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心有七十二相，但财务战略只有这四相
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《楞严经》有云，心有七十二相。是故，“离一切相，即一切法”就成为修行的关键法门。
文 | 麦田捕手
出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）
不过，相比之下，财务的实相显然要单纯得多，借用道家视角更容易解读。道家有云，太极生两仪，两仪生四象。太极为一，意为混沌，两仪指的是阴、阳，据此演化成更繁复的四象。
企业从元初创立伊始，就产生了盈亏、风险与机会、竞争胜负等一系列“两仪”，再随之演化，便可得不同情境下的财务四相。
但这里的财务四相，并非是青龙、白虎、朱雀、玄武，而是如何匹配业务的进退之道，简而言之便是“风林火山”。
日本战国时期的军神武田信玄，曾将《孙子兵法》的军争篇中的“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”，简化为“风林火山”，并定制出一面战国时期最著名的军旗——“风林火山旗”，如今这面曾令上杉谦信、织田信长等战国群雄望之色变的原旗仍保存在日本盐山市云峰寺中。
01
财务战略四相：疾如风
外行往往给财务贴上“保守”、“怕风险”、“踩刹车”等标签，但真正的财务高手却是典型的按照企业生存状态来设定财务战略的。
多年前，我曾访问过当时的荷兰银行中国区CFO支昀晔，他当时给出的观点是——“CFO要当CEO的‘势利’伙伴”。何为“势利”？就是因势导利。
当时正值中国加入WTO后5年过渡期结束，全球各大主流外资银行都在摩拳擦掌准备大展拳脚，所以支昀晔很直白地表示，“我不但不会去扮演踩刹车的角色，而且会帮CEO和业务部门加大油门往前冲。”
在这种需要鼓动全部力量拼死前冲的竞争态势下，优先保障资源到位和优化流程不断提速的“疾如风”，应该是这一场景下最适合的财务战略焦点。
02
财务战略四相：徐如林
并不是所有的竞争都是短兵相接的，很多产业领域的竞争需要财务战略的提早布局，或者异域布局。
比如，钢铁领域对于铁矿石和港口的布局，氧化铝行业对于电能的布局，养殖行业对于玉米、苜蓿等的布局，等等。都是需要提前数年，在产业低谷时期进行反周期配置。
一旦势成，风口再度来袭，整个行业陷入癫狂的刹那，提早布局者便可以稳操胜券，信马由缰便可大获全胜。
如果说“疾如风”是令人血脉喷张的、带有强大业务前冲力的动作，那么“徐如林”则典型的是运筹帷幄之中的云淡风轻，也最能体现CFO的长周期视角。
03
财务战略四相：侵掠如火
前述财务战略的两相，无论是风，还是林，财务更多扮演的是幕后的推手，唯独“火”却是需要CFO率领财务团队亲自上阵的。这个主要聚焦在并购市场。
2005年中国互联网行业最大的新闻是“盛大闪击收购新浪”。据新浪后来提交给美国证券交易委员会的资料中显示，盛大于2005年1月12日到2月10日期间以大约2．304亿美元购得新浪983.3万股股票，完成了对新浪19.5%的控股，一举成为新浪的最大股东。
这一收购速度绝对堪称“侵掠如火”，要知道当时新浪的市值比其持有的现金总数还要低。盛大如此精彩的一击，虽然后来被CFO出身的新浪掌门曹国伟以毒丸计划化解，但也顺手赚了个盆满钵满。
而彼时，担任盛大网络的CFO正是如今大放异彩的阿里集团CEO张勇。难怪马云在一年后挖走张勇时，要给同为浙商的陈天桥打电话表示个不好意思。
04
财务战略四相：不动如山
高明的CFO时刻都要做到的一点就是审时度势。商战之中不可能有常胜将军，一旦遇到了不利的局面，如何能将损失做到最小，这一向是CFO这个行当的不传之秘。
我曾经专门就此问题写过一篇研究性的文章《“B计划”制定指南》，就是尝试着揭开一点点这个不传之秘的盖子。
【Tips延伸阅读】：华为紧急启用备胎！史上最实用“B计划”制定指南拿走不谢！
