银行科技 | 农行副行长徐瀚：全渠道协同推动银行数字化转型

导读：近日，中国农业银行党委委员、副行长徐瀚在《金融文化》发表署名文章。他指出，在推动数字化转型战略深入实施的进程中，传统银行立足自身的资源禀赋和企业文化，统筹线上、线下各渠道，实现线上线下全渠道协同经营，是主动调整生产关系去适应数字化生产力发展的必然要求，也是实现数字化转型从量变到质变的关键所在，应保持定力、持续推进、久久为功。

线上线下全渠道协同经营是银行深入推进数字化转型的必然

中国农业银行党委委员、副行长  徐瀚

为深入贯彻落实党中央决策部署，推动金融高质量发展，促进金融更好服务实体经济和满足人民群众需要，2022年1月银保监会印发《关于银行保险业数字化转型的指导意见》，为传统银行数字化转型进一步指明了方向。但受制于历史原因，传统银行的数字化转型，相比互联网银行等新兴金融机构，其成效还有待提升。

从当前的情况来看，传统银行对数字化转型的理解还不深刻，还需要找到与自身历史和文化相适应的路径和方法，尽快使数字化转型的措施触及到经营模式的根本。随着数字化转型如火如荼地进行，有必要对传统银行的数字化转型从更深层次上加以认知，从经营模式上加以深化。

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重塑经营模式是深入推进数字化转型的内在要求

生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力。数字化转型本质就是应用数字技术赋能银行生产力提升，并在数字化生产能力积累到一定程度后，对生产关系进行解构与重塑。按照这一观点，笔者认为传统银行数字化转型的历程，大致可分为两个阶段。

第一阶段是以金融科技应用为核心的线上化服务能力提升。在这一阶段，随着互联网金融机构的冲击和客户离行化趋势的加快，传统银行实施数字化转型是一种由外而内的变革，大多有点被动成分。不少银行认为数字化转型就是全面实施业务和渠道的线上化，以满足客户离行服务的需要。在这种认识下，无论是产品的创新、流程的优化，还是决策的自动化，基本都停留在科技系统建设和金融科技升级应用上。银行亟需重视技术背后组织的力量和人的主观能动性。

第二阶段是以数字化经营模式重塑为核心的自我进化革新。信息化建设通常是组织形态和业务模式的写照。当经营管理模式不能满足新的金融科技生产力释放要求，甚至成为阻碍时，单纯的金融科技应用就难以发挥应有的成效，必然要求建立与之相适应的新型生产经营模式。这要求传统银行进行刀刃向内、由内而外的自我革命，围绕“业”与“技”、“数”与“人”构建新的组织体系和运作机制，用技术和数据对各级经营管理机构进行武装、赋能，改变传统作业模式，提升作业精度和效能，最终释放出数字化转型的巨大生产能力，实现在数字经济时代高质量快速发展。在这一阶段，传统银行能否主动调整劳动组合、业务流程、规章制度等生产关系，也就从根本上决定了数字化转型的快与慢、好与坏。

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全渠道协同是构建数字化经营模式的必然选择

不同时代、不同机构有不同的经营模式。互联网企业诞生于网络世界，可以凭借其技术优势，利用网络空间“一网打尽”的天然触客特征，建立扁平化、集约式的经营模式，由总部直接开展产品创新和客户营销。但对于传统银行而言，建立什么样的与数字经济相适应的生产模式，似乎并不容易选择。一方面，传统银行诞生于线下，历经数十年甚至上百年的发展，已经形成以网点为中心的庞大经营网络，其相对固化的“三级管理、一级经营”的组织形态，显然难以适应客户线上化的要求，继续坚持传统的线下经营模式是无视历史发展趋势的墨守成规。另一方面，抛开这些巨大的线下资源优势，一味追求互联网企业式的纯线上化经营，舍本逐末，无法发挥自身特长。实际上线上和线下各有优势，二者不是零和关系。对传统银行而言，比较理想的是统筹线上、线下各个渠道，把线上渠道触客“广”和线下渠道触客“专”的优势结合起来，实现线上线下全渠道协同经营。

随着数字化转型深入推进，以数据为纽带、以“用数”为核心的线上线下全渠道协同经营越来越具备可行性和可操作性。一方面，顺应客户和客户经理行为方式的变化，改变传统的以网点为核心的线下经营模式和“三级管理、一级经营”的经营组织形态，用技术的力量把各级机构和人重新武装起来，赋予其参与线上经营的内涵和本领，实现“数”与“人”的有机统一。另一方面，把线上的批量化经营和线下的个性化经营协调起来，实现线上和线下流程对接、业务整合、策略融合，相互赋能、相互补位、形成闭环，最终形成既媲美互联网机构的线上经营能力，又区别于互联网机构的线下比较优势，发挥出“1+1>2”的效果。

