如有人觉得线下重返开放后，私域的重要度在下降。但真实是，企业对私域的投入在加大，高阶人才越发稀缺，尤其是二三线城市和地区，无论是专业的私域操盘手还是完整的私域运营团队，都严重匮乏。因为本质没变过：流量的匮乏一日甚过一日，企业对转化的渴求却更为迫切。不能说是唯一方法，但私域绝对是主要且关键的解决上述难点的方法。现在的私域也和过去几年很大不同，用过去眼光看待私域，会发现连现在的玩法都看不懂。怎么新建立或者将原有的结构优化，成为一个长期有效的私域运营体系，是当下行业中被讨论最多的话题之一。William赵姝伟是见实会员，也是第一批从事私域运营的从业者。在私享会上，他一边听着其他会员的分享，一边也有许多共鸣，于是有了这次的畅聊。其中话题，恰好就是我们刚提及的“如何建立一个长期有效的私域运营体系”。话题先从他曾经历的几个大坑开始走起，逐渐深入到不同类型的私域应该怎么做出效果。我们今天先完成了这一部分内容的梳理——当然也是许多企业实际正在遭遇的困境。实际运营提效部分，仍在整理中——他一口气聊了近4万字，大家期待后面，绝对干货满满。见实直接安排了三个同事开整，因此更多内容还需要些时间。近期以来，见实在发起围绕会员的诸多线下私域主题游学、私享会等，一起面对面聊更多实际业务和运营策略，也欢迎你加入进来，和大家，和William赵姝伟一起深度切磋。现在，我们先回到和他的分享中去，一起先聊起：我自己经历了好几个高客单价、低消费频次产品的私域运营，也算是国内第一批私域人。有时想：到底什么是私域呢？我觉得就是一个用户在你这里能获取到的、想要的价值，而恰好品牌能够给予。某种程度上看，私域就是护城河，是超级品牌的迷你版。可以多次、高频触达用户，既降低了成本，又增加了用户参与品牌成长的过程，用户共创是私域很核心和关键的一部分。这里成本分两种，一是用户愿意为这个价值付出的，就是他支付的成本。二是品牌需要为此支付人力成本、内容成本、技术成本和实践成本。不管是哪种成本，其实都更低，但用户和品牌的获得都更高了。有意思的是，即便到了现在，很多人还是会把私域这件事情想的太偏，太过畸形。加上现在很多大坑，就导致了许多品牌和团队的私域垮掉，如果能规避掉，那成功率真的就大增。如果回看过去的历程，会发现好多大坑，还是用我自己熟悉的高价低频类品牌的私域运营为例，简单数数，至少有5个大坑。私域的定位不准确，就特别容易和公域打架。这是绝大部分团队会出现的问题，因此导致难度系数呈几何倍数上升。一是私域定位是销售渠道，获客渠道？还是用户反馈渠道、为公域赋能的渠道？亦或者是纯粹提升用户体验的服务渠道？又或是兼而有之？这个定位决定了PMF（Product Market Fit简写，指产品和市场达到最佳契合点，品牌所提供的产品正好满足市场和用户的需求）。也就是我们刚提到的用户支付的成本和企业支出的成本之间的平衡。这个定位准了，品牌才能确定私域中推广的产品是什么。如果私域产品跟公域产品完全没有差别，那私域在GMV/流水上打不过公域，团队话语权自然就低。时间久了，再怎么“CEO工程”都白搭，因为老板也会觉得公域一个月赚1000万，私域只能赚200万，还不如将时间和精力更多倾向给公域。如果私域某些动作触及了公域的权益，则这些动作都可能被取消掉。回到老板的角度，对他来说指标只有一个，就是GMV。定位的不同在于：是直接让私域产生GMV？还是提升公域的GMV？还是引流到店里去？这些反应出GMV的类型不同。（以见实之前发过一篇kappa的私域文章为例，他们的定位就是增量，即私域的定位在于帮助门店和业务部门带来新的销售增量，这个定位清晰，就让内部的协力一下子打开了。）另外，私域团队日常必然会遇到这个问题：天猫、淘宝、京东的公域团队，不愿意把用户导流到私域中。首先需要提醒做私域的小伙伴，千万不要去跟公域团队打架！绝大多数公司的私域团队是打不过公域的。因为很多公司的公域已经做得很成熟了，公域阵地虽然利润低，但是 GMV 很高。而且类似淘宝店铺，并不需要太多人在里边，但私域可能需要几十个人。时间久了，在老板眼里，就是“劳民伤财”。其次，可以通过尝试一些新模式，比如私域团队让出一些利润，公域团队的抵触情绪就会降低很多，也愿意去做一些配合动作。当时我们就试验了这样一种新模式：公域团队把自己未成交的用户导流到私域，之后一个月或者三个月内在私域成交了，这个GMV算公域的，不算私域的。