为互联网企业法务部揭开迷雾，独角兽法总、法律专家解读当前面对的创新和挑战
本文来源：2019WeLegal亚洲法务峰会现场演讲
文章作者：法务独角兽
大家好，我是来自喜马拉雅的段然，
非常感谢Welegal，能够提供这么好的机会跟这么多独角兽企业法总做交流。
我来介绍各个法总，分别是：
菜鸟网络总法律顾问—
姚兰女士
快手公司法务部副总裁—
贾弘毅先生
知乎法务部负责人—
门一帆女士
依图科技法律顾问知识产权负责人—
蒋娴媛女士
方达律师事务所合伙人—
唐奇儿女士
现在科技型独角兽企业，已经深入到生活的方方面面，这样独角兽企业其实跟大家日常生活特别息息相关，在这样的基础上，我们发现大量的独角兽企业其实都是近十年发展起来的，我们问一下各位独角兽企业的法总，现在独角兽企业最大特点就是创新，产品迭代非常快，这样情况下，各位法总是如何对待的？我们首先请菜鸟的姚总介绍一下。
感谢主持人给我们的机会，我是菜鸟网络的姚兰，说到十年的话题，可能很多现在已经习以为常的工具和经济模式，十年前都不存在的，比如微信，大家不会想到微信推出还不到十年，但今天很多人的生活已经无法适应没有微信了。每个经济发展阶段都离不开创新，比如工业革命带来了世界列强的重新势力排名，互联网浪潮又进行了一次排名。今天，中国拥有的的独角兽企业数量已经是继美国之后的全球第二位。互联网的创新一定程度推动了整个国家经济的发展，这些变化和创新不仅给国家，也给企业、个人、消费者，给所有从业人员带来了无尽的机会。但是，伴随着机会的出现，也有一些新的东西出来，比如新的生产力带来的是什么？不仅是社会效率的提高，同时也带来了新的生产关系、新的变革、新的监管和一系列新的问题。
比如，互联网经济飞速发展，对传统的劳动关系提出了重大挑战。网约车司机和平台的关系，是劳动关系还是劳务关系？在Uber全球扩张的时候，纽约和英国都陆续有判例支持Uber司机应该认定为Uber的员工。幸而在Uber上市后，美国政府暧昧的支持了Uber关于司机属于独立合同工的判断，否则这些判例给企业、给整个共享经济层面带来都是巨大颠覆。共享经济带来效率的提高和行业的变革的本职是应用了社会相对闲散的生产力，它核心价值就在于它生产力下面带来的生产关系的不同，成本的不同。实际上，在当前“零工经济”借助互联网蓬勃发展的背景下，新的生产关系的认定堪称有着里程碑的意义，不仅仅有利于个别企业，而是对几乎所有的互联网平台型企业都有重要影响。
这时，企业所有的动作，包括产品的设计、机智的创新、生产关系的设置，不仅会影响企业自身的经济表现，会影响消费者的感受，会影响监管态度，可能同时也会影响整个行业的发展。在身处变革期间，我们不仅要看到新经济的机会，更重要的是能够看清新生产力带来的生产关系是什么、相对应的风险是什么，这一点可能对互联网法务人员是更加重要的。
特别感谢姚总，这个问题我们特别想问一下依图，所以请蒋总分享一下。
大家提到独角兽这个词，可能第一反正就是光鲜和高估值，但在光环背后，对公司内部运营和法律团队的要求是非常有创新性和挑战性的。先简单介绍下依图，依图科技已成立七年，是家将数据智能为核心，将自主研发的计算机视觉、自然语言处理、语音识别和声纹识别等世界先进的人工智能技术与行业应用深度结合，目前自研技术已全面服务于安防、医疗、金融、园区、零售等多个行业。
整个公司最日常，也植根于文化的，就是一直都在创新。例如公司选择将技术应用于哪个能落地的行业、采用什么业务模式、如何去定位客户、如何在找到客户痛点解决客户需求的同时为公司带来创收、产品迭代全面服从于客户要求还是坚持公司理念等。面对公司快速迭代的工作模式以及商业环境极大的不确定性，Legal团队面对的创新和挑战有多个维度：
