揭秘新希望乳业串起1900万用户的新战略｜全域前沿
新希望乳业目前全域拥有1900万用户，他们是怎么触达和服务这些用户的？
答案是其独特的“数字三网”战略！
面对庞大的用户基数，新希望乳业希望能读懂他们、愉悦他们，并与他们建立长久而深厚的关系，因此通过“天网、地网、人网”的创新布局，新希望乳业不仅实现了用户增长，更在全域运营上达到了新的高度。
其中，“天网”是其全域触达的利器，“地网”则聚焦于为用户提供随时随地随心体验鲜活产品的优质服务，“人网”则是新希望乳业与用户深度交互的关键所在，通过运营不断地留存最终产生裂变。
新希望乳业用户运营负责人王娲告诉见实，数字三网的战略举措，已成为新希望乳业全域用户运营的核心壁垒，不仅打破了传统乳业与用户之间的隔阂，更在提升用户体验、优化服务流程等方面取得了成效，串起了整个流量图谱、运营图谱，还有转化层级。
接下来就和见实一起看看新希望乳业的全域数字三网具体玩法。对了，这个案例我们也收录在了见实和有赞前段时间共同发布的《全域跃升：2024年品牌的新变化、新玩法与新组织》报告中，欢迎你文末扫码订阅这份报告。如下，enjoy。
新希望乳业用户运营负责人 王娲
01
全域“天地人”数字三网
见实：新希望乳业全域用户目前处在一个什么样的量级？
王娲：全域有1900万数字化用户。我们核心要解决的命题是如何读懂他们，如何愉悦他们以及如何和他们成为时间的朋友。
这个过程中我们有一个很重要的动作：搭建了面对用户的数字三网：天网、地网、人网，给他们提供更好的产品跟服务。
见实：“天地人”数字三网具体指的是？
王娲：“数字三网”在新希望乳业内部有很多标杆。2022年起，我们开始孵化数字化“灯塔项目”一鲜活go，致力于从“以产品和销售为中心”向“以用户为中心”转型，在顶层设计时就提到要“打造卓越用户体验的数字三网”。
主要通过“天网”实现全域触达和数字化用户增长，通过“地网”提供优质的产品体验和高效的配送服务，最后通过“人网”进行用户留存和裂变增长。这三者相互关联、相互促进，构成了一个完整的流量获取、用户运营和转化的全域玩法模型。
“天网”是通过全域触达去实现，希望实现整个用户的数字化和私域化，希望可以“通过 one id 作为用户身份识别”进行数字化用户和私域用户的快速增长。
所以要把线上、线下、近场、远场等电商维度，以及送奶入户、门店零售等自有场景的全部触点打通，进行用户数据的清洗、包括后续的画像、标签的确定。目前我们拥有千万级数字化用户，在微信、支付宝上有百万量级的私域池，这一切构建了数字触达用户的基础能力，这就是“天网”。
进入“地网”阶段，非常核心的壁垒是: 希望用户能随时随地随心体验到我们的鲜活产品，能够享受到品牌直接提供的基于全域场景的优质服务。
现在，用户消费乳制品的场景是多元的，而且需求也是多样的。比如以一个家庭为例，宝宝可能需要早晚喝奶，白领可能习惯在办公室场景中喝下午茶，或者去便利店拿一杯奶。
所以，为了满足消费者随时随地随心体验到产品跟服务的需求，我们极为重视“地网”的建设，要把“地网”做扎实并且提高供应链效率。线下的所有配送网点要去做数字化，包括门店、奶站站点、本地生活生鲜仓，全部进行数字化、网格化的改造。
同时，只有找到最优的配送过程，才能实现更好的运力调配。以“低温”见长的新希望乳业，本就在和时间赛跑，旗舰产品“24小时鲜牛乳”只卖当天(上架-下架控制在24小时以内)，在城市家庭用户中拥有极高的粘性。得益于在基地市场数十年如一日的精耕，依靠自配冷链和送奶工，可实现最快T+1送达。
我们通过楼盘字典把整个楼盘在城市当中做了网络化，把不同的楼盘和本身的线下网点以及运力去做相应匹配，最终实现更好的配送、更好的履约。从大的框架范围来看，其实就是广义的 D To C 的渠道场景，一个是入户，一个是到店，再就是入柜，包括同城交付也是“地网”的范畴。