另外，在公域已经成交了的用户，进入到私域一个月或三个月内产生了复购，那么公域和私域团队可以对半分或者四六分这个复购业绩，之后公域团队的配合意愿就很高。所以，私域团队要有成本意识、经营意识、让利意识，这样才能做得下去。否则无论是空降新人还是在内部搭建团队，你的私域GMV在短期内是无法跟公域去比的。而且你还想去抢公域的客户，做到最后可能会被整个公司的人讨厌，老板和公域团队都会讨厌你，你去做私域的特有产品时，产品那边的人也会讨厌你，因为你多给人家找了个活。私域总监不要直接给老板灌输要怎么做、该怎么做，而是让他去选。操盘手根据老板的意图，结合公司的模式，制定出几类模型，分别列出优劣，然后让老板去选，切忌自作主张。根本在于，私域可能无法百分百做出来，或者说很难在短时间内呈现明显的数据效果，万一数据不明显，操盘手背不住这个锅。除非操盘手至少是合伙人级别。其次，很多私域无法在三个月内做出来，如果你没有在这个时间内拿出结果，那么老板的耐心就会消耗掉。甚至，私域运营展开时，会带来很多业务变化，其中还会有些关键数据下降。那时老板的耐心就更差了。运营模型明确，可以快速进入产品触点、和用户接触频次的构建上去，尤其对高价低频产品来说更是这样。这里需要强调的是，这个模型是要能不断快速调整的。大家都知道内容很重要、价值很重要，但用户情绪价值往往被忽略了。举个例子，我们之前在母婴行业做私域，其中30%是做产品内容，剩下的70%都是做情绪价值。我们当时做母婴时，发现妈妈人群经常在半夜12点半到1点起床，因为这个时间段在给孩子换尿布或者喂奶。妈妈人群的情绪在这个时间段很少有人关怀，很容易被爆炸化、扩大化。我们因此去帮他们解决情绪焦虑，会通过内容告诉这个人群：结婚后怎么处理和婆婆的关系、怎么处理和老公的关系、生孩子的不同阶段会产生什么样的心理状态、出现了情绪后怎么调节和处理等。做完这些事后，我们的母婴产品退货率能做到1. 55%，退货率很低。用户痛点往往需要一定功力才能挖掘出来，而且用户痛点还在不断变化。我们在不断把握这个痛点的同时，品牌的营销策略、运营策略也要跟着变化。举个例子。品牌在卖小孩高价学习书桌椅的时候，往往想到的用户痛点是解决孩子学习时弯腰驼背的不良姿势，但这其实是个伪痛点或者叫次级痛点。家长给孩子买书桌，更重要的是想给孩子打造一个专注的学习环境，希望孩子好好学习，提高成绩，这才是真正的痛点。另外还有像卖高端酒，绝大部分人买来都是为了送礼，很少有自己喝，所以销售话术要抓的痛点就是怎么送礼有面子。其实未来做私域成败与否，有一个虽然不算非常核心，但一定重要的点——公司的地理位置。这一点被很多人忽略，但在实际观察中发现这同样决定了一个公司私域的成败。之前服务的这家公司在青岛，他们原先的私域团队叫社群部，这个部门员工的整体年龄都非常年轻，岁数全是95后。社群部的很多人都是还没有毕业就在这家公司实习，然后接下来的五年时间一直在这家公司，团队上的很多人员在做私域这方面还有很多欠缺。举一个例子，在做顾问的时候，我讲一句话，可能在北京的私域员工中，只需要说一遍大家都能理解了。在青岛这边可能要一句话要讲十遍，沟通成本很高。但在做私域这方面这家公司一直没进来太多新鲜的血液，这里的新鲜血液指的是做私域经验比较丰富或者更有做私域能力的人。是没有合适的人吗？其实是没有核心的人能够去做这件事情的人，公司招都招不到。不是公司自己的问题，而是因为在当地那个环境里就非常缺乏私域人才。所以说，私域在北京、上海、杭州这些一线、新一线城市它已经接近饱和了，可能就职机会没有那么多，但是在下沉市场其实还有大量的机会，这些城市就像是 2020 年的北上广深杭。 但是这里存在着一个悖论问题，二三线城市的确缺人，但是即使有人，在二三线城市的私域也很难成功，因为从北上广深杭招人，却无法给到同样的薪资，甚至更少。那么，怎么可能招到合适的高阶人才呢？所以这里面也有了另外的一个机会，代运营公司下沉到二三线城市，市场很大。回到最开始说的坑——老板。这些城市的老板可能会对私域有感知，知道这个东西有用，但老板对私域的认知远远不够去拓展私域业务。并且下沉市场的很多公司的老板认知具有局限性，是独断专行、一言堂的，很多的策略，都是拍脑袋定。私域在这样的情况下很难健康发展下去。理解了这些坑，才能在上面建筑起好的策略和方法、运营模型，私域才能跑的快起来，我们接着再聊运营的那些技巧和感受。
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