状态：一种是把社群当做公域在玩，非常看重会员、积分、标签，打法和公域基本相同。另一种，选品、活动可能不太强，但很懂私域玩法，比如用户互动、粘性的打造。我们认为把这两块完整结合起来，才是比较成熟的商品运营需要具备的能力。
B端更加需要的是社群维护，涉及到分销员分层运营管理，包括大型分销团队、小型分销员分别维护，对应的是分销的基础框架，等级玩法等。对于成熟的B端不需要我们额外培养赋能，更加需要B端运营有能力挖掘外部渠道和分销员。
关于拉新，定义为用户生命周期的管理更为准确，从最源头开始讲起首先是公转私，相对于纯新裂变用户质量更高。另外，再去做一些心智培养，这些品牌中心本身就在做一些工作，从陌生把用户群体吸引到各个平台，整个过程比较漫长，也比较耗费资源。拉新侧除了具备数据分析梳理能力，找到目标用户，制定拉新策略，完善标签，更重要的是留存相关生命周期管理。
见实：咱们刚才提到私域要部门独立，汇报是直接向总裁吗？归属关系是怎样的？
母婴品牌：独立部门是公司层面的构想，未来可能是淘宝、京东、拼多多、私域等分别独立形成闭环模式，这些部门对自己店铺或名下渠道业绩进行负责，拥有选品权、定价权、产品开发权。内部人员在原先三大块上不会做太大调整，基于业绩情况下，相当于社群部门要承担员工的部分薪资，或者说一些部门支出。还有一些平行的中台部门，比如客服中心，采购，供应链等。这些中台部门再根据渠道拆分，这时每个渠道的用户画像不一样，私域就可以进行一些个性化选品。
理想情况下内容侧会分两块，把文案单独区分出来，相关的短视频和直播会连在一起。然后，商城这一块C端不会分特别细，但如果B端有机会希望有专门对外拓展分销员，类似于BD。拉新这一块如果需要更多人力，从公域到私域最终入群这一块会单独安排人来做。另外，活跃触达留存再派一个人去做，类似这样分工。
见实：当前您们私域跟淘宝、京东等渠道的关系是？
母婴品牌：现在第一我们要去给他们赋能，比如新品打造，我们先堆一些基础的销量，积攒一些好评，以及做试用装配样。后续调整为平行关系，不是说淘宝要我推这个我就得推，我会根据我的判断确定是否上货。
见实：渠道之间割裂了？公转私进行是否能顺畅？
母婴品牌：私域离不开公域，对应还有赋能的需求，这属于资源互换了。比如部分数据双算，或其他渠道需要进行传播时我们可以配合做推广，而不是作为我们核心考核内容。调整之后拉新主要方式还是公转私为主，尽管部门平行会有利益冲突，但不可否认这是最好的方式。
实际上淘宝目前对私域要求也不是特别高，后期我们也更加偏向于做有一些新品推广在社群里打爆。最终的收益还是在他们那边，数据我们得拿到并算入GMV里，只是我们不一定要拿利润。另外，今后作为独立部门我们有更多选择权，既然是选到的那些品就要做得更好，这个是一个平衡点。
见实：独立之后小程序商城要求会更高，据我所知您这边还没有建成，这怎么平衡？
母婴品牌：当前在用有赞小程序，独立小程序商城也是逐步在推，今年核心要点还是能够把用户数据打通，用户的标签细致化，做好用户分层。这会有个先后顺序。
当然，如果完全独立，相当于私域要提报自己专门货品需求量，会有一些库存风险在。如果私域体量够大的时候，其实库存也会是核心矛盾，但不会成为压死你的那根稻草。
见实：如果找成功样本对标，哪些品牌具有代表性？
母婴品牌：有些头部品牌做的已经比较完整；但其他大多品牌或多或少还是赋能的角色，独立性不是很强。头部这些也多以社群为基础运营，此外多有销售员的概念，但我们更多是把销售员和群内KOC绑定在一起做轻运营，这是我们最大的差异点。另外，在内容侧的传播近一年头部品牌比较偏官方了，主输出一些优质话题，比较少关注粉丝互动，这一块反而我觉得在小体量的模型下更好做。
见实：做大了可能就会顾虑的会多了？
母婴品牌：对。
见实：可以用哪些词来形容您们的私域组织优化？
母婴品牌：可以用三个词来形容：第一个词“协同”，一种扁平化的状态；第二个词“合作共赢”，部门平行之后会存在利益博弈；第三个词“独立经营”，在自己的部门内形成闭环。
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