我们认为跟用户交互的每一个时刻都是关键的。既然拥有“和用户在一起”的基因和沉淀，那就主动走近用户，走到他们身边去，这是“人网”构建的核心要义。
以服务订奶用户为例，用户下单之后，“人网”领衔的用户运营体系就开始运转。从沟通奶箱安装、首次配送的饮奶贴士、取奶提醒、饮奶过程中的关怀回放、饮奶结束前的续订引导到送奶工的话术和仪容仪表、奶箱细节和定制包装、私域互动和会员活动……一系列的运营动作基于用户所处的生命旅程开展，在每一个运营节点不断提升用户好感度。
“人网”的目的，就是通过不断迭代的精细化运营，把用户变成合作伙伴和既愿意购买产品又愿意推荐产品的超级用户。我们还依托会员体系，长效开展“工厂牧场游”线下体验活动，并针对超级用户打造“优宝生日会”“我想听你说”“鲜妈代言人”等精品活动，用“心”交流，实现与用户的双向奔赴。
见实：这也是你们的全域核心壁垒？
王娲：第一个壁垒，我们拥有数字化直达用户的连接力，能更好地连接用户。第二个壁垒，我们拥有天网、地网、人网的数字三网。
我们本身已经具备全域意识能力和操盘方法，去做任何新品推广，都可以围绕衣食住行各个方面去渗透到高端用户当中，利用一手数据在支付宝以及微信生态当中去找到跟核心用户一样的新客，然后吸引到我们的天网、地网、人网当中，让他们跟我们产生交互链接。
02
私域已上升到更高层次价值
见实：你们对私域的认知是怎样的？私域在公司的定位是什么？
王娲：一直以来我们都认为，私域不是一个渠道，而是一种关系价值。私域做得好与不好的衡量指标在于关系的深或浅，私域可以很小也可以很大，就是到底有多少用户可以被深度触达到，并能产生更深入的交互关系。
本身我们微信上肯定有私域，在支付宝上、天猫、京东、拼多多也有私域。所以本身就是一个全域概念，在全域的视角跟框架下，去找到能够跟我们拥有关系的用户人群粉丝，以此构成了我们的私域。私域目前在公司内部，已经上升到更高层次的价值，原因涉及到两个背景。
第一个背景是新希望乳业坚持做强低温，这也是我们的长期战略规划。做强低温最核心的，是要做大做强我们的鲜奶，鲜奶品类本身具有非常强的用户粘性，而且有履约周期，所以用户不仅可以去便利商超购买产品，我们也有很多自有渠道可以送奶入户。所以势必要做大盘子，在基地和区域市场当中做更高的渗透，把消费者拉住，且能不断触达。
第二个背景是新希望乳业要在 5 年之内把 D To C 的生意占比提升到30%。
我们要把 D To C 作为核心生意的增长引擎，D To C 的概念包含电商、送奶入户、形象店，也包含自主征订，要直达用户、直接服务用户。
另外，未来一定是内生增长的场景或市场，向外延去拓展能覆盖到的蓝海已经非常少了，所以要追求内生生长。To C 企业从哪里找内生生长？从用户找内生生长。进入到用户维度跟范畴，就是私域。
因为我们的概念以及框架的核心点是关系价值、链接价值，私域就代表了这样的一个价值的强与弱，所以站在这个维度，我们希望拥有用户资产以及能够构建和用户对话的能力，并通过用户及时反馈，去提升内功，不管是服务还是产品，以此建立我们的壁垒以及抢占用户心智。
见实：做私域之后，哪些成本在明显降低吗？
王娲：用户拉新成本和裂变成本在降低。之前传统业态只能在线下地推拉新，经常受到时间和空间的限制。
现在我们把很多资源和精力放在线上，触达效率变高，而且核心用户不管放到微信上还是支付宝上，都可以找到类似数据的边际效应，能够带来更加精准的拉新和更高质量的拉新，整体拉新成本肯定会下降。
见实：你们的用户价值是怎么计算的？
