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预算能不能管用、好用，说到底，功夫还是在预算之外的那些门道上！
文 | 首财君
出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）
“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算。”已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过。
所谓预算，无外乎是一种通过对未来收支情况进行预测，进而对企业资源合理分配，从而实现协调和控制的管理方式。在当下高通胀、强紧缩的经济环境之中，以及财务资源普遍偏紧之下，CFO们如何在全面预算管制之中做好“巧妇之炊”，的确是一次不容易过关的大考。对于CFO们来说，“如何达到科学预测，将企业资源分配到每一个职能部门，以达到战略目标的最终实现”往往成为一件“看上去很美”但却是“现实与梦想差别很大”的事情。
经过【首席财务官·财道传习社】多年观察，梳理出年度预算编制所需的七味“补药”，将“软预算”变成可以抗得住市场冲击和业务重载的“硬约束”。
第一味补药：全局为上
全面预算管理作为如今在国内大中型企业渐次流行的内部管理控制的主流方式。自上世纪20年代在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司发端之后，迅速成为大型工商企业的标准作业程序，成为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。
但实际上，这种带有一定理想化色彩的美好设想真正实施起来并不那么美好。这样一个涵盖人、财、物、供、产、销各个模块的系统，在更多的企业中只是停留在了财务部编制这一层面。
特别是当下的货币政策环境下，以资金为代表的财务资源更需“全局为上”的通盘考量，CFO们应高度强调预算体系的全面覆盖，不留任何天窗和死角。在编制预算时，将“现金为王”列为目标。
即使是管理学泰斗彼得·德鲁克也认为大部分企业的预算执行都不是很好，“不是不能，而是不为。”主要是态度问题，其次才是方式方法问题。
如何避免上述全面性不足的问题，最根本的解决之道就是得到企业最高管理层重视和推动，如在董事会下设立“预算管理委员会”，各职能部门参与，使预算与各种措施配套，形成完整的预算编制、考核、分析、奖惩系统并贯彻落实到经营的方面，从而逐步形成企业全面预算管理文化，才能达到预算编制的效果与作用。
第二味补药：打足“提前量”
未来的不确定性是编制预算最大的难点，尤其是在外部环境变化比较大的情况下，对预算编制是一个很大的挑战。
面对诸多可能性，在预算编制时需要未雨绸缪，针对可能产生的各种困难局面打足提前量。
危机和通胀导致费用增加，财务面临的挑战被加大，无论是费用的控制、融资的方案还是资金解决方法，都需要大量的科学分析作为依据，从而融入到预算编制之中。从众多风险中找出最主要的风险进行量化分析是编制预算中的重要一环。
第三味补药：从“长”计议
市场环境的变化和企业战略目标的需要也使预算编制不能仅止于对未来短期进行规划和考量，而是需要从长计议，用持续向上的态度放眼中长期的发展战略，将全面预算建立在企业战略的基础之上。
只有当战略目标清晰后，通过全面预算来配置与目标相一致的企业资源，才能达到全面预算管理的目的，企业的战略目标进而才得以实现。
许多跨国公司都采用一年预算加五年预期的模式进行预算编制，这样可以对时间跨度较长的项目有更加科学的把握，使预算管理与企业的战略目标更加协调契合，并且可以更好地参考外部市场的变化趋势，使预算更加科学合理。对于那些产业投资周期较长的公司，懂得用“从长计议”的视角来审视短、中、长等不同财务周期的预算体系就显得更加必要。
当然，有时长期战略目标和短期的年度预算目标之间会不可避免地出现矛盾。在这种情形之下，年度预算应服从战略目标，这是因为战略目标是企业管理的最大方向，是指南针，而年度预算是为达到战略目标的重要手段之一。
