关注用户的进步 | 行家·说

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除了不懈努力，更要不断创新。

关注用户的进步

本文是券业行家『行家·说』系列第23篇，

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近

日，哈佛商学院教授克里斯坦森的新作《与运气竞争：关于创新与用户选择》中文版5月21日在国内出版，行家哥哥有幸读到此书，顿感耳目一新，受益匪浅。今天算是结合工作谈点感想，与大家共勉。

1

重点在于进步

书中强调：重点在于进步，而不在于产品。也就是说，用户并不是在简单地购买产品和服务，而是要将产品和服务带入生活，来实现某种“进步”。

克里斯坦森将这种“进步”称为用户需要完成的“任务”，并用比喻的方式来说明用户“雇用”产品和服务来完成这些任务。

这一提法在企业普遍重视创新的今天，极具借鉴意义。比如，有的企业的战略规划部每年年初都会征集各类创新项目，然后评比选择部分项目通过作为公司重点创新项目来推进建设，希冀以此为契机推进公司创新力。

其实，这样的做法其实只是让创新的关注点聚焦于产品和服务。

创新团队往往会围绕产品本身来努力，从而忽略了用户和他们购买及使用产品、服务深层次的背景——诸如情感和社会等，探究用户“雇用”我们产品和服务的深层次因果关系。

以券商APP中的投顾组合销售为例。我们一度认为投顾组合的收益率是客户选择的重要原因。于是，我们把更多精力放在上线投顾数量的增加和投顾组合收益率的提高上面，却很少去思考用户为什么来我们的投顾组合栏目。

细想一下，也许，客户是一名新手，他选择关注投顾组合是因为他刚开完户，不知道买什么。也许，客户是一名屡战屡败的老手，希望有人可以给他的操作做指点。也许，客户买了一堆股票，他选择关注投顾组合，是为了有人可以给他的股票做做分析等等。

渴望提升“股票买卖操作能力”或许才是大部分客户选择的重要理由，而不是简单的获得几个股票推荐。

如果我们从客户需要进步这一逻辑出发，那么投顾组合平台更需要在如何帮助客户提高股票实战能力上入手，而不是一味的靠收益率吸引客户。

否则，客户一旦无法取得进步，他就会用脚投票，选择在回复中抱怨，或者干脆不续费了。

如果行家哥哥的分析逻辑是对的，那么我们就需要将投顾直播互动、视频投教、一对一诊股等工具与组合有机结合起来，将产品设计的逻辑重新梳理，回归到如何帮助客户提高操作实战能力这一“任务”上去。

2

“只要-就”的理念

上个世纪七八十年代，日本为了改变美国汽车制造商总是生产出有缺陷的汽车（虽然比例不高）这一局面，开始孜孜不倦的进行实验。

他们相信，只要能够找到每个问题的根源，就能够设计出一套防止问题出现的流程。如此以来，生产上的错误就不容易出现，质量会得到持续的提高，而成本也会大幅下降。

本田研究出了一套流程，确保能够找到所有的问题，且问题一旦出现就可以得到修正。只要本田可以在生产流程中持续寻找“异常情况”，那么每个问题都可以被视为一个用来改良流程的机会。

为了确保能达到这一效果，本田特别设有一套规定。例如，在一个部件进入下一个增值步骤之前，雇员绝不可以擅自为部件添加价值。增值必须每次都通过相同的方式完成，这样一来，管理人员才能确定增值步骤与流程的下一步相契合。

这也就创造出了一种进行重复科学实验的环境，每一个相同的步骤，都是一次检验这种具体做法是否每次都能达到完美结果的实验。

对于本田来说，这一理念表现在其研发的无缺陷生产流程之中。每一步操作都可以被看成一个独立的“只要-就”声明“：“只要我们这样做，就一定会产生那样的效果”。在这一生产理论的推动下，品质运动诞生了。

从日本人的“只要-就”的执着，反思我们的很多创新实践，在大数据兴盛的今天具有非凡的意义。

和任何快速崛起的潮流一样，我们常常会过分夸大大数据（包括人工智能）的功用。

确实，大数据为我们揭示了很多过去我们容易忽视的相关性，成为用户洞察的一大利器。但是实践中我们很容易发现，重点还不是数据分析揭示的相关性。更重要的是，我们要能洞察这种相关性背后是否隐藏更深层次的因果关系。