一、人工智能技术对社会秩序的挑战，比如客户和公司都关心的，我们这个人脸识别应用的合规性。因我们客户群体比较广，有2G、2B、2C的业务，不同产品线，要求的合规性，包括客户需求都是不一样的。此外公司除了国内业务，在海外比如英国、新加坡等也都有legal entity，在现在各国的人工智能相关立法和监管都不明确，在面对业务对商机捕捉非常敏感且有明确时效性的情况下，Legal需要有自己的判断和识别，，来满足业务上的发展。
二、大IP概念。在开始接手公司IP时我们会有非常理想化的设想，科技型公司怎么去证明技术非常强大部分取决于专利申请量是多少，公司拥有有多少高价值的专利。一开始我们是以这样的理念去为公司做布局，将技术资本化，让其对公司的资质认定、招投标、政府补助的申请，以及公司融资和未来可能的上市评估中发挥积极支持作用。但在实践中，愈发发现在互联网公司，这是非常窄的IP概念，很多时候我们要保护的是创意、商业模式、商业秘密和专有技术等，互联网时代的风口变化，需要我们运用现有法律的技术来设计保护这些需求。我们会花精力在指导研发产品如何去合规地使用爬虫、开源软件、数据等。
三、从零到一建立团队和内部制度。我进公司时只有三百多人，法律部也是从零到一的搭建，能明显看到在公司发展的不同阶段，法律部的职能是不一样的。在初创公司很难用人去套制度，我们在基于对公司技术、产品和业务的了解基础之上，去设计能落地的法律体系。
我们是站在公司内部的角度看产品迭代、业务迭代，作为外部法律顾问或者合作伙伴是怎么看独角兽企业的？唐总。
我觉得独角兽企业最大的特点，就是面临的法律监管环境非常特殊，非常新，有很多是新的领域，法律有很强的滞后性，另一方面又是现在受到很大社会关注的领域，现在出台的很多新法规也基本是围绕独角兽企业所面临的日常法律事务不断产生的新监管需求，所以我们可以看到，比如之前的共享出行，数据监管、互联网金融、电子签名以及人工智能、在线教育等这些跟大家的日常生活密切相关的领域，法规都是从无到有，政府机关也是不断学习过程当中，所以对所有在这一行法律从业人员都提出了非常高的要求。
我觉得这对法务的要求有很大的挑战性，也会更有意义，相对而言在传统行业当中，法务工作在面对业务上的需求，更多像历史建筑翻新，当中大家会有一些创新的东西，但基本上还是保持着建筑的原貌，争取在这个当中能够把它装修得看起来更现代一点，能符合大家现在的审美或者说把它的特征更为突出。
对于独角兽企业来说，这个完全是从无到有，大家看怎么能够设计出一个抓人眼球的，更新颖的，更恢弘的建筑，或者说传统企业当中的法务是从在正常运行的车道上抓一些违规车辆，说你这个新的行为可能有一些违规了，我要阻挡一下。
但是对新的独角兽企业，更像是摩托车在车道当中，尽可能的快速超车的同时，又不能翻车，这个可能跟独角兽企业的法务需求会更接近一些。所以，在我日常工作当中比较深的感受就是法务工作的重视性得到了更大的重视，相对于传统行业而言，在新的领域当中，经营者也意识到了法律工作对整个业务持续运营的重要性，所以我们现在看到的是越来越多，业务在设计初期，当然这是成长一定规模的企业，得到相对比较好的发展，他们会比较早的，比如说推出一个新产品的同时，就更多会需要法务的参与。
由于领域新，大家都没有专家，所以这个过程，传统模式是业务给你一个模式，你看一下这当中有什么不合规的，大家向老猴子给小猴子抓虱子一样，挑有什么毛病。现在是相互融合，完全相互探讨的过程，而法务参与对原有业务模式有很大的颠覆作用，也是不少见的，所以法务也出现在产品建设的初期，这也使法务的价值得到了越来越大的体现。
