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左岸交易，右岸社交：为何阿里和腾讯都无法穿越流量之河？
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尽管数字是马云的短板，语言及文化是他的偏爱，但擅长“交易”的阿里巴巴显然不如善于“社交”的腾讯更具有玩转大文娱的天赋。
文 | 首财君
出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）
中国互联网的版图其实是一条汹涌的流量巨河，而B2B和B2C长期分隔在两岸。
腾讯依靠强大的社交基因建立了“江南大营”；而阿里则凭借压倒性的交易基因建立了“江北大营”。不同的基因属性决定了两者商业版图的变化以及未来的上限。
我们不妨把“大文娱”这个过去数年间引发互联网巨头乱战的“奥马哈海滩”作为观察视角：腾讯和阿里文娱版图早已自成体系，无疑是最重要的两个玩家，双方所走的文娱道路不尽相同——腾讯重IP，阿里则重流量分发。
烧光了百亿现金，轮替了十位核心高管。一直饱受争议的阿里大文娱，在奔跑五年后，这一被马云精心布局的战略级业务终究还是走到了命运的十字路口。
而恰恰同站在大文娱领域战场上的腾讯，依靠“泛文娱”的精心布局，悄然已领先阿里一个身位。
阿里的大文娱为啥总唱不准调
阿里大文娱战略始于阿里双H战略的一环，从2014年，阿里陆续在文学、音乐、游戏、影业、视频和体育业务上重金收购、布局。一度是文娱行业里子弹最足、冲劲最猛的一股势力。
但一个季度就能烧掉64亿元人民币——这是职业经理人、阿里元老、新生代干将都没有办法能抢救回来的战略败笔。
尽管马云不差钱，但是与腾讯的泛娱乐业务相对独立的管理方式形成巨大反差的是，阿里的大文娱业务在管理上始终找不到抓手。
最初，阿里集团层面并未对大文娱作出统一规划，其思路是作为新布局的行业，集团采取以少干预的模式让内行主理大文娱。
直到2016年，“正规兵”终于到来，集团开始插手，并委派阿里合伙人俞永福主抓管理，并正式成立阿里大文娱板块。抓入口、增流量这样容易被量化和实现的指标被放在无限重要位置上。但遗憾的是，阿里大文娱在战略上整体转向加大了业务的亏损，阿里影业两年亏损将近20亿元人民币。
阿里始终找不到一个统领全局的人。在2017年，阿里大文娱采取了轮值总裁制。轮值强调融合，照顾到了每一块业务的利益，同时也更方便集团的直接掌控。但遗憾的是，缺乏强有力统帅的大文娱，各个业务线的信心也开始动摇。
首任轮值总裁杨伟东也成为过客，在其短暂的一年任期内，优酷正赶上行业成本高涨，大文娱因此血亏。其后，又因为经济腐败问题而被迫“下线”。
可以说，在组织与高管的频繁更迭背后，其实是阿里大文娱业务的商业模式与发展战略并不清晰。
最近两年，外界对于阿里大文娱的质疑主要集中于两点：业务下滑，团队动荡，这两点经常被理解成互为因果。在外界看来，零售电商企业做文娱是一件“调性很怪”的事情，特别是零售电商企业不是从文娱发家的。
一把好牌没打好，最直观的两个运作败笔就是：一是阿里音乐的核心产品天天动听改版为阿里星球失败，导致一个千万级DAU的音乐产品死亡；二是曾经的视频老大优酷过去几年从曾经的行业第一的宝座上滑落。
不过，去年底才上任的新一任轮值掌门阿里大文娱总裁、阿里影业董事长兼CEO樊路远上任后，则对优酷进行了大刀阔斧的实际改革，“大协同”也成为阿里大文娱有能力走也必须走的生态作战路线。
目前阿里大文娱旗下优酷、阿里影业、大麦、UC等业务已经着手进行技术、宣发、内容三个版块的全面打通，推动内容方和平台之间的关系从以往的B2B模式向B2B2C模式转化，成为撬动电影、剧集、综艺内容落地阿里大文娱的利器。
樊路远也在用一种更稳健的方式运营大文娱，但作为阿里体系内亏损最严重的部门，梳理财务流程和成本控制很明显是他掌舵后的重中之重。
社交基因是腾讯的大杀器
从电商到社交、从金融到实体店的落实、从娱乐到生活服务等领域，腾讯都在和阿里暗地里抢占着市场份额。尤其是文娱领域，一直都是腾讯投资的重要赛道，在总投资盘子中占绝对优势。
要知道7年前，腾讯的文娱战略中还只有一个光秃秃的游戏板块，而如今，腾讯已经布局了影视、文学、动漫、音乐等各类文娱内容。据不完全统计，腾讯投资大文娱项目有38个。
伴随着腾讯和阿里文娱业务的高度重合，在大文娱领域的战场上，腾讯的“泛文娱”布局，已经跟阿里的大文娱集团形成对垒。泛娱乐更注重商业价值，而新文创则更注重文化价值和商业价值的良性互动、也连接更广泛的文化价值。
腾讯作为中国最大的社交平台，凭借拥有8亿多用户的QQ和9亿多用户的微信两大核心产品，在移动互联社交时代占领了绝对的优势。在庞大活跃用户的基础上，以游戏为主要的变现方式，为整个集团持续供血。
和阿里相比，腾讯的文娱版图显得驾轻就熟，一是腾讯本身超强的游戏基因和社交优势，另一面则是腾讯的泛娱乐战略已经走了接近7年。
腾讯并没有刻意强调各业务之间的融合，而是在适度协同的前提下，腾讯游戏、腾讯音乐、腾讯视频与腾讯文学每个业务都拥有独立的，清晰的商业模式与发展战略思考，强调各自的专业化发展。
而阿里巴巴集团大文娱板块只是在业务上做简单的加法，以并购为主，自建为辅，把影视公司、在线视频、在线音乐、在线游戏、在线体育与在线文学等业务拼凑起来，形成了一个松散的阿里巴巴文化娱乐集团，每一个子业务都没有清晰的商业模式与发展战略思考，但又过于强调整个文化娱乐集团的一体化协同。
在业界看来，短期内追逐收益绝对不是缔造健康、长久文娱产业的应有思路。对资本而言，单纯财务投资的路会越走越窄，产业投资才是未来。
对此，某知名投资机构CFO认为，“阿里还是交易基因缺乏文娱基因，也不像腾讯有那么强的用户粘性。比如阿里影业拍电影，就没有比别人有任何优势，除了有钱，甚至远不如乐视影业。大手笔收购的优酷也一般，老思维运作不如后起之秀爱奇艺。阿里如果能培养出爱奇艺这种强大文娱业务主体，或许会有所改观。”
而另一位长期关注港股市场的金融专家则表示，“阿里和腾讯做大文娱从出发点上就不太一样，阿里重投控，强调执行力；腾讯是投资整合性，提供流量配套，强调不干预被投团队的管理战略，这对于文娱这个高度不确定的行业应该比较关键吧。
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