从王者荣耀到抖音，中国互联网出海会犯美国互联网入华的错吗？

  本文要点：

· 王者荣耀和微信出海做错了哪些事情？

·  猎豹和抖音出海做对了哪些事情？

· 除去政策因素，美国互联网公司为何在中国频繁折戟？

· 中国公司在海外遭遇的真正困境是什么？

作者 | 深先生

在小米最新披露的《公开发行存托凭证并上市》文件中有一组可怕的数据：本次募集资金净额预计将用作以下用途：研发核心自主产品30%；扩大并加强IoT及生活消费产品及移动互联网服务(包括人工智能)等主要行业的生态链30%；全球扩张40%。合计100%。

40%这一数字，意味着小米在全球扩张上的决心。

无独有偶，在年初与清华大学经管院长钱颖一的对话中，字节跳动（今日头条）CEO张一鸣也提到了一个可怕的数字：“我自己心里面定了一个小目标，超过一半的用户来自海外。”

对于中国互联网公司来说，全球化早已不是什么新鲜的词汇，当国内人口红利消失、市场趋近饱和进入存量时代、巨头竞争关系万分微妙，视线自然转移到其他能产生增量的地方。

回顾中国互联网出海历程，我们能看到一个正向的变化：

2010年少数工具类产品进行出海探索、跨境贸易开始互联网化；

2012年以猎豹、360为代表的工具应用开始大规模出海；

2014年得益于之前工具的出海，工具产品开始进行平台广告流量分发的探索，从而带来了移动游戏出海规模化；

2015年则是工具、游戏、内容等移动应用的出海爆发期，出海产品、企业数量大幅增加，但与此同时，传统的工具类应用用户增速放缓，出海产品面临本地化挑战。

时至今日，中国互联网出海只能说是有了初步的布局，离真正的成功还很远，微信的出海被认为是失败、王者荣耀的出海则表现一般，虽然华为、猎豹和今日头条相对有了不错的开局，但随着产品在本地市场的深入，一系列挑战也接踵而至。

  王者荣耀和微信出海做错了哪些事情？   

《腾讯没有梦想》一文中写到了王者荣耀和微信出海的困境：“马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算……CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。”

这就是说，微信的国际版并不是开发出微信的WXG（微信事业群）在做，而是CDG（企业发展事业群）在做。特别有一种正牌夫人生的孩子交给二姨太去抚养的感觉。而虽然微信是从CDG孵化出来的，但CDG的主要力量是财付通和腾讯产业共赢基金，2014年微信事业群成立，两者的关系变得微妙。

微信海外代言人梅西

而微信这样一个庞然大物从诞生之日起就是为了解决中国用户的社交、支付问题。国外信用卡体系非常完善便利，对个人隐私要求很高，没有必要再“扫一扫”。同时海外的社交链条也相对成熟，Facebook、Twitter、Whatsapp、Instagram等应用已经完成了社交关系的沉淀，微信在海外要做的不是像国内这样从无到有，而是要去切分其他社交媒体的蛋糕。

王者荣耀海外版

“王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。”

因此，如果一个国内的产品从一开始的顶层设计就没有想过要出海，那之后再进行出海绝对是极度困难的。就像一个同学本来就计划在国内参加高考考大学，突然让他准备托福参加美国高考，他的知识体系、全部学习课程的安排都要发生巨变。

吃鸡手游在开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。

而人们指摘的王者荣耀的另一个失误是“先商务后产品”的策略，不是先产品出海，而是先找本地运营商，先谈商务资源。这就导致动作拖沓错过时间窗口，也容易被其他山寨截胡。

百度在这方面就犯过很大的错误，渠道先行。2007年百度日本分站成立，作为百度国际化战略的首站，但其在日本市场的份额从来没有超过过日本雅虎和谷歌，2015年，百度日本默默关站。

