中台/指挥官体系建设系列六：稳态/敏态视角下的中台审视

精彩内容：

1.  稳态敏态视角是什么？

2.  企业到底求稳还是求敏？

3.  稳态敏态视角的财务账。

4.  企业如何做平衡和决策？

 今天是第六篇：稳态/敏态视角下的中台审视。

一稳态敏态视角是什么？

稳态更专注于可预测性，流程形式稳定，其目标可靠可用，适用于需求明确的业务；而敏态是创新性、探索性的业务，所以需要高扩展性和快速迭代。

“稳态”视角看中台/指挥官，是在要求强化作战体系，提升核心业务产品能力，保障做出来的产品是一个稳定、安全、可靠的产品；而从敏态视角来看中台/指挥官，则强调快速、敏捷，体现在响应速度，适应各种业务变化和创新。

如同电商系统的技术架构，都是先经历烟囱式架构，逐渐转向分布式，再到共享式架构，进而形成中台体系，一切都是在顺应业务变化和中长期发展的架构演变。

前文曾经讲过敏态视角和稳态视角，“稳态”和“敏态”有三层含义：

第一层是产品层面的”稳“与”敏“。稳是一种契约和承诺，除了体现产品自身的能力和服务契约的遵从度，更加强调研发部门对业务部门始终如一的产品交付能力和信任，一种业务与IT之间默契的长期稳定的协作关系。

第二层是业务层面的“稳”与“敏”。有了持续稳定的作战能力和临场应变的指挥能力，既能保证现有成熟业务经营的稳定现金流和利润，又能支撑创新业务的试错和拓展。通过风控中台“稳”中寻险，及时规避业务风险；通过业务监控平台“敏”中寻机，抓住良机拓展创新业务，快速觅得企业发展的“二次曲线”。

第三层是三大体系的“稳”与"敏"。生产体系、作战体系和指挥体系这三大体系之间永远追求的是适度的“稳”与“敏”。过“稳”，等同于墨守成规、不敢创新，守江山是守不住的；过“敏”，等同于瞎折腾、盲目创新，会成为先烈死得更惨。这三大体系都是产品，产品能力的建设同样究“稳”与“敏”，开源产品可以追求适度创新的“敏”，“节流”产品必须确保提效降本的“稳”。所有的“稳"与"敏"，最终都可以用财务账ROI来衡量。

稳态和敏态两者结合来看，目的就是为了打赢战争。

二企业到底求稳还是求敏？

每个企业都有自己独特的经营风格，选择求稳还是求敏？不同阶段的发展路径可能大相径庭。

众所周知，在这个追求速度与激情的互联网+时代，在这个奉行“天下武功、唯快不破”的时代，敏捷研发，快速迭代。小试错大改进、更灵活地响应业务、更快速地抢占市场，时下国内最热门的几大互联网企业把“敏态”发挥的淋漓尽致。特别是互联网“流量为王”的时代，通过敏态业务场景快速占领用户心智、抢夺流量入口，这本身就是互联网企业在高速发展阶段，用敏态视角应对外部不确定性市场挑战的一种手段。但没有设计、没有规划为指导的“敏”，可能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，朋友圈有句话叫：“不要把无能当成迭代，把YY当成创新”。

但对于以银行为代表的企业来说，“稳态”发展是其根本，基础平台为其基石，首要前提是保障已有业务系统高可用和安全性。进入互联网时代，这类企业一样需要追求效率，借助敏捷模式，帮助企业快速完成金融企业转型。另外以供应链行业为例，在供应链体系建设路径上，典型是“稳+敏态”齐头并进，双模互动方式推进，从而保证行业有足够灵活和竞争力进入智能供应链时代。但是一味求稳、不断在规划，可能错失战机，甚至进入到纸上谈兵的状态。

在模式上是选择“稳态”还是“敏态”？个人认为没有绝对的稳，更不能一味的敏。在保障核心业务稳健有序发展的同时，也要能敏捷高效，快速响应业务创新发展所需。当前大多数行业，都还是稳中求新，通过尝试双模共存方式，兼顾前行。无论如何选择，在建设路径上本质都是殊途同归，没有谁好谁坏，都是要围绕产品来建设，围绕中台/指挥官体系来建设，为赢得客户、取得胜利而选择的一种建设方式。

