银河系创投饶慧钢：掘金B2B的3个阶段与7点建议 |捕手志

■ 按：

伴随着新技术等变量不断渗透到B2B领域，生产端与供应链端正在加速数字化等，可以说当前B2B领域正在经历一场变革。

那我们该如何识别并抓住B2B领域的发展趋势、市场新变量？早期B2B创业者又该如何打仗?等等，围绕这些问题，「捕手闭门耕·寻找产业投资人系列」第一期邀请了银河系创投合伙人、找钢网联合创始人饶慧钢跟大家分享交流。本文为嘉宾演讲实录，经捕手志（ID：ibushouzhi）编辑整理。

编辑/李苗苗

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一

B2B发展的三个阶段

大家好，今天我的分享将围绕对B2B发展趋势研判、投资案例与我们过往在投资中的一些观察心得展开。

我们先梳理B2B的发展趋势，我认为整个B2B发展趋势可以分为三个阶段，从移动互联网阶段到产业互联网阶段再到工业互联网阶段。

之所以，第一个阶段我将其定义为移动互联网阶段，是因为现在做得不错的B2B公司他们都是向移动互联网学习的。像美菜、找钢、找油、易酒批、满帮等，从宏观上来看跟京东、滴滴这些公司商业模式很像，但微观上有很多区别，比如业务流程、支付结算、税票、仓配体系、采购决策等都不一样。这个阶段的B2B独角兽或准独角兽诞生，基本上都有存量市场、平台级公司、万亿级赛道这三个特点。

第二个阶段，我定义为产业互联网，它背后是由消费升级驱动产业升级的，前端变化是消费端引起的需求碎片化、个性化、订单小微化、零售网络的多样化以及市场对小批量、柔性化还有定制化的需求，本质上是怎么将一些不标准的复杂供应链体系变得相对标准化。而后端B2B也正在经历两个主要的变化：

其一：基础设施变革。比如，如今我们已经可以看到仓配在发生巨大变化，过往我们很多传统模式都是中心仓，如果你将10000平方定义为中心仓，那1000-3000平方可以定义为前置仓，100-500平方可以定义为更加前置的小仓、前置店甚至前置柜，整个仓储格局已经发生变化了，而这又会带来物流设施、生产单元与产业协同等整个基础设施的变化。

其二：信息传递方式也在发生巨大变化。产业互联网阶段我们可以看到像大数据、AI、物联网等数字科技开始慢慢被提到主流位置，它们在这个阶段会起到重要的数据传递价值，我们也会慢慢看到数据逐步形成生产力。

第三个阶段是工业互联网，每个人对它的定义都不一样， 我们对工业互联网的定义也分为狭义和广义。狭义工业互联网是在一个工厂内部的人机网络，随着物联网技术起来，它会带动整个工厂设备控制层与IT信息层逐步融合，所以我认为狭义的工业互联网或者狭义的三网融合（一个工厂内部的通讯层、控制层还有信息层），这当中存在着极大的机会。因为像西门子、霍尼韦尔国外这些巨头，他们在自动控制、工业控制方向很强，但在信息化网络方向并不是很强。

广义工业互联网包含三层网络。第一层网络就是以商品为核心的供应链网络，包括工厂的原材料、零部件等面向上游的采购、商品的研发、生产与售后，以及下游流通、仓储、配送，还有更下游的零售网络，围绕整个商品来主导的供应链网络。

第二层网络就是狭义工业互联网的内容，体现在工厂内部的人机网络。第三层网络就是怎么做到利用数字化的手段建立工厂之间的协同网络。真正的工业协同网络最终还是要从质量、交期与效率三方面解决问题。

过去传统的外部协同，只能合作10个或20、30个工厂，数量有限，所以必须要用数字化手段，拓展整个工厂的制造边界。在这个边界当中要保证交付质量与产品交期，同时更重要的是保证整个产业协同效率提升或成本下降，如果不能在这三者上有所体现，那它就是一个伪工业互联网。

总的来看，当前移动互联网的B2B已进入下半场了，大机会可能很少了，但随着消费互联网的人才慢慢渗透到产业互联网，当前产业互联网的B2B目前还在上半场，这个赛道还有非常多的机会。工业互联网更是刚刚开始。

如果我们从整个数字经济发展历程来看，基本上也是这样不断深入渗透的过程，先从C端消费互联网数字化，逐步深入到流通行业的数字化，再延展到生产体系数字化，当然这个中间还有过渡业态，就是针对小B的数字化。

比如便利店，能将小B和C端结合好，前段时间比较火的社区拼团项目，实质也是在产业链里将小B和C端数字化结合在一起。

二

复盘投资三头六臂的过程

下面我通过复盘投资三头六臂的过程聊聊怎么选B2B公司。

三头六臂是一家典型的汽车后市场的B2B公司，目前发展非常快，也是我们代表的投资案例之一。在投三头六臂之前我们主要做了几件事情，我们先对整个美国汽车后市场做了大量研究，目的是了解美国汽车后市场的一个运动规律，特别是美国汽车后市场四巨头崛起的历史。

其次，我们又深度研究了中国汽车后市场的格局，发现当时还没有很明显的巨头诞生，所以这当中的机会巨大。尤其是过去十年，中国新车市场快速增长，几乎是用十年走完了美国几十年汽车增长的历程。

同时我们研究发现，像BATMD巨头们都没法进场。这个赛道如果有巨头可以从消费端反过来穿透到供应链，三头六臂的价值就要大打折扣，但结合中国的实际情况，消费互联网巨头是没办法穿透进来的，只能是合作，所以一旦三头六臂成功，它就有很强的安全边界。