一旦“只要-就”的因果关系真实存在并被我们敏锐把握，我们就能做更深层次和更大范围的创新，而不是就模糊多变的相关性下注——如果那样，就真的只能指望运气了。

3

关注用户需求

关注用户需求，克里斯坦森称之为消费者“需要完成的任务”。

用户需求不仅一直存在，而且是不断进步的，这是我们应对这些任务时所做出的创新。

比如，手机不仅能够显示时间，还能够通过与日历同步而提供闹钟和提醒功能。因此，腕表就被我们解雇了。我们在家里用宽带上网，可以搜索到各种网络电视，有线电视就被解雇了。智能手机可以快速进行股票查询、交易、咨询，PC炒股就被解雇了等等。

为了让我的产品得到雇用，首先要知道什么东西是可能要被解雇的。

对此，各家公司没有进行足够的思考，他们考虑的是，如何将自己的产品打造的更加吸引人，而没有思考产品将替代什么。

随着金融科技技术不断被运用，有人提出了无人银行的概念，在某一银行网点打造出了完全无人值守的营业网点，但是这是不是客户所真正需要的呢？

实际上，无人银行早已存在，我们的手机银行、网络银行不就是无人值守的“无人银行”？而银行实体网点的价值在于给与客户更多的安全感，去除客户的“焦虑感”。

实体网点的价值在于“有温度”。

根据诺贝尔奖获得者卡尼曼的研究，“规避损失”对于人们的吸引力，要比获益的魅力大一倍，这就是我们通常所说的“焦虑感”。

对于成本的焦虑、对于学习新东西的焦虑、以及对于未知事物的焦虑，都让人难以承受。

美国著名的虚拟银行ING Direct银行为了缓解客户的焦虑，投入了巨大的财力人力开设“咖啡厅”网点。客户光顾这些咖啡厅，但不能在此完成任何在银行柜台上进行的传统现金出纳，你可以和银行职员交谈或使用自动提款机。咖啡厅的主要目的是让客户相信他们是一家“实实在在”的银行，并通过这些店面来打造品牌。

美国南新罕布什尔大学虽然是一家非常出名的致力于远程教育的大学，但是却拥有实实在在的校园。这让学员不会太过担心这是一家靠毫不知情的学生身上榨取每一分钱的圈钱机构。

因此，打造“无人银行”实体店的概念，其实并不明白：实体网点的价值在于“有温度”。

创新的回归

创新的核心在于用户的进步，而非产品。

这是克里斯坦森在《与运气竞争》中令人震耳发聩的提法，事实上这也折射出今天商业理论中一个重要的趋势：将创新的视角真正回归到人，回归到对用户的深层次理解。

这些趋向都真正让创新立足到一个坚实的土壤上。无论一个产品或服务有多么高的技术含量，最终他都要面向用户，或者用克里斯坦森的话来说，他要真正推动用户的“进步”。

但是很多时候，用户自己甚至都意识不到自己要什么，这也是乔布斯和盛田昭夫不太喜欢市场调研的缘故。

调查问卷或者各类数据可以作为我们洞察用户的参考，但绝非定论，甚至未必反映用户真实“雇用”我们产品和服务的原因。

我们唯有学习日本人“只要-就”的执着精神，不纠缠于产品和研究流程本身，真正从心理学、社会学等意义上去分析解释用户行为的奥秘。以此为出发点来讨论产品创新的依据，对于用户的理解一定是一个持续不断的重要过程。

财富管理转型为何这么难

合上书本，行家哥哥一直在思考，券商的财富管理转型，为何一直难以开花结果？

从寻找需要完成的任务出发，我们一直无法真正从用户真实的任务出发去思考布局，这恐怕是财富管理转型难的根本原因。

一说到财富管理，我们自然而然会想到产品销售，很多券商也会将产品销售收入置于检验财富管理转型效果的范畴。

但是，能让客户赚钱的产品销售真的就满足了客户的理财需求吗？或者反过来讲，销售给客户的产品出现了亏损，才是财富管理转型的重要阻碍？

即便我们不承认，我们也很容易把工作重心放到了优秀产品的引入上，去关注产品而不去关注用户需求本身。

一名曾经在美国纽约花旗银行工作了十多年的投顾告诉我们，他有一个客户是80多岁的台湾婆婆，他会定期去养老院看她，那位婆婆特别喜欢这点，因为养老院老人有人看望的很少。