  猎豹和抖音出海做对了哪些事情？   

在出海狂潮中，被列为样板式互联网出海标杆的是猎豹，凭借清理工具 CleanMaster 出海到一系列“轻手游”产品的爆红，再到直播内容与打赏模式的海外输出，猎豹移动在过去几年走出了一条无人尝试过的出海之路。

猎豹清理大师

这些工具都是没有“文化”的，直接规避了文化差异的问题。不用考虑国别差异和风俗习惯，一旦获得 Google Play 推荐，很容易就在短时间内获得海量用户。

但是猎豹的“工具路线”到如今遇到了一些问题，使用频率低，因此促使猎豹开始布局内容，承接工具的用户。于是有了News Republic以及投资Musical.ly。

而猎豹更厉害的在于它已成为 Facebook 最大外部流量源和 Google、广点通前三流量渠道的猎豹终于具备了成为「全球第三大流量渠道」的资本；同时巨大的国内和海外流量也决定了它能够成为市场上最特殊的那一个。

它是国内公司出海的铺路石，任何现有的流量巨头都不会吝惜与其合作的机会。

今日头条就看到了猎豹的价值，去年猎豹的子公司Live.me接受今日头条5000万美元投资，旗下新闻平台NewsRepublic则直接8660万美元卖给头条，之后，头条还全资收购了北美短视频社交产品Musical.ly，猎豹正是其A轮投资者。

更为重要的是，未来，猎豹与今日头条将在内容方面达成更深的合作。

而今日头条的出海也是想的比较清楚，其方法论是，技术出海+本地化强运营。以抖音为例，其海外打法和其他互联网公司很大的区别在于不是渠道先行，而是产品先行，为全球用户提供统一的产品体验，再针对不同市场采取符合当地需求的本土化运营策略，建设全球创作与交流平台。

抖音在东南亚地区没有进行任何投放，在海外完全靠产品和运营带来用户自然增长和口碑传播。而在日本市场，抖音采取了投放与运营同时进行的策略，因为日本的广告生态更成熟，投放渠道更通畅。

截至2018年3月，字节跳动（今日头条）海外用户规模已接近公司整体用户规模的20%，据抖音总裁张楠透露，目前包括Tik Tok（抖音海外版）和musical.ly在内的抖音全系海外产品月活跃用户已经过亿，且目前仍在持续高速增长。

接下来，日本民众可能会在户外看到抖音的推广。另据抖音海外的工作人员透露，日本Tik Tok已经与日本第二大艺人事务所HORIPRO（代表艺人：石原里美）达成合作意向，HORIPRO旗下的艺人也已入驻Tik Tok并发布作品。

   中国公司在海外遭遇的真正困境是什么？   

原LinkedIn中国CEO沈博阳在离开LinkedIn之后创办了蛋壳公寓，他在给UCLA（加州大学洛杉矶分校）的MBA做分享的时候总结了LinkedIn在华的一些问题——虽然领英中国获得了巨大的支持，尤其是来自大老板Reid和两位中国投资人，但还是面临了诸多挑战：

1) 访问权限。中国被严重区别对待，拿不到其他国家员工都可以拿到的数据、内网和工具访问权限，对团队战斗力和士气都是巨大的伤害。试问如果真的认为中国充满危险，你如何可能在中国取得成功？

2) 中国用创业公司方式来运作和跨国公司总部之间自然的一个矛盾，体现在方方面面，老大非常支持，但小鬼难缠。当然，咱们换位思考，小鬼们也没有错，他们只是按照自己习惯的方式在做事而已。有问题的是系统和架构。

3) 政治正确性。政治正确性有其积极正面的作用，但如果过头了会对硅谷乃至对美国的创新和竞争力产生巨大的阻碍作用。员工高福利的军备竞赛，比谁的免费午餐好，假期长，工作时间短，在和中国创业公司的竞争中，硅谷创业公司已经输在起跑线上了。