必须要指出的是，线上线下全渠道协同经营是深化数字化转型的手段和方式，最终目标还是要顺应客户行为的变化，让线下的“人”广泛参与到线上的经营中，不断提升客户的线上化服务质效。

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全渠道协同经营面临的主要问题

当前，传统银行在数字化转型的历程中，大多还处于第一阶段。这一阶段不可跨越，对传统银行而言，形成线上经营的理念、补齐线上经营的短板至关重要；但在组织、渠道、数据等方面容易形成“割裂”，造成线上、线下经营脱节，甚至各渠道经营无法形成合力。

组织“割裂”。总行、分行、支行与网点对数字化转型的认知与行动不一致。不少经营行认为数字化转型就是线上集中经营，应该由总行或分行直接负责，其自身参与的方式、手段有限，并且以维护客户关系为核心的线上经营，对其以存贷汇为核心的传统绩效考核缺乏直接的贡献，因此参与不深入。而不少银行的总行在数字化转型的推进过程中，也缺乏统筹考虑分支机构的转型需求和成效评价，进一步削弱了分支机构的参与感和获得感。组织的“割裂”，本质上是传统经营组织形态在决策机制上，难以适应线上线下各渠道间双向传导的需要。

渠道“割裂”。以掌上银行为代表的线上渠道和以网点为代表的线下渠道，在客户运营策略、风险防控方法、考核激励办法、工作流程制度等方面缺乏统筹和协同，虽然面对同一个客户，但线上、线下分别行动，不仅无法形成服务的合力，甚至还会造成客户体验以及风险防控质效的下降。例如，各触客渠道如果只从自己角度出发，同一客户很可能在同一天接收到来自多个渠道的营销推荐，或者当客户明确拒绝某个产品之后，依然能收到来自其他渠道对同一产品的营销，即使每个渠道的策略都是最优的，也势必会造成对客户的打扰。渠道的“割裂”，本质上是传统组织机构设置和条线化管理思维的延续。

数据“割裂”。传统银行的系统建设主要是为了满足业务和管理的需要，流程、数据往往散布在不同平台和系统，在准确性、时效性、一致性、全面性、标准化等方面存在较大的可改善空间。特别是在线上线下两张经营网络中，属于同一客户的不同维度的数据往往由于系统的“割裂”，难以形成统一的数据视图，这就导致对客户的洞察不够全面，基于数据的决策缺少全局性。数据的“割裂”，本质上是一体化数据管理和服务能力的缺失。

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三管齐下夯实全渠道协同经营的根基

建立线上线下协同经营模式，本质上是要以客户为中心，突破线上、线下的边界，实现线上、线下各渠道经营资源的统筹和经营行为的协调。这对传统银行的运作模式来说是颠覆性的。银行应当抓住主要矛盾，着力解决上述三个“割裂”问题。

第一，重塑组织运作机制。传统银行的总行虽然在人才、技能储备上具有优势，但远离市场和一线，在体制机制上也缺乏互联网基因，难以直接产生经营效果。支行和网点虽然是传统的经营主体，但短期内尚不具备线上经营的人才和思维，难以有效整合线上营销、风控等资源和策略，形成线上线下全渠道协同经营的合力。重塑组织运作机制，就是要顺应线上线下全渠道协同作战的需要，用其所长、避其所短，重新界定各级机构的职责，丰富各级机构的内涵，释放各级机构的潜能。

强化总行的统筹设计。线上线下全渠道协同经营必然涉及到组织架构、流程制度、劳动组合、绩效考核等方方面面的变革。传统银行高级管理层应设立数字化转型委员会或线上线下协同经营委员会，充分考虑各部门、各级机构数字化转型需要，加强顶层设计，加强集中决策和统一领导。特别是要围绕如何充分调动从总行、分行到网点的积极性，有效协调各级机构的行动步骤这一核心问题，明确部门职责，建立联动机制，强化考核评价。委员会应当具备自上而下的谋划能力，从全行层面和战略高度加强工作部署；同时也要具备自下而上的调节能力，及时将各部门、各级行共性需求、先进经验上升为全行意志。