王娲：我们认为用户价值最核心的一个是关系价值，也就是用户和品牌有怎样的链接？
我们一直强调要跟用户有更深入的关系，在这个关系当中，不管通过日常服务，还是优惠活动，最终能让用户愿意和品牌站在一起带来裂变，这种裂变不仅包括惯常所做的拉粉层面的裂变，也包括在分销维度当中的裂变。另外，这个关系价值当中有一部分是跟最终成交挂钩的，还有一部分是助力产品跟品牌推广。
03
灵活的组织形态
见实：公司整体架构形态是什么样的？
王娲：新希望乳业的架构比较独特，我们是一个城市性乳企联合舰队。每个区域都有全资子公司，比如四川华西、昆明雪兰、安徽白帝、杭州双峰、苏州双喜、青岛琴牌等，形成了具有地方特色的品牌集群。
日常，总部更多的是一个职能化组织，统筹全国性的大品牌和战略策略的落地。每个区域的子公司，以“分众运营”的主体形成联合舰队的态势，遵守一定的规则，匹配相应的考评和激励，并拥有极大的运营自主权。
区域公司在进行全域运营时，电商、品牌、产品部门等都有非常明确且精细化的分工，他们共同构成了新希望乳业在全域运营、用户运营过程中，“水样”、灵活的组织形态。
见实：实际执行中具体的架构形态是什么样的？
王娲：具体来说，我们的私域运营有几种不同形态。
第一种形态:各个子公司都有自己的权限去规划自身组织形态，总部层面非常扁平，总部牵引整个大营销模块，市场跟销售基于核心业务突破进行融合赋能。
从职能范畴来讲，新希望乳业内部对于用户运营的职能定位，就是以用户为中心，对内要去打破市场跟销售之间传统意义上的部门壁垒，它有可能性和机动性去牵引整个市场销售。
对外所呈现的，就是提升用户的体验感，希望把用户粘性、品牌认知度、产品依赖度做起来。基于这样的逻辑，总部在战略落地推动过程当中，一方面管人，一方面抓重要里程碑节点的价值产出，再加上推动各运营主体的链路闭环试跑和彼此之间的互相学习。
第二种形态: 子公司也要在自己的单元中，去按照总部规划的战略逻辑，孵化自己的组织。
比如有些子公司，会基于用户运营单独设立部门，包含全域电商(近场电商、远场电商)，私域运营、会员运营。为用户增长、用户粘性和全域平台的价值转化负责。
有些子公司，则会把用户运营的职能放在市场部，更加侧重通过品牌和产品的营销推动用户增长和价值转化闭环。在这个过程中，传统市场和销售部门的职责发生了变化，市场部需要为转化阵地的销量负责，销售部需要为整个公司的用户数量和用户体验负责。
第三种形态: 虚拟组织形态。
我们会为了某一个重点项目的突破，在组织内设立敏捷的虚拟组织，项目制运作。项目组有权抽调市场、销售、数科、供应链相关同事共同负责，并为里程碑节点和项目目标的实际达成负责。
见实：天地人三网中，哪些共创场景是别人无法复制的？
王娲：第一，别人无法复制的是天地人三个维度当中的“地网”。新希望乳业和其他乳企不一样的地方，在于它扎根于核心的基地市场，持续多年构建了离用户很近的履约服务团队。
我们的牧场和工厂都离城市很近，都在城市周边，并且有入奶、入户、形象店的布局。我们从牧场到用户交付最后一公里，整个链条都是离用户很近的。因此提供产品很新鲜，产品只卖当天的，不会给用户交付隔夜奶，几十年如一日送奶入户跟社区陪伴，这是竞品很难去赶超的。
第二，我们的部分高净值用户成为了新希望乳业的合作伙伴，成为了超级用户。他们除了购买的产品足够多，同时也参与了整个分销裂变，给我们带来了新用户。这一部分人很独特，也很难被别人给撬走的，他们最终也会成为利益链条当中的共享体。
结语：这个案例我们在新发布的《全域跃升：2024年品牌的新变化、新玩法与新组织》报告中也有提及，现在，快来扫码获取该报告完整版吧！
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