三稳态敏态视角的财务账。

实际执行中台建设的路径上，又该如何兼顾企业发展、在“稳态”和“敏态”之间进行选择呢？还是得算财务账。若要齐头并进、左右开弓投入建设是需要资源的，而资源即是“钱”。有钱就要投吗？不一定，要看企业是要短期取胜，还是为了取得中长期胜利。这里就需要算价值投入，要算财务ROI。

以市场占有率为目的的企业发展初期，业务竞争可以用“残酷”两字形容，在各种资本注入后，特别是互联网企业更是疯狂跟风建造所谓的企业技术“中台”。殊不知，在没有算清财务账之前，超前建设可能将成为企业后期的负担。

企业发展中期进入追求投资回报率阶段，此时，“中台”不仅体现在提升生产经营效率，更体现在完善指挥、作战和生产体系，帮助业务打赢每场战役，不断提高和构建企业的核心竞争力。

企业进入稳定期，资金投入追求利益最大化，要求企业内部运营高效，此时需要有序投入体系化中台建设，稳步提升能力，保障业务运营正常发展。此时在响应视角上不再是突飞猛进式的，都得算清财务账，评估和控制业务风险。收回来的拳头打出去更有力，稳中求胜才能更有保障。

总之，在任何时期，中台建设投入都需要算清财务账。作为管理者，产品的收益、成本、ROI要熟记于心。把价值算清楚了，再决策。

四企业如何做平衡和决策？

上面这个段子是不是很熟悉？很多就发生在我们身边。当有很多资源时，可以不考虑业务功能重用性和安全可靠等因素，只追求速度，想要的都可以建。但相应的代价也是明显的：可能是APP宕机，积分错发给会员，红包裂变有漏洞。。。如果这些基本的稳定性和风控能力，在追求用户增量时被牺牲掉，那么一旦用户量到达一定量级时，能力没有同步建起来，就会变成灾难，会给企业带来不可逆转的打击。

个人认为，稳态也好，敏态也罢，需要先考虑“钱”的因素。企业有钱，敏捷响应，并行研发，为的就是短期抢占市场，赢在当下，这种战略选择本无对错。从另一个维度看，企业在有钱的时候，就应该花钱建设核心业务能力，以全局视角看到未来的竞争在哪，提前准备迎接寒冬。

另一个因素就是要考虑行业属性。不同企业有其自身发展特点，银行就是带着明显特征的一类企业。稳是这类企业发展的基石，数据安全、准确、稳定等，都是这类企业赖以生存的根本，是为赢取未来战争所做的选择，稳其实是赢在未来。

总之，求稳还是求敏，发展过程中还是要结合企业实际情况做取舍。

首先要聚焦用户所需，稳中求敏，以稳求敏，以敏固稳。要从顶层看待业务架构，从用户所需出发，以“用户体验为驱动的经营体系”来思考业务架构。大方向要明确，保持方向正确，有战略、有节奏地推进企业中台建设工作。

其次，既要埋头拉车，更要抬头看路。决不能想有个订单中心，就吭哧吭哧先建一个再说。“你见与不见，我就在那里”；管你业务用不用，完全脱离业务所需。就算为了顺应业务变化做了妥协调整，也要清楚地知道：当前建设到什么能力层次，未来一个季度、半年度计划将会建设成怎样，要有明确的路线规划，不同时期做不同的事。

最后，需要认识到“中台”是为企业打赢“战役”为生的，需要持续完善，循环渐进。既不能有钱就想着一蹴而就干成个“中台”，也不能永远只想着先满足当前业务，应有的体系能力一项都没有建。等到战争来临，真枪真刀打起来，我们不可能指望“大刀长矛”还能打赢现代化战争。

总之，在建设中台/指挥官之路上，需要结合企业自身业务的特性及内外部商业环境。在有钱的情况下，可以选择怎么快怎么来，也可以稳步发展中不断前进，选择合适契机和节奏，顺势而为，以稳求敏，以敏固稳。

指望通过一个项目就建设起指挥官体系/中台的尝试，注定会失败。中台是支持企业核心战略的大产品，需要长远规划、搭建对应组织，通过一个个项目、产品的一次次迭代，在业务的洗礼下不断完善，最终才能建设成功。

小孩子的世界讨论对错，成人的世界讨论利弊。是选“稳”还是“敏”，永远只是企业在发展建设中台/指挥官之路上的一种利弊取舍。

至于中台建设该由谁主导？项目由甲方负责还是乙方主导？敬请期待下期中台/指挥官体系建设系列文章的分享。

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