强化各条线的经营赋能。互联网的无边界性和互联网用户的移动性，对基础设施建设能力提出了更高要求。传统银行总行的各业务部门只有躬身入局，向互联网企业学习，更加自觉地将自己置身于经营一线，加强对微观市场和客户的研究，在全行性平台、数据、产品、服务、策略、技术、营销工具和资源等方面，加强对分支行的要素供给和试验探索，并打造样板示范，迅速在全行推广，才能从源头上、全局上提升各级行经营能力，最终形成全行性、普遍性的数字化经营能力。这样的赋能，既降低了全行性试错的成本与风险，又节省了分行宝贵的人力资源，往往事半功倍。

需要注意的是，总行各部门躬身入局要讲究“十个指头弹琴”，避免杂乱无章，对客户和分支机构造成困扰。横向上，要坚持以客户为中心，加强各业务条线的协调，由面客服务平台按照统一的客户经营策略，统筹部署产品服务，统筹开展营销活动，统筹探索运营策略，形成“前店后厂”的模式。纵向上，要坚持以分支机构需要为导向，把产品、服务的选择权交给分支机构，避免过多干预；在平台、数据、工具、策略的供给方面，切实加强整合，避免无所适从。

发挥分支机构的主观能动性。分行作为传统银行承上启下的经营中枢，要转变为线上线下协同经营的结合点。一方面，要作为线上经营的主体，依托总行的平台和数据支撑，开展属地化线上运营和场景资源拓展，基于数据分析和线上触客渠道，开展常态化、批量化客群经营。另一方面，要作为支行网点经营的指挥者，通过数据分析发现具体的营销线索、风险线索，对需要支行网点和客户经理参与的事项，以可执行、可追踪、可监督、可评价的任务形式，指派给一线作业人员，跟踪、监督、评估、核查执行情况，持续对经营方案进行迭代优化。

需要强调的是，无论是线上的直接经营，还是对线下的指挥调度，分行层面都应该是分行级的，而非传统条线级的，是专业化、数据化的，而非经验化的。因此有必要在传统银行分行层面加强统筹，设立线上线下协同经营委员会，并整合相关资源和职能，依托互联网基因较强的网络金融部等部门组建协同运营支持中心，赋予其横向统筹和纵向协调职能，加强数据分析和技术人员配置，实现对前述两方面工作的有效支撑。这样，分行就同时盘活了线上和线下两大阵地，既通过线上的批量化直接经营提升触客能力，又避免了对支行网点的碎片化指挥。

传统银行的支行网点作为经营前端，在线上线下全渠道协同经营格局中是具体的执行者，具有十分重要的价值。要通过数字化技能武装，加快转变一线员工展业、管户、风控的传统作业模式，在不断改善线下面客服务水平的同时，着力提升一线员工参与线上经营的能力。一方面，要充分有效执行分行线上运营支持中心下发的各类营销或风险核查任务，并及时反馈在一线获得的信息，协助分行迭代优化经营方案，形成闭环。另一方面，要主动改变接触客户的方式，用好总分行提供的各种在线沟通工具，时刻保持与客户在线连接，并及时挖掘和满足客户的需求，拓展维系客户关系的广度和深度。

第二，着力强化全渠道协同。线上、线下不同渠道，在触客效能上各有优势与短板。全渠道协同就是建立客户级别的统一渠道策略，扬长避短加强渠道间的配合。

强化渠道“归户”管理。渠道的丰富意味着客户接触机会的增加。但无论是线上渠道还是线下渠道，最终面对的都是同一个客户。渠道“归户”就是要从客户维度，确保不同渠道间客户经营策略的统一。一方面要统一业务规则，确保同一客户在不同渠道遵循统一的权限控制，共享统一的授信、交易等额度，接受统一的产品和服务。另一方面协调经营行为，避免不同渠道在短时间内对同一客户密集营销，或营销资源在不同渠道对同一客户因同一事由重复消耗。

强化渠道间业务联动。线上线下全渠道协同指的是立体化、多批次联合经营。在具体的营销方式上，可以先线上，再线下。比如发现营销线索后，先由总行或分行通过掌上银行、短信等渠道，批量开展线上营销；对于营销未成功的，向线下提出策略建议，由客户经理通过企业微信、营销PAD等渠道开展二次跟进营销。也可以先线下，再线上。比如，对于新客户的拓展，特别是场景用户和公域用户，可以先由线下客户经理通过外拓等方式完成由公域到私域的转化，再跟进专属的运营策略，通过线上渠道开展常态化维护。

