如何正确地给别人提建议
作者 | Francesca Gino
翻译 | 林宇豪
审校 | 酷炫脑
编辑 | Mandy
图源网络
2000 年，格雷格•戴克 (Greg Dyke) 上任成为了 BBC 新的总经理。他决定在 BBC 内部推行一系列改革。
行政人员们都认为，戴克应该先提出一个自己的计划前景，然后指挥协调下属员工来完成计划。但戴克没有采纳行政人员们的建议。他在担任新职务前旅行了 5 个月，走访了英国各地的办公室，询问 BBC 员工们他应该做什么才能为员工创造更好的条件，为听众、观众带来更好的体验。他的做法收到了很大的成效：在戴克上任的第一年里，BBC1 和 BBC2 的收视率都有所上升，BBC 电台的听众人数也创下了纪录。
就像为戴克出谋划策的高管们一样，我们对于什么是有用的建议都有确定的认识：好的建议就是利用我们的知识和经验，告诉其他人如何缩小选择范围，靠近正确的方向。
Greg Dyke | BBC
然而，我和同事进行的一项新研究表明，向别人寻求建议的人通常不想别人直接告诉他们应该怎么做，而只是想收集更多有用的信息，这样他们就能有更多的选择和观点可以考虑。
这种现象造成了一种矛盾：向我们寻求建议的人大部分时候都不会遵从我们的建议，这也许还会令我们对他们产生负面看法。事实证明，戴克才是一位提供建议的大师，他的建议真正带领了员工们走向成功。
在一项关于提供建议的实验室研究中，我和同事招募了一些精通 Java 编程和对学习 Java 编程感兴趣的被试。精通 Java 编程的被试在实验中作为建议者，对学习 Java 编程感兴趣的人则作为寻求建议的人。我们让每一对建议者和寻求建议的人进行实时的文字聊天来讨论如何进行对 Java 的学习。
我们发现，寻求建议的人认为两者之间交流的目的更侧重于获取信息；而建议者则认为交流的目的更侧重于指导别人应该怎么做。这种矛盾导致建议者高估了他们的建议被采纳的可能性。也就是说，如果寻求建议的人不采纳建议，提供建议的人可能会觉得受到了冒犯，导致他们以后没有那么大的兴趣再提供建议。
提供建议的人和接受建议的人之间的矛盾背后存在着一个本质问题：专家顾问们往往无法真正理解寻求建议者内心的想法。
台词 | 电影《江湖》
虽然我们都有寻求建议和给出建议的经验，但当我们作为给出建议的人时，我们好像忘记了对他人最有帮助的是什么。心理咨询师、家长、老师、医生、金融分析师，还有我们自己都常常会因为给出了坏的建议，或没有投入足够的时间和精力来提供建议而感到内疚。
例如作为建议者，我们往往强调自己的建议能如何带来好处，而不考虑它可能带来的不良后果。
在一项研究中，为女性提供如何避免和应对性侵建议的性侵专家在说服女性多采取自卫措施时把重点放在自卫措施上，认为自卫可以保护受侵犯女性的心理健康和自尊，而接受建议的女性们却注意到自卫可能让攻击者变得更疯狂、更暴力，从而对自己造成更大的伤害。从女性的角度来看，专家们的建议非但不能解决问题，反倒可能会导致更坏的结果。
作为建议者，我们给别人的建议和给自己的建议经常是不一样的。
领导者建议低层管理人员为员工树立正确的行为榜样，比如请员工们分享自己的想法，或是给他们提供更多个人成长的机会。事实上，给出这些建议的领导者们自己并不能以身作则。我们经常告诉别人不要花太多时间在社交媒体上，要经常去健身房，不要老坐在沙发上看电视，但我们自己却没有做到。
提供建议的人关注的是被社会广泛认可的行为，而接受建议的人关注的是更实际的因素。
研究发现，那些为他人提供职业选择建议的被试们会把注意力集中在一些社会上广泛提倡的因素（比如“自我实现”），而不会考虑一些像薪酬水平一样更实际的因素。
漫画 | Mimi and Eunice
学会站在与我们交谈的人的角度上思考，可以帮助我们成为更好的理解他人，从而更好地提供建议。换位思考需要我们假装自己什么都不懂，从头到尾重新考虑我们建议他人做出的决定。研究发现，当我们换位思考，假装自己对别人的情况没有了解的时候，我们的建议会更有帮助。
在哈佛商学院（Harvard Business School）的一项研究中，研究员张挺（Ting Zhang）招募了一群专业吉他手。其中一组专业吉他手被要求把吉他反过来，用自己的非惯用手来弹奏，而另一组的专业吉他手则被要求以自己平常的习惯来弹奏。随后，这些吉他手观看了一段吉他初学者的演奏视频，并被要求为这位吉他新手提出一些建议。接着，另一组演奏经验不到一年的吉他新手对这些建议进行了评分。结果表明，那些把吉他反着弹奏的专业吉他手给出的建议被认为更有帮助。
作为建议的提供者，我们在推断他人的行为、想法和感受时，往往过于依赖自己的假设。在提出建议之前，我们应该先好好了解对方，以便更好地理解他们为什么向我们寻求帮助，从而明白我们提供怎样的建议才能对他们最有帮助。
戴克在英国各地采访 BBC 工作人员时就是通过这样的方式。他通过采访了解到了员工们的不满，如在工作时心情不佳、缺乏动力、在组织内没有决策权。他同时也了解了员工对关于如何解决这些问题的想法。因此，戴克一上任，每个下属都对他从员工角度考虑的计划充满热情，也有很强的意愿和戴克一同努力，实现所有人共同的目标。
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原文链接：
https://www.scientificamerican.com/article/how-to-give-better-advice/
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