在独角兽企业，法务参与阶段非常早，参与工作量特别大。我们提到知乎、快手这样的企业，其实是业务发展提出迅速，近几年我们可以说是十倍、百倍的飞速发展，面临这样的情况，法务承担的工作和压力也是非常大的，作为科技型企业，有没有什么方案，可以把我们的法律工作和科技相结合，尽量让法务团队更有效，更快速解决法律效率问题？我们请知乎和快手两位法总，和大家沟通一下。
谢谢主持人，谢谢大家，有这个机会来上海，和上海同仁学习交流，我是来自快手的贾弘毅。首先让我简单介绍一下快手，快手是一款以短视频和直播为主的互联网应用，最近两年可能大家在媒体上经常能见到。我们，公司的愿景是致力于通过有温度的科技提升每个人独特的幸福感。因为时间有限，就不做更多介绍了。
回答一下主持人的问题，通过哪些手段可以法务工作效率。我理解可以从两个层面来回答：第一，在具体技术层面，我可以讲一下有哪些先进的人工智能或者是技术化的手段，从我们具体实践来讲，我们在使用这几个部分领域的技术：一个是大家今天陆续已经接触过的，包括电子签章、电子签名一系列技术手段应用在我们在线合同的签署，因为我们作为toC端服务的公司，我们需要和一些用户签署一些协议，这部分我们就是通过电子合同来实现的。接下来我们还会使用的电子监控，我们会借助第三方的技术手段，做在线的监控，接下来就是电子存证，我们把数据梳理以后，把有价值的，通过在线电子存证把结果转化成公证书，就可以提供给法院，因为现在北京互联网法院也非常简单，在线可以提交立案材料了，整个这套过程下来会非常快速，基本可以做到前期把电子监控和存证部署下去以后，当天可以实现从存证到证书的出据，大大提高立案效率。
之后是关于法律数据库，包括传统的数据库，我们说查询一些法律的条文，这些在线查询工作，升级版就是对于法院的判决和裁决的意见或者其他司法文书的查询，进而在这个基础上做了数据分析，大体上我们这边采用的技术手段是这些。
从管理层面，我们是靠内部的研发团队，专门做法务的管理系统，把我们刚才讲的一整套外部的技术手段整合在一起，加上已有的知识产权的管理系统，把这些囊括在一起，我们可以实时看到有关的，不管案件进展、知识产权的类似进展或者其他的内部项目进展，大体上从技术手段这个层面就是这样的。
另外一个层面是在沟通的维度，我觉得我们法务有80%时间都是花在沟通上的，但与外部我们的沟通通常是非常高效的，因为我们与律师之间的沟通和理解通常都非常精准，我们最大的时间是花在内部和业务沟通上，如果提供效率的话，我们在提升和业务沟通方面，花了很大精力，基本还是依靠培训，我们也是依托公司资源，拍摄了短视频放在公司内网上，介绍一些法务部的信息我们也不断推出一系列课程，包括专业培训等。
最近一年下来，我们从提升效率这点还是有效果的，他们会理解法务为什么会这样思考，为什么我们在产品或者业务模式、商业模式拟定过程中，要考虑法律风险，就讲这么多，谢谢。
非常感谢主持人给这个机会，跟大家做交流，实际上我们之前聊了一下，在座的法总里头，知乎法务部是最小的，我们只有四个人支撑整个平台工作，所以我们对效率需求更大，我们有特别多的供应商做内外部的交互，对文件的交互、信息的传递有更高的要求。在信息化方面，我们做了两个视角的努力。
一个是提升业务效率。做了两件事：一个是2018年完成整个电子签约平台的引进，把平台打通在我们的技术中台上，再从各个事业部技术向中台做打通，满足各事业部的个性化需求。我们有很多优秀回答者的签约授权，在早期是由业务打印授权，双方签约，寄出去再寄回来，效率很低，后来电子签约打通后，业务反馈的确实是效率提升了，不仅文件归档减少了，邮寄成本也减少了。