第三，着力建立数据应用闭环。数据是数字化时代的核心生产要素，是认识客户和经营决策的基础。只有让数据如同血液般在线上线下全渠道流动起来，协同经营才具备可能性。

以数据“归户”统一决策基础。线上线下只是作业渠道不同，要真正实现协同经营，必须要形成一致的、连贯的经营逻辑，直接表现为决策统一。这需要线上线下各渠道经营都基于统一的数据视图。“归户”就是解决数据在“人”身上的“割裂”，将自然属性、社会属性、地理位置、金融交易、行为习惯、场景需求、活动偏好等各类数据，以客户为中心实现统一管理，确保线上线下各渠道看到的是同一个“人”。

以数据“整合”打通应用链条。数据散布在不同平台和系统，会增加线上线下全渠道协同的操作成本，甚至会因为数据字典不一致、用数据流程不统一等，导致无法使用。对于尚未建立系统层企业级架构的传统银行来说，强行将不同标准的系统进行改造对接，成本是非常高昂的，难度也是非常大的。在考虑“系统竖井”这一现实问题的基础上，对必要的系统进行盘点梳理，合理地制定一套企业级数据标准，将不同系统中的数据映射、贯标后引入大数据平台，整合形成跨渠道、跨产品、跨系统、跨机构的数据资产，对外提供统一的数据服务。在这种情况下，没有对信息系统推倒重建，但数据是一致的、准确的、易用的，具有成本低、可操作性强的特点。当然，长远来看传统银行的科技系统设计与建设，不仅要着眼于业务和管理的需要，更要统筹考量“采数”与“用数”的需要，建设数据友好型系统，从根本上奠定线上线下全渠道统一应用的数据基础。

以数据“闭环”驱动“用数”深化。无论是数字化转型，还是线上线下全渠道协同经营，本质上都是让数据在经营活动中说话。这种“用数”的能力，需要在业务数据化与数据业务化的螺旋上升中逐步形成。好策略通常需要大量的测试、验证、调优；识别的精准度也需要在实践中不断探索，逐步提升。只有让数据在业务全流程中形成闭环，才能准确判断经营的成效，找到调整的方向，使经营策略不断优化、管理质效不断提升。这要求银行一方面建立经营活动和客户服务全链路的监测指标体系，包括过程指标和结果指标，另一方面建立数据回收和再利用的路径，形成“筛选、布放、执行、回收、优化”的作业模式。

05

锚定方向持续推进全渠道协同经营 

生产力的发展是不以人的意志为转移的。在推动数字化转型战略深入实施的进程中，传统银行立足自身的资源禀赋和企业文化，统筹线上、线下各渠道，实现线上线下全渠道协同经营，是主动调整生产关系去适应数字化生产力发展的必然要求，也是实现数字化转型从量变到质变的关键所在，应保持定力、持续推进、久久为功。

找准突破，由点及面逐步实施。受传统模式的制约，全面的线上线下全渠道协同经营，必然涉及到大量的系统改造和数据整合，涉及到多条线、多部门之间的沟通协调。对传统银行而言，过程显然是艰难复杂的，一下子全面铺开也是不现实的。结合业务的发展需要，银行宜以“先简单后复杂、先低成本后高成本”为原则，选择易于实施、易于取得效果的领域作为突破点，例如营销推广或风险线索核查，在实践中率先在全链路闭环协同上，探索形成成熟的运作模式，再以此为基础，逐步推广应用到各个领域。

明确标准，在实践中检验成效。“一看”一线员工作业方式是否发生根本改变。即支行网点的营销经理、客户经理，在管户、展业、风控等方面，能否熟练使用移动化作业平台，自觉执行总分行提供的任务线索，是否能够依托线上沟通工具主动管理、维护、深化与客户的关系，及时了解客户需求并回应客户关切。“二看”各级行经营管理行为是否会用数据说话。用数据说话，不只是看各种报表，更重要的是在海量数据中，用模型和算法发现业务增长的机会，定位业务发展的问题，并不断调整决策的逻辑和方向，形成有结果的监督学习和自我提升闭环。“三看”线上线下各渠道是否形成有机整体。即从业务上看线上、线下的经营策略是否统一设计、经营活动是否有效对接，经营绩效是否统一评价；从组织上看各级机构之间是否有效联动，特别是分行是否改变只下指标的传统经营管理模式，同时履行线上直接经营和对支行网点精准指挥的职能。

（本文作者系中国农业银行党委委员、副行长徐瀚，本文刊载于2022年第六期《金融文化》杂志）

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来源 | 金融文化

编辑 | 金然

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