因此，“不动如山”的财务战略很可能是CFO口袋里的最后一发子弹，很大程度上它也决定着一个商业帝国的根基是否能抵抗住水逆时刻的风雨飘摇。
———— End ————
不过，相比之下，财务的实相显然要单纯得多，借用道家视角更容易解读。道家有云，太极生两仪，两仪生四象。太极为一，意为混沌，两仪指的是阴、阳，据此演化成更繁复的四象。
企业从元初创立伊始，就产生了盈亏、风险与机会、竞争胜负等一系列“两仪”，再随之演化，便可得不同情境下的财务四相。
但这里的财务四相，并非是青龙、白虎、朱雀、玄武，而是如何匹配业务的进退之道，简而言之便是“风林火山”。
日本战国时期的军神武田信玄，曾将《孙子兵法》的军争篇中的“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”，简化为“风林火山”，并定制出一面战国时期最著名的军旗——“风林火山旗”，如今这面曾令上杉谦信、织田信长等战国群雄望之色变的原旗仍保存在日本盐山市云峰寺中。
01
财务战略四相：疾如风外行往往给财务贴上“保守”、“怕风险”、“踩刹车”等标签，但真正的财务高手却是典型的按照企业生存状态来设定财务战略的。
多年前，我曾访问过当时的荷兰银行中国区CFO支昀晔，他当时给出的观点是——“CFO要当CEO的‘势利’伙伴”。何为“势利”？就是因势导利。
当时正值中国加入WTO后5年过渡期结束，全球各大主流外资银行都在摩拳擦掌准备大展拳脚，所以支昀晔很直白地表示，“我不但不会去扮演踩刹车的角色，而且会帮CEO和业务部门加大油门往前冲。”
在这种需要鼓动全部力量拼死前冲的竞争态势下，优先保障资源到位和优化流程不断提速的“疾如风”，应该是这一场景下最适合的财务战略焦点。
02
财务战略四相：徐如林并不是所有的竞争都是短兵相接的，很多产业领域的竞争需要财务战略的提早布局，或者异域布局。
比如，钢铁领域对于铁矿石和港口的布局，氧化铝行业对于电能的布局，养殖行业对于玉米、苜蓿等的布局，等等。都是需要提前数年，在产业低谷时期进行反周期配置。
一旦势成，风口再度来袭，整个行业陷入癫狂的刹那，提早布局者便可以稳操胜券，信马由缰便可大获全胜。
如果说“疾如风”是令人血脉喷张的、带有强大业务前冲力的动作，那么“徐如林”则典型的是运筹帷幄之中的云淡风轻，也最能体现CFO的长周期视角。
03
财务战略四相：侵掠如火前述财务战略的两相，无论是风，还是林，财务更多扮演的是幕后的推手，唯独“火”却是需要CFO率领财务团队亲自上阵的。这个主要聚焦在并购市场。
2005年中国互联网行业最大的新闻是“盛大闪击收购新浪”。据新浪后来提交给美国证券交易委员会的资料中显示，盛大于2005年1月12日到2月10日期间以大约2．304亿美元购得新浪983.3万股股票，完成了对新浪19.5%的控股，一举成为新浪的最大股东。
这一收购速度绝对堪称“侵掠如火”，要知道当时新浪的市值比其持有的现金总数还要低。盛大如此精彩的一击，虽然后来被CFO出身的新浪掌门曹国伟以毒丸计划化解，但也顺手赚了个盆满钵满。
而彼时，担任盛大网络的CFO正是如今大放异彩的阿里集团CEO张勇。难怪马云在一年后挖走张勇时，要给同为浙商的陈天桥打电话表示个不好意思。
04
财务战略四相：不动如山高明的CFO时刻都要做到的一点就是审时度势。商战之中不可能有常胜将军，一旦遇到了不利的局面，如何能将损失做到最小，这一向是CFO这个行当的不传之秘。
我曾经专门就此问题写过一篇研究性的文章《“B计划”制定指南》，就是尝试着揭开一点点这个不传之秘的盖子。
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因此，“不动如山”的财务战略很可能是CFO口袋里的最后一发子弹，很大程度上它也决定着一个商业帝国的根基是否能抵抗住水逆时刻的风雨飘摇。
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