知乎有一些广告业务，按照广告法要求，我们需要对广告主的资质做审查，为了提升查询效率，在广告审查的系统上，打通了信息查询的接口，减少工作人员的不需要手动查询和比对，这是我们业务方向上做了信息化工具，反响也很好。
在法务部内部效率方面，除了内部的OA系统的搭建，我们也做了外部采购，一方面引入了案件管理工具，以解决与代理律师之间的信息交互、进度记录，以项目管理的方法处理案件。通过案件管理平台，不管是法务还是律师处理的案件，都在固定的流程管理中，随时做记录，最后生成案件报告，案件文件通过云盘共享，协同效率得到了提升。
另一方面是我们正在评估的在线公证的工具，确实很多的网络侵权行为，存证很困难，传统的存证方式价格高、效率低，不太能够应对高频的证据保全需求，所以我们也开始考虑引入新的供应商，以解决在证据保全方面的效率和成本的问题。
感谢门总，大家看到互联网企业都特别愿意当第一个吃螃蟹的人，都特别愿意用新的方法。刚刚贾总说80%的时间跟业务做沟通，其实这也是法务的痛点，大概近几年原来大家一直觉得法务工作是起到刹车的功能，业务在前面跑，要拉一拉，我们会觉得可能跑得有一点偏了，应该是这样的方向。近两年大家提得特别多大说法务工作是在帮业务做赋能，是给业务工作提供保驾护航的功效，所以面对这样的新型业务，我们特别问一下各位法总，怎么做的？姚总？
刚才我回答第一个问题偏务虚，下面我讲几个小案例，从务实的角度说明一下法务和业务之间的关系。在互联网公司，法务介入业务的时间点是很早的，基本上新业务在讨论阶段法务就会介入了。比如我们有个新产皮，在启动之初法务就介入了，通常情况下，对于新产品，法务应该提示一些注意事项，比如，产品本身的知识产权不能侵犯其他人已有的知识产权。传统意义上，这样的法务提示可以算做到合格，我们现在是怎么做的呢？我们把市场上所有类似产品的已批准专利做了整理，在业务决定做这个产品的时候，把市场专利情况作为知识输出给业务的同学，同时和设计同学一起看，我们的产品会不会在知识产权方面和其他人产生纠纷。这可能是更互联网化的工作方式，我不是从事后介入，帮你解决问题。而是事前介入，帮你避免问题的发生，这种沟通方式，业务才会真的会把法务当朋友，后期我们关系会更加融洽。
另一个case，某次业务突击布局，在全国各地签合同，我们很痛苦的发现一周有两千份左右的合同，这时候，我们和业务说这个合同量我们接不了，要按部就班的排，但这样就会阻碍业务上线的时间表。更不幸的是这个布局的特点是多而散，对方普遍不能使用电子签章、线上合同等更科技便捷的方式。那我们就用非常笨的方法，整个法务部的人阶段性集体支持这项业务的合同审核和盖章。这个项目做的是笨功夫，但这种笨功夫会让业务同学觉得，法务不是隔岸观火，不是看着你们自己去完成KPI，而是真的和他们站在一起。我就讲这两个小故事。
这个问题贾总怎么看？
谢谢主持人，其实想法思路是一样的，关键是法务的职能或者是身份的认知，一般意义上，我们认为法务两个职能，一个是服务和管控，两个职能都要有，根据公司在不同的阶段，或者说老板的不同需求，我们侧重有差异的。我自己的体会就是在高速成长的创业公司老板更看重的是如何实现商业目的，这是优先的。法务自然就要把安全、高效的实现商业目的作为核心的目标和价值来源。
围绕这个目标，像刚刚姚总讲的，我们会依靠所有的外资源或者自己撸起袖子加油干。我们法务的意见要为业务部门出据法律经验，实现商业目的，要能够落地执行的商业方案，法务意见不是干瘪的YES 或 NO，而在于你能不能提出一个方案，在此完善它、优化它，跟业务部门一起做到底，要对整个商务从立项到最后的落地实施收尾有全面的负责，其他就没有了，谢谢主持人。
