城投公司的五大资产运营模式

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伴随着新世纪以来我国城镇化的快速发展，城投公司也在快速成长并迭代转型。我国城市发展逐步由“造城”向着“营城”转变，城投公司的运作模式也在发生变化，即由重“城市建设”转型为重“城市运营”，打造现金流、寻找盈利点，是城投公司未来可持续发展的重要基础，城投公司的转型势在必行。方达咨询研究院在《从案例视角看城投公司如何转型为城市综合运营商》（点击可查看原文）一文中就详细阐述过这个观点。

从实施路径来看，城投公司在城市综合运营商的过程中，应优先考虑打造“城市资产资源运营商”，这个定位可以视同为“城市综合运营商”的细分角色或者过渡角色。在城市资产资源运营商的定位下，城投公司可采取以下五种方式对所属或所管资产进行分类管理和运营，不断提高资产运营的水平和质量。

Part.1

自主运营

即专业子公司可借助于公司内部的运营管理团队，自主开展资产运营业务。这一模式的重点在于自身团队的运营能力与素质，对于运营难度较低，经营风险较小的项目可采取自主运营管理的模式，如由资产公司负责行政办公楼、商业门面房的招商租赁。

Part.2

内部合作运营

即专业子公司优先选择城投公司下属的其他子公司建立业务合作关系，根据专业的运营分析选择委托运营、委托经营等方式与其他兄弟公司签订合作协议，在合约中约定双方的责权利。这一模式有利于整合公司内部资源，扩大受益空间，培养专业的运营公司，弊端在于子公司之间难以完全按照市场化契约关系履约。

对于已有专业运营公司业务相关的资产可采取内部合作运营的模式，如资产公司与物业公司签订委托租赁协议，由物业公司按照合约负责的租金收缴、小区内物业停车场收费等，资产运营公司综合租金收缴率、客户满意度等指标支付相应的管理费用。

Part.3

内外部合作运营

即专业子公司与外部专业运营公司签订市场化契约，并在合约中明确由第三方运营公司对资产公司/相关运营子公司进行人才培养等方面的输出。这一模式有利于培养专业运营团队及运营人才，给公司内部运营能力不足的子公司一个成长的缓冲期，弊端在于需要花费精力和时间，短期内难以实现资产运营效益的最大化。

对于已有的运营公司难以达到运营要求的资产可采取内外部合作运营模式。如若运营水平和能力无法达到运营要求时，资产运营公司可与第三方签订市场化合作协议，在合约中明确第三方运营公司需对相关公司进行人才培养方面的输出，并由相关公司向资产公司支付一定的人才培养费用。

Part.4

委托外部运营

即专业子公司与外部专业运营公司签订市场化契约，委托专业管理公司运营资产。这一模式可最大程度保障资产运营业务的市场竞争力，也有利于推进品牌建设与拓展，但弊端在于一定程度上削弱了资产公司的主导地位，缩减了收益空间，也不利于内部团队的能力提升。

对于城投公司总部及资产公司无专业的运营团队、或者城投公司内部其他运营子公司经过内外部合作运营人才培养后，运营效益仍较市场化水平偏低，资产公司可向城投公司总部提出采取委托外部运营模式。如某城投酒店采用委托外部运营的模式，由大中华酒店（香港）有限公司管理经营。

Part.5

外部合作经营

即通过与专业运营商成立合资公司，利用运营方的商业资源和运营管理能力，对相关资产进行经营管理。这一模式既可以保障业务经营的专业化水平与较强的市场竞争力，也有助于保障资产的运营收益。如产投类新设公司在矿产资源开采可采用外部合作经营模式，与第三方专业运营公司成立合资公司，由合资方主导资产运营，产投类新设公司通过外派董事、财务人员等方式进行监管。

在国办发〔2022〕19号文的总体指引下，在地方关于盘活资产、扩大有效投资配套文件的具体要求下，有效盘活存量资产，形成存量资产和新增投资的良性循环，对于提升基础设施运营管理水平、拓宽社会投资渠道、合理扩大有效投资以及降低政府债务风险、降低企业负债水平等具有重要意义。

方达咨询认为，地方国资监管部门特别是城投公司应加快推进回收资金、盘活资产、运作资源“三资”运作改革，清理盘活沉睡的国有资源资产资本，实施从增量扩能为主转向增量崛起与存量变革并举，使发展动能由要素投入向创新驱动转变，由规模扩张向提质增效转变。

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