我们投三头六臂的时候，中国汽车后市场已经有7000亿的规模，每年增速接近20%，可以说汽车后市场处于产业链的起步阶段，中国正式进入存量车时代。再看美国四巨头市值基本上在百亿美金以上，中国市场又是美国的几倍，所以这个赛道拥有大量的机会。

当我们确定市场后，接下来就将分析结论通过画像确定下来，开始按图索骥。在我们大概看了两个月后，我们就将目标锁定在5家，第二次我们将目标缩小到2家。之所以选择三头六臂跟它的模式与团队有很大关系。

当时在汽车后市场里做得最好的是康众汽配，而康众也是我合伙人蔡老师（蔡景钟）天使投资的公司，我们对康众也比较了解，所以我们就找与康众形成差异化的模式。因为我们认为在中国这个大市场中不可能只有1家跑出来，美国都能跑出4家，所以中国至少有3、4家应该没什么问题。

左康众，右三头六臂

再看团队，其实在我们在投三头六臂之前，已经跟创始人宋继斌有长达9个月的接触，此前三头六臂没有走入资本市场。我们接触下来被这个团队深深吸引了，首先团队互补性很强，团队里有非常精通生产端、零售端、IT互联网以及供应链与采购的合伙人等等，并且他们已经磨合了近3年的时间。

同时，团队也有很强烈的热情与目标，他们内部定了一个目标，未来5年开一万家店，这个数字也有一定想象力。

最后团队给我留下了一个很深的记忆点，就是他们有一个非常朴实的愿景，非常能触动人。因为汽车后市场配件有很多假货，所以他们觉得每卖一件产品，社会上就少一个假冒伪劣，就能为整个社会安全承担一份责任。我一直认为一个团队必须要有热情、目标与愿景，这是可以有大成的基础。

三

给创业者的七点建议

如今B2B领域充满机会，相信会有越来越多优秀的创业者进来，所以最后我分享七点建议给早期B2B创业者。

建议一：注意现金流管理。我们基金把现金流管理视为投后最重要的一件事情，所有被投企业都要做未来一年的现金流规划和预测，因为只要现金流断裂企业就结束了。过去我们也见到一些拿过大钱的企业，最终垮了，原因大多是现金流没管理好。

创造正向现金流只有三个方法：股权融资、经营利润不断增长、经营现金流与经营规模一起不断增长。

建议二：要以客户为中心。哪怕模式再好，最终还是要以客户为中心，真真实实地帮助客户解决问题。

建议三：了解产业运动规律。无论是产业互联网还是工业互联网，始终与制造业、流通业或零售业是紧密结合的，所以我们需要花更多时间去了解整个产业在往哪个方向运动，毕竟只有创业方向与产业未来运动轨迹共振了才可能有大成！

另外，我们需要带有周期视角思考问题，任何产业都有周期，而且任何传统产业都会经历4个阶段：

1、起点期

2、上升期

3、下行期

4、结束期

产业周期的每一个阶段都有创业机会，但你不能用下行期的玩法去做上升期。比如，当初找钢网创业的时间点，处在钢铁产业周期的结束期，这时能看到有大批量的经销商、代理商、仓配公司倒闭，背后就说明产业链正在酝酿新一轮重组，这时入场需要找到新的切入点。

再比如，在起点期就不要想着搭一个平台出来，虽然整个产业接下来会高速增长，但规模不大，这时最好是要把整个产业链做深，追求更高的毛利、提供更优质的解决方案。

建议四：加强对资本市场的理解。可能一些从传统产业出来的创始人，对资本市场比较陌生，过往我们也碰到过这样的创始人，虽然也接触了很多资本，但始终没搞明白资本的诉求。

建议五：团队互补很重要，要不断去寻找互补性的合伙人，增强团队战斗力。

建议六：学习力非常重要。作为早期创始人，不要以为自己知道的那一块就是一片天，要能跳出舒适区。比如，我们基金也在不断学习，过往知道我们的会说，我们专注早期B2B项目投资，但我们经过不断迭代后有了一个更精准的定位——以新型供应链驱动的协同网络。

我稍微展开讲讲新型供应链，它有两个特点。第一个特点，要能站在整个产业发展正确的运动轨迹上；第二个特点是以数字化科技，像大数据、人工智能与物联网等最新的数字化科技来重新组织供应链，这是我们所理解的新型供应链。

协同网络，我们将它分为线性和网状，线性网络就像传统ERP软件一样，都是基于企业作业流程SOP设计的，你只有完成第一个节点后，才会有数据到第二个节点，数据流动是单程的。一个大的产业链网络大概会有20个关键节点，这样走完一圈可能需要2-3个月时间。

而我们说的网状网络，它的底层逻辑是大数据逻辑，20个节点彼此之间，都在不断产生数据，同时都在接收、处理与运算数据。比如在一个零售网络，当我知道这个店某款商品用户不喜欢，可能会出现滞销的风险，那就会在第一时间将数据发到工厂，这样工厂可以迅速给出对策，调整生产计划。

具备这两点的就是我们定义的以新型供应链驱动的协同网络。

建议七：要有热情、目标和愿景。对于一个想做伟大事情的创始人而言，热情、目标与愿景是最基础的，它们会共同决定一个公司的高度，如果你早期就对这三者有了清晰答案，后面能少踩很多坑。

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这是「捕手志」的第173期文章，

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