听贾总这样说，我们发现对法务人员要求越来越高。现在不仅不能说不能干，而且我还要输出一套方案给业务。互联网行业，包括新科技行业，很多问题是没有标准答案的，是新出现的，甚至现在都没有这样的法律法规存在，并且很多业务是在跑在前面，并且没有前面的案例让我们学习，特别问一下门总，知乎团队是只有4个人法务团队，我们怎样能够内推，在看到这样的业务问题，并且我们跟它做交流，法务团队在少而精，并且年轻化的团队，这么快速了解到业务？并且给业务这样的赋能？
这个话题聊起来非常沉重了。今天早晨还有一个同行跟我聊，怎样提升公司对法务部的重视，如果公司没有吃过大亏，或者是管理层对法务足够重视，法务部的地位就很难体现。但我觉得法务部地位主要是自己争取的。
有一个小的例子，我们在评估一个新的业务模式，业务一开始只是给了个方案，问可不可以做。我们评估后认为存在一定的问题，但业务非常坚持。，后来我们找业务的负责同事，和他聊他们的项目目的。之后我们给出了一个另一角度的方案，虽然在技术投入上、人力投入上相对会大一点，但是它更安全。我们提出，是不是可以用这样的一点成本换安全？业务同学也认可了，最后按照法务同学的意思做了。在这个过程中，业务会意识到法务给到他们更多的是帮助，而不是阻挡。法务部的价值是这样一点一点磨出来的，自己证明的。后来业务团队有什么问题会主动来问法务。
科技类公司普遍是以技术为先的，老板也会觉得业务目标第一，要用户体验优先，要技术优先，要盈利。但我们也看到很多创新不一定是合法的。尤其是现在的大背景下要做更高水平的法务管理，压力非常大。但保持前进的重要原则就是：抛弃恐惧。不要害怕前面的路是未知的，先做，想办法做。很多东西不只是摸着石头过河，可以说根本不知道前面有没有河，河里有没有石头，所以就是不要恐惧，想办法做。
还要问门总一个问题。我们现在了解到，合规的监管压力在，法务团队面临比较大的压力，人口、数量都比较欠缺，没有形成特别规范的法律服务团队，这样的情况下，我们现在了解到大量独角兽企业法务人员都是90后，都比较年轻，面对这么大业务压力或者监管压力，各方面的情况下，您是怎样对自己的内部法务团队做培训、提升，让90后小朋友承担起这么大压力？
90后其实已经不是小朋友了，我们团队4个人，85后两位，90后两位，平均年龄28、29岁，工作四五年，其实严格的说都不算是新兵。所以我们在内部来说，从去年开始搭建BU+中台的工作模式，虽然人很少，但我们先把各个业务线上有共性的工作，比如诉讼、知识产权，做集中和统一管理。这些事情原来是放在各事业部的，由法务BP同学自己处理，就出现一个问题：资源的重复浪费，功能的重复搭建。更进一步是，由于大家的专业方向不同，就在这类共性业务上对所在事业部的支持水平不一致。比如我的专业不是知识产权，却需要承担商标管理的职责，那我所支持的事业部的知识产权业务就必然会减弱。所以，我们把这类共性业务提升上来，是内部的职能搭建，平衡各个事业线的支持水平，也减轻法务BP的工作压力。这是一个从架构和规则上做的处理。
至于专业方向上，我们就做一些采购，请外部律师、专业顾问进来，还是比如我们的知识产权业务，尤其商标的前期检索是需要一些系统的支持的，如果纯手工做，工作量太大，质量也不稳定。因此我们让一些比较成熟的供应商进来，他们做前期的检索和筛选，我们法务同学只是给思路、做决策，决策以后再由供应商执行。所以前面提到，我们对外部沟通的效率和质量要求都比较高。
我了解依图有依图的业务板块，和现在差距还是比较远的，问一下蒋总，这样情况下，面对特别大或者走向海外，走向各个领域，这样的话，您的法务团队是怎样面对这样的问题？