这三大类问题绝不是领英独有的。每一家进入中国的跨国互联网公司都面临同样的挑战。

而这几大问题也将会是中国公司进入海外市场会面临的。

第一，关键问题：总部对于出海的决心究竟有多大？能不能有那样一个人，不管是中国人还是外国人，对当地市场足够了解，能快速搭建团队，各种本地玩法都了如指掌。

猎豹傅盛认为出海最大的风险来自于创始人的坚决程度。如果你把全球化做成战略目标的话，那肯定整个公司要投入力量。有时候往往是在中国的竞争就很激烈，然后行业又不断横向地跨跨跨。如果出海就派几个人搞一搞，这件事情是很难的。

第二，致命问题：海外的Leader，能不能被中国总部足够信任，他的判断能否得到中国总部的资金、资源支持，他是否能有快速决定权，将在外，君命有所不受。

以史为鉴，北汉灭亡之后，杨业归降北宋，宋太宗素知杨业威名，授予他左领军大将军，郑州防御使。之后，杨业对宋太宗忠心耿耿，屡次抗辽。杨业与辽国交锋多年，更深知边境地势，他根据实际情况做出的判断非常正确。但主将潘美、护军王冼和刘文裕等小人却从中作梗，在作战中没有接应杨业，最终导致杨业被擒，杨家将惨死。

这样的故事同样适用于商业扩张。

一次机会和抖音海外的某位运营同学聊天，他获得了总部极大的授权：“如何在半年不到的时间之内，把产品做得这么火爆，除了产品本身，肯定离不开市场的一些投放，总部能够听取日本团队的各种意见和想法，如果存在不能理解的地方，我会立即与他们沟通，这是抖音开展如此顺利的重要原因之一。总部给了日本团队很多支持和帮助。”

的确，今日头条的管理理念是每一个层级的员工，每一个地域的员工，都应该有自己层级的判断力和决策权。这样的好处就是，公司KPI没有全部压在CEO身上，而是从底层开始，员工们把自己的创新力，层层往上疏导，到最高层的时候，决策压力较之传统模式相对减少很多。同时每个层级的员工可以感受到，他是在为自己的事业做贡献，而不只是打工。

第三，顶层设计问题：如果一个国内的产品从一开始的顶层设计就没有想过要出海，那之后再进行出海绝对是极度困难的。

第四，烧钱及节奏问题：“全球化急不得，一急里面都是坑，”小米CEO雷军曾强调，小米出海要保持稳心态，“全球化要做10年、20年的长期打算，每个市场挨个做。”

因为每一个海外市场都太特殊了，风俗习惯、用户习惯非常不同，到任何一个市场都需要走完搭建团队、本地化调整产品、做好运营、与当地充分竞争的全路程，有的环节是资本加速不来的。

第五，海外保护问题：不要以为海外有多开放，他们的“墙”是无形的。

同样是把短信等信息备份到国内服务器，苹果和三星就可以顺利去做，但小米就遭到了前所未有的质疑。而在局势紧张的时候，中国产品照样遭到抵制。

当然还有贸易保护：巴西对于本国电子产品采取了极其严苛的贸易保护。外国手机厂商面临极大的进入门槛，需要在巴西本地完成全散装件组装，才能避免高额的关税。税收几乎已经成了巴西市场的“拦路虎”，巴西联邦、州和市三级政府所征收的税种目前超过100种。

小米总裁林斌曾吐槽巴西的另一个问题——当地经济波动太大，任何一家企业都没法承受，整个巴西连续几年负增长，经济已经崩溃了。最直接的影响就是货币贬值，巴西不像人民币有时贬值百分之几，他们可以贬值50%，比如今天这部手机卖1000，明天这1000就只值500了，很多企业都在里面亏惨了，所以都没法做。

第六，抄袭哈哈。不要以为只有中国擅长“抄袭”，外国人的借鉴能力也是很强的。如果出海的项目本身没有很大的技术壁垒，在没有本地化运营优势的情况下，很容易被当地团队复制超车。

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