再比如，招行私人银行曾经发起过单身聚会的活动。因为私行客户里面的阿姨多，招行会通过单身聚会把阿姨们的单身子女聚在一起，很多客户会将让自己的单身子女去参加聚会。

这是两个很普通的财富管理案例，但是提醒我们客户选择我们做财富管理的真正目的：客户需要我们帮助他们实现某种“进步”。

事实上，高端客户往往是各大金融机构、私募机构轮番营销的对象。他们有大把的机会接触到优秀的资管机构，为什么一定要选择我们呢？

真正的财富管理，解决客户的真实需求。

试图找到更高收益的产品，并不能解决客户的真实需求。

如果我们只在产品引入销售上做文章，比拼的是AB金融机构代销产品的优劣，就不是真正的财富管理，难以形成我们的差异化优势。

四个方面的布局

关注财富管理客户的“进步”需求，就需要我们跳离找到更高收益的“产品”思维，回归到帮助客户一起成长的思维上来。

这就要求我们至少在以下四个方面布局：

一是从关注产品销售规模或收入转为关注客户管理资产（AUM）。

欧美成功的财富管理模式大多是按客户的资产收取一定管理费用，虽然佣金模式仍是财富管理模式的一种，但毕竟主流是选择与用户共成长的资产管理费用模式。

国内私人银行先驱的机构招商银行，选择在成立之初就放弃员工绩效考核与产品销售收入挂钩，转而以AUM资产考核为主。这是一个巨大的转变。

试想，在产品销售主导的模式下，适当性管理再到位，《夺命金》片中的诱骗老太太买基金的例子仍会屡见不鲜。

虽然我们暂时无法做到财富管理按照客户资产比例来收费，但是如同亚马逊的Prime会员制创新，财富管理机构完全可以从绩效考核端大胆创新，让员工利益与客户利益捆绑起来，建立起一套与AUM资产管理规模相挂钩的绩效考核体系，这是财富管理转型的关键。

二是紧紧依托大零售体系转化输送高端财富管理客户，通过高端财富中心实现高净值客户的专业服务，打造1+N的投顾服务体系。

财富管理转型是经纪业务最有价值的转型方向，这就意味着财富管理转型必须紧紧围绕传统经纪业务客户需求的深度挖掘，依托大零售业务体系，分层次挖掘客户需求，打造1个客户经理和N个产品专家整合在一起的1+N的投顾服务体系。

既关注到客户的财富管理“进步”的理由（一线客户经理更易把握客户的内在需求），又可以提供专业的一对一服务，从而最大程度利用经纪业务的“流量”价值，获得源源不断的财富管理客源。

经纪业务体制机制的变革，其实就是两点。

第一，大零售业务体系与财富中心的无缝对接。

第二，从以佣金市场占有率为核心KPI的经纪业务考核，转为以AUM资产为核心KPI的财富管理考核。

ps，无论是股票基金交易市占率还是代买卖收入市占率，其本质都是佣金市场占有率。

三是学习借鉴摩根大通经典四步法，完善资产配置体系。

依据摩根大通的四步理财法，我们需要在战略资产配置、战术资产配置、管理人选择和审慎调查、单组合构建四个方面自上而下，制定战略性和战术性资产配置方案，并依此审慎进行产品筛选，为客户定制组合建议。

这些需要公司总部产品专家和研究团队优先从顶层设计好资产配置体系，而不是从中间直接切入资产管理人的选择亦或是组合的创建。

在现实中，我们往往缺乏最重要的战略性和战术性资产配置能力，而是把更多的人力物力放在了产品管理人的选择和组合构建上。

四是要努力搭建O2O财富管理平台，积极构建随时随地的财富管理响应服务。

麦肯锡的研究表明，富裕客户使用线上渠道的频率显著高于大众客户，因此财富管理理应更重视高端客户的线上服务需求。

财富管理线上化平台，可以实现员工服务与客户需求的及时连接，合规流程也更易内嵌、适当性管理更易到位留痕；同时产生大量的用户“在线”行为数据，极大的丰富用户画像，有利于对高端客户的洞察。

同时，财富中心旗舰店并不应该简单体现在装修的豪华上，更应该在利用移动互联技术在客户个性化需求的满足上做足文章。

比如，可以在财富中心视频连线对话首席经济学家、跟随研究员及投行直投人员实地调研企业，甚至可以连线医生专家、专注健康养生等客户的需求。

O2O平台的搭建可以打破时空限制，重组人与人的关系，对于财富管理转型至关重要。

最后，行家哥哥再一次强烈推荐《与运气竞争》一书。

他把我们的视角聚焦到了用户，并从此揭示了可能创新的原则和路径。

这会推动创新，甩开我们墨守成规所认为的竞争者和固定范围的人群，而进入全新品类甚至创新品类，面向更大范围的用户和更广泛的需求，由此才能实现指数级增长。

而将此奠基在可靠的“只要-就”的因果关系上，才能最大限度地摆脱对运气的依赖。

对手无法抄袭的，是卓越的用户体验。

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