首先因为我们内部工作环境高速迭代以及极大不确定性，所以我们整个团队搭建并没有完全依赖于年轻人。知识产权是偏向技术挖掘，合规是大的概念，不局限于数据合规，对于公司运营可能存在的任何问题，资质、宣传、反腐、劳动、医疗器械都涵盖进去。法律侧除了日常的合同起草和审核、也面向内部客户提供咨询答疑服务。所以我们团队主力律师均是有近十年工作经验，且多元化的资深背景。
法律部成立只有两年多的时间，业务存在7年，如何让一个以技术导向的公司认可我们的存在和价值，并且愿意在发生问题时第一时间介入我们，在这当中我们做了大量的工作。比如团队内部有一个互相学习的平台，这样，每个人的工作不是有那么的局限性和独立性。另外我们与公司前场、中场、后场均有定期沟通，仅通过线上和线下培训还是比较干的，对于公司在不同阶段侧重点的不同，我们也会找不同的部分做深入交流，这也是互相建立信任的渠道。此外，团队定位不能仅是个顾问的概念，仅会say No和提出风险无法解决任何问题，在识别风险的同时需要对业务提供有价值解决方案。
对于业务线的多样化，一般专人负责专线，做到风险隔离。面对挑战，也无法什么都依赖于内部团队，我们需要外部代理的专业意见以及相应的背书。即使业务遍布海内外，基于体量和成本控制，我们在各地均放legal。涉及综合合规性的以及海外业务我们均会involve当地外部律师，当然对于代理所的聘用上也有很高要求，首先是基于对公司业务的了解上。
对业务本身也有不了解，不懂的地方寻求外部的法律问题。看看唐律师有什么心得？
我们也愿意当背锅侠，这也是我们存在外部律师存在的原因。内部法务对本公司业务理解通常比外部律师更深入，但是外部律师长处在于可能横向接触面更广，律师事务所有更庞大的团队，我们团队当中各个领域的细分会比公司的法务要更多一些，相应可以投入的对于法规方面的，多方面研究资源会很多。
另外公司法务对自己的业务，这个领域包括行业研究是非常深入的，外部法务优势在于，任何新的法律都不是独立存在凭空而起的，势必会和很多领域相结合的。或者新兴的法律事务一定是在传统行业基础上发展起来的，包括立法的本意，以及立法时候所考虑的社会职能，希望达到的监管目的、立法背景知识，其实是跟很多行业相通的。
律师这方面来说，横向接触面会比企业更多，在保护客户本身的商业秘密和隐私的同时，可以给予公司很多周边的信息，包括协助公司能够更好的来类比，看看别的同类或者类似的法律业务可以怎样处理，并且在之前律师这边有累计什么经验，这都是律师可以为公司提供的一些增值服务。
除了背锅之外，利用律师司务所更庞大的资源系统，还有第三个，用律师可以更好的体现各位公司内部法务的价值。我有一个闺蜜是公司法务，她说了一句话“我们用了外部法务以后，看到外部法务的账单，公司就知道我们平时为公司省了多少钱。”我们希望接触行业方方面面的内容，可以给企业提供更多的价值和能量，公司有知识产权的专家，但不熟悉电子商务，熟悉数据合规不一定熟悉融资方面的交易，在律师事务所我们有庞大的团队可以结合各个团队的成员组合，根据客户的需要，随时配备一个最有效的团队，为公司提供服务，这个同样也是可以解决独角兽企业内部资源不足主要方式。
特别感谢各位嘉宾的帮助，今天我们聊的框架比较大，今天我们给一些机会，有没有同事，下面的小伙伴，对这些独角兽企业有什么问题的，可以举手？
我问一下贾总，之前有某直播平台，因为主播在直播过程当中播放了大概一分的一首歌曲，结果被起诉，最后法院还是判平台赔付。针对这件事情来说，作为快手，有直播业务，你在日常过程当中是怎么做到电子审核，还有风险防控的？
