SSC Talent | “神一样”的人物，“谜一样”岗位，五种能力，缺一不可！
曾有人把共享服务中心管理者称之为“神一样”的人物和“谜一样”岗位：顶得住高层的要求，守得住业务的压力，做得了基层的工作，还带队着一支常年加班加点、常被员工投诉，却依然无怨无悔的团队。
建立财务共享服务中心着实不易，打造一支运营优秀并能持续改进的团队更是难上加难。新组建的管理团队，需要拥有哪些核心能力，才能成功建立并运营财务共享服务中心呢？
财务共享服务是财务的工业化革命，是将财务基础业务不断进行“五化”改造的过程：标准化、专业化、流程化、信息化和智能化。将财务基础工作标准化，进行专业化分工，用流程管理的方法优化处理过程、提升业务效率，这是财务的工业化过程。在工业化的基础上，不断地将财务进行信息化改造，向智能化发展。
在这个过程中，共享服务中心重要的基础能力，是需要将财务流程不断地标准化和组件化，标准化需要定义输入、过程和输出，将输入信息经过“工艺”处理并输出相应的“产品”，规范数据从采集、传输、存储、加工和输出的统一性。不能标准化的业务，无法进行流程优化，无法实现信息化改造，更无法向智能化转型。组件化能力，要求共享服务中心能够将原本“链状”的业务流程，不断进行更细致的拆分，从而能够进行专业化、精细化的分工，进一步提高标准化的程度。
很多企业认为的“差异很大而无法实现共享”的业务，实质上是由于缺乏组件化的能力，无法明确规则，无法统一标准造成的。缺乏标准化与组件化的能力，使财务共享服务中心业务范围受限，难以提升服务效率与服务能力。
流程是优秀作业实践的总结和固化，组织架构的设计需要考虑业务流程，信息系统是承载并固化流程的工具。
流程的再造与优化是财务共享服务中心的重要能力，是效率提升、持续改进的重要保障。流程的再造与优化是一个持续的过程，一些企业在建立共享服务中心初期，认为通过一次流程变革，共享中心就能一劳永逸，这种想法是不现实的。无论是业务变化、问题导向、绩效要求，还是系统优化，都不可避免得会带来流程再造的需求。
在日常工作中，业务一线往往是流程优化的需求来源，具体业务处理人员往往具有发现流程优化的契机但常常缺乏流程管理的能力和动力。因此，财务共享服务中心需要建立专门的流程优化团队，并以项目小组的形式参与流程管理，监控和评估流程的实施效果，建立长效的优化机制。
流程再造与优化，要从六个方面思考：
WHY？目的，是否必须要有这部分工作。
WHAT？内容，工作内容是什么，是否有重合。
WHEN？时间，不同环节的先后顺序如何考虑。
WHERE？地点，哪个部分，应该在哪个地点完成这项工作。
WHO？责任人，谁对这部分工作负责。
HOW？工具，有无更好的工作方法或工具能够改进流程。
流程优化机制的建立要对流程从设计、实施到优化形成全过程的管理，在这一过程中反复检视流程的实施效果、衡量其是否达成优化目标，最终将流程固化。
财务需要帮助企业完成与交易对象的连接，企业三类重要交易对象：员工、供应商和客户，实现交易在线，高效、实时采集数据，是财务信息化的重要价值体现。
要提高交易效率、流程自动化程度、数据处理能力，共享服务中心必须具备财务信息系统架构及需求的能力，要能够规划财务信息系统的架构，设计系统流程与功能，设计财务系统之间、以及与业务系统的集成关系。
随着信息技术的快速发展，财务信息系统也越来越平台化、模块化、智能化，使财务部门可以更好地利用数据去创新，推动财务成为企业的“数据中心”。财务共享服务中心拥有信息化的能力才能更好地完成数字化与智能化的转型。
财务共享服务中心，与传统财务部门有个重要区别：共享中心与业务单位的关系，是服务与被服务的关系，而不是管理与被管理的关系。基于这个区别，财务共享服务中心将服务对象视为“客户”，将提供让客户满意的服务作为运营目标。
和传统财务部门相比，财务共享服务中心有明确的KPI体系，其服务能力体现在质量、效率、成本、满意度这几类重要运营目标上。如何保证质量，如何降低成本……任何一个运营目标的达成，都要建立完整的管理体系进行保障。
比如质量管理，并不是孤立的事后检查，共享中心服务质量的提升需要组织、系统、培训、团队文化的保障，需要标准化的工作程序、体系化的检查与控制、量化的评价，并有持续改进的机制。
自共享服务中心建立伊始，变革，就成为共享服务的主题。应对变革，实现共享服务中心的成功落地，推进共享服务中心的每一次优化，是管理者的重要能力。
成功地应对变革需要：
高层管理者的决心与支持，发挥变革领导者的作用。
宣贯与培训，推动观念的转变，促进员工拥有转型的能力。
沟通与关怀，关心员工的心理调整转换。
鼓励参与变革，让各级领导、各个部门能够充分参与变革，保证目标一致。
对工作成果，给予充分的鼓励和肯定，巩固变革成果
管理者在变革过程中，需要考虑变革对每一个人的影响，并有针对性地为员工制定变革工作计划，明确变革后的工作职责、工作方式和工作目标，确定变革进程中的关键时间点和所需资源及支持。
财务共享服务中心运营能力的建立不是一朝一夕就能实现，是在建设与运营的过程中逐渐形成的，但共享服务中心的管理者，必须要有这样的认识：重视标准化、流程化、信息化相关能力的建设，重视长期运营机制的设计，在变革中发挥领导力，才能保证共享中心不断的发展与优化。
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