作为CFO往往会难以协调、取舍，这有赖于CFO结合企业的发展现状、竟争优（劣）势、企业面临较迫切的问题等情况综合考虑，并与各管理层人员充分的沟通、协调后方能得出较完善的并能有效执行年度预算。
第四味补药：保持刚性
通常来说，预算是一种刚性的管理手段，也就是所谓的“硬约束”，这是其能够发挥作用的本质所在。但这同时也造成了预算的局限性——伴随环境的起伏变化，再精细的分析预测都无法保证预算的绝对准确。
但是如果赋予较大的滚动空间则可能使预算管理疏于管控，丧失了预算本身的作用，使预算流于形式。
如何平衡现实需求和预算原则之间的矛盾，要尊重预算的严肃性，没有特殊情况，一般不允许调整预算。如果外部环境相对稳定，可以每年年中安排一次预算调整。
每年的总预算是与当年企业的战略目标相匹配的。作为上市公司，在面对投资者时，尤其应该坚持预算的原则性，在预算的范围内实现企业战略目标，对于预算支出的超出要经过严格的控制和审核，向投资者做出合理的解释。
第五味补药：强化管控
一方面，经过科学分析后得出的合理预算可以为企业的各方面工作提供目标和方向。在围绕企业的战略目标编制预算的时候，预算可以反映目标是否合理。过于宏大的目标超越了预算所能及的范围，以预算分析数据的及时反馈，有助于修正使目标更具有合理性。
另一方面，预算的执行情况可以反映工作中存在的问题和困难，帮助执行者发现问题并解决问题，不断完善和改进。不能为了预算而预算，预算是一种指导性的工具，其最终的目的还是为了完成战略目标，实现企业价值的最大化。
仅有预算是不够的，还需要建立与之相配套的流程、考核、奖惩机制，并将执行情况逐一公布、落实，最终形成“人人有指标、个个要考核、月月都兑现”的预算管理文化。
要配以科学合理的纠偏机制，必须严格按照“预算≥立项≥承诺（合同或相关约定的金额）≥支付”这个不可逆的流程来执行，没有预算不能立项，没有立项不能签定合同/定单（不能对外承诺），没有合同或定单原则上不让支付（无合同支付应严格控制）。
第六味补药：二八法则
被管理学界所熟知的二八法则，如今在CFO们推进预算管理的过程中已经演化为一种更为务实的实战策略。
全面预算并非是大而全的预算，而是即要抓住关键的人员、关键的环节、关键的产品、关键的客户、关键的项目、关键的岗位、关键的绩效指标来编制预算。
财务人员应该花更多的时间跟业务人员沟通，怎样节省费用，怎样支持业务部门进行业务开发。在预算上，遵守二八法则就好了。应用到财务上就是说做到80%正确，永远不会做到100%的正确。把大的方向做对了，掌握80%的原则，可以允许20%的失误。
从整个全面预算管理的重心来说，关键不在于把预算做对，而是怎样管理预算和运用。许多企业预算做得太细，只见树木不见森林，大的趋势性的方面反而把握不住。这是财务人员常犯的错误，只算数不问战略方面是否正确，战略如果错误就会失之毫厘差之千里。
第七味补药：和衷共济
很多时候，预算编制过程更多是业务部门“我能争取到多少钱”和财务部门“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。这种“博弈”往往耗费了巨大的精力而且无效。这也是麦肯锡声称“预算已死”的真正原因。
显然，财务部门以对立的心态和业务部门谈判绝对是不可取的下策；反过来，财务部门和业务部门之间基于善意的、帮助的立场进行有效沟通则是必须和必要的。
通过制定较科学的制度、流程、激励机制，使得业务部门的管理者、员工能自己主动的控制预算中“水分”。应该避免和业务部门的直接冲突，为了挤出“水分”可以用三种具体措施：第一，根据历史和当前市场情况，对部分项目设定适当的参考预算标准，对超过这个标准申报的要专门解释；第三，采取激励和考核手段，对预算编制与执行偏离度太大的单位或部门要给予一定的惩罚。
可以说，财务只有熟知业务才能清楚的了解业务部门的哪些支出和多大支出是合理的；而业务部门也需要了解财务部门代表公司进行整体预算的总“盘子”到底有多大，这样预算才能真正起到调控资源配置的作用。
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