这个问题我分两部分来回答，第一部分是比较具体的技术性答案，这个模式下，我们仔细分析过，事后法院的判决我们分析差不多，我们当时一个核心的点在于主播个人和平台是什么关系？如果只是普通的用户，我们判断大概率适用避风港原则，但如果这个人或他的作品被平台或者平台通过某种方式控制了，那么结果可能就会不同，我们和法院的思路基本一致。
第二个层面就是如何避免版权侵权的风险，那么在当前音乐版权的实际使用中，如果想要完全预防风险，其中比较核心的一点就是要尽快正版化。实践当中，对于UGC平台来说，如果有个别的，如果有个别的用户或者是主播违规使用盗版音乐的话，可能就是要通过避风原则来处理。最后平台应该还有其他的，对版权的一些维权通道，这是非常重要的。要求我们作为平台，一定对版权人做到让他有很方便、高效、快捷的方式，主张申诉版权，我不知道从这两个维度解释，是不是回答了您的问题。
还有其他的小伙伴有问题吗？
我有个关于内容审查的问题，知乎内部实际操作过程里面，你们掌握内容审查的标准是什么？第二你们后台是人工的还是系统反映的？
关于审查标准，我们对不同内容有不同的审查标准，但都是依据知乎社区规则。审核方法是两个层面的，一个是我们有自己研发的AI算法机器人，比如灌水的内容会被自动处理，以提高平台的内容质量；另一方面，我们也有完备的机制接受侵权通知，以及违法和不良信息举报，并进行及时的违法信息处理。
特别感谢大家，关于内容审查，我是喜马拉雅的，内容审查我们也是特别了解现在的行业动态，也特别了解现在监管的压力，所以受限于今天直播，这个问题大家可以线下交流。
因为看时间差不多了，还有其他小伙伴有问题吗？
我问一下快手的贾总，他提到会利用公司的一些研发团队，做一些管理系统，这样可以大大提高工作效率。因为研发团队其实在日常的业务当中，占了很多时间和人力，那像我们法务部，是怎样和研发团队进行日常的研发，还有占用多少资源，怎样取得公司这方面的支持？
这是好问题，涉及到法务部和其他部门之间的资源调配问题，这首先取决于公司管理团队对效率这件事的看法，这是比较深层次的，像快手这边，我们的创始人都是技术研发背景，包括整个公司的高管团队这方面意见基本是一致的，认为效率工程非常重要。管理团队的重视和理解程度，这是前提。其次我们要多做一些，把步多迈一下，这个过程中寻找机会。
特别感谢贾总给的小技巧，最后一个问题。
刚才说直播平台因为没有经过授权的音乐，还是问贾总的，起诉并没有延用避风港规则，这个案子我关注过一点，快手这边上传的音乐是属于个人的话，为什么会这么界定呢？
这个问题也是比较好的问题，快手是国内短视频内容平台中比较早的明确了所有UGC内容的相关知识产权都是属于用户的，我们很早有这样的策略，虽然同行公司的惯例都是为了保障公司将权利约定归属平台所有，这个做法是有一定合理性的，因为做UGC平台，核心竞争力就是在于把所有用户产生的内容做了集合，特别是当平台需要进行维权的时候，用户协议的约定就发挥了非常重要的作用。有了这种约定，公司可以无需单独向作者拿授权，这个对于我们自身工作和维护公司都有正面作用的。
但是我们当时是考虑也非常简单，创始人做这个产品就是希望把流量分给普通用户，让普通人有机会享受互联网带来的红利。当时大判断是互联网20多年的发展，实际上阳光并不是照耀在每个人身上，绝大多数都是卖流量，卖流量过程中都是流量聚焦在头部，明星、网红、大V、意见领袖，快手基本判断是把流量分给普通人，让普通人的作品能够被更多人看到，所以当时我们就明确了把作品的知识产权归属约定给每一个普通用户，
特别感谢法总的分享，也特别感谢各位伙伴，这么晚还讨论这么多问题，今天时间原因，我们圆桌到这里就结束了。
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