关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息！2017年10月，党的十九大报告指出：建设"数字中国"。2020年10月，党的十九届五中全会通过的《建议》指出：坚定不移建设"数字中国"。2022年10月，党的二十大报告指出：加快建设"数字中国"。加快建设数字中国，要迎接数字时代，激活数据要素潜能，推进网络强国建设，加快建设数字经济、数字社会、数字政府，以数字化转型整体带动生产方式、生活方式、治理方式变革，在数字化发展浪潮中把握新机遇、应对新挑战、塑造新优势。2023年年2月公布的《数字中国建设整体布局规划》也明确了数字中国建设顶层设计和路径目标。根据信通院

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息！2023年随着疫情管控全面放开，为实现经济全面复苏，全国各地企业开展赴境外招商引资工作，江苏、浙江等地由政府带队，组织境内外贸企业包机到境外进行经贸洽谈。与此同时，各地也在开展重点产业招商引资推介会，比如，湖南在推动高端制造，宁夏在推动东数西算等。地方在招商引资过程中，尤其是经济欠发达地区往往过度依赖土地、财税、政策补贴，主要以政策优惠扶持为核心抓手，通过一线发达地区驻点、线上推广、实地宣讲等手段开展招商引资，各地政策同质化严重，难以达到预期。方达咨询研究院今日发布最新原创文章，拟通过分析传统招商模式的局限性，结合部分地区及产业园区创新的招商引资模式，就如何创新招商引资模式提出建议。一、传统招商引资模式的局限性一是招商手段单一，同质化明显。全国各地通用的传统招商引资手段主要围绕资源和政策开展，以税收返还为主，辅以实物、厂房、土地、资金补贴等政策，没有突出区域优势，叠加土地资源收紧和优惠政策同质化，招引效果不佳。（推荐阅读：《黄奇帆：“三不招”与“五不搞”，招商引资10种有效方式》）二是信息不对称，带来招商潜在风险。如地理距离过远的因素导致地方政府对招引对象企业了解有限，骗取扶持、补贴的现象时有发生，加剧地方政府潜在的合规和声誉风险。三是招商缺乏整体规划，专业性不足。传统招商引资模式下，招商人员缺乏足够的行业判断能力，对企业前景及行业前景等知之甚少，地方政府对企业、行业和产业专业研究不够系统化，往往更多关注土地的利用率，缺乏招引产业布局总体规划，导致产业布局不合理，难以形成产业集聚效应。四是经济新常态下，传统招商模式难以满足产业转型升级的需要。随着信息化浪潮席卷全球，新的经济形态、产业类型、商业模式不断涌现，为地方和园区招商引资工作带来了更大的机遇与挑战。但目前多地对于产业转型升级的认识不够到位、对新经济的了解不够充分，导致招商环境改善、人才和产业配套健全、招商工作专业化未能跟上产业转型的步伐。二、各地招商引资创新模式的实践案例创新招商引资模式主要指在传统模式的基础上，打破地域及行政边界，通过完善配套和营商环境，加大对龙头企业的招引力度，配合利用资本，实现产业链式招商。（一）“产业生态圈”招商“产业生态圈”招商是“产业链”招商的升级版。传统“产业链”招商是围绕园区现有主打产业，基于构建产业链的需要，寻找和弥补产业链的薄弱环节，确定目标企业，打造产业集群，精准开展产业招商。“产业生态圈”招商则是围绕打造产业生态体系，助力产业高质量发展，提高产业能级，增强创新能力等。“产业生态圈”招商不仅仅盯着产业链上下游企业，还包括招引产业生态圈的平台机构团队，打造“企业、人才、金融、平台”四维一体的产业生态体系。案例一：四川宜宾通过打造产业生态圈招引宁德时代宜宾作为四川省一个四线城市，传统产业单一，主要是煤炭和以五粮液为代表的白酒产业，最高时曾经占到宜宾GDP的60%。为谋求产业转型，自2016年起，宜宾发展轨道交通产业，引进了中国中车智轨项目。因为智轨电车选择的是宁德时代新能源电池作为动力源，宜宾决定把新能源汽车作为下一个支柱产业。为了招引行业龙头宁德时代，宜宾并没有直接和其他城市争抢“行业大哥”，而是通过构建产业生态圈，曲线招商宁德时代，具体做法如下：一是重金购买行业入场券。2017年宜宾拿出当年财政收入10%买下奇瑞集团下新能源汽车凯翼汽车51%的股权，并把生产基地搬到了宜宾。引进凯翼汽车，就有了汽车的生产证和销售证，相当于有了一张进军新能源汽车产业的入场券。二是补齐产业链缺口。2017年，深圳、北京的二线手机品牌开始往西部迁移，因为智能终端和新能源车的很多产业链重合，宜宾趁此风口引进了朵唯、康佳等一批手机外贸企业。在对外招引的同时，大力扶持本地企业来补齐产业链的缺口，比如做锂盐的“天宜锂业”、做锂电池正极材料的“宜宾锂宝”等。三是招才引智。宜宾大力引进高校资源。宜宾只有两所高校，宜宾学院和宜宾职业技术学院，为突破电子信息产业人才缺失的瓶颈，宜宾把三江新区位置最好的6平方公里土地拿来建了大学城，与中国人民大学、四川大学、电子科技大学、成都理工大学等20所高校签订合作协议，在宜宾建立分校区或者产业研究院。如今，宜宾在校大学生从2万名增加到8万多名，为当地科技企业储备了大量专业人才。四是打造投资营商环境。为了招引宁德时代占得先机，规划先行，由宜宾市政府牵头，先期为宁德时代做了《宁德时代年产100GWH锂电池西南制造基地项目建议书》，宁德时代非常满意宜宾的营商投资环境，决定落户并加大投资，把产能扩大到150GWh。随着宁德时代的落户，产业链上下游企业纷纷布局宜宾三江新区东部产业园区。2020年9月，中国科学院院士欧阳明高，将自己唯一一个院士工作站落户宜宾三江新区，携手宜宾及国内外新能源汽车产学研单位，共同推动以动力电池为核心的新能源汽车全技术链和产业链发展。2021年，长盈精密技术有限公司落户宜宾。公司主要生产pack箱体，pack箱体是动力电池关键性结构件中价值最高的一种，公司生产出的轻量化全铝结构pack箱体，可实现IP68防尘防水，年产值预计超10亿，吸纳就业人员超2000余人。时代吉利、苏州天华超净、广州国光电器、光原锂电等众多锂电企业，纷纷在宜宾建厂，逐步打造世界级锂电产业集群。（二）“反向飞地”招商2017年6月，国家发展改革委等八部门联合发布《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》，“飞地经济”首次获得了国家层面的正式肯定与推广，这个办法打破了招商中的行政界线，意在促进各市县之间的资源流动。一些先进园区利用成功经验及优势资源，与其他地区的园区合作，建设“飞地型”园区。“飞地模式”可以让某些发达区域在不改变行政体制框架的情况下，把一些项目、资金、技术从发达地区转移到欠发达地区的产业园区。双方在产业规划、基建、税收分配等方面实现合作共赢。“反向飞地”是“飞地经济”的一种，与传统飞地相反，是欠发达地区主动到发达地区设立“飞地”，变传统“飞入地”为“飞出地”。具体操作是欠发达地区主动到发达地区建设一块“飞地”，如产业园或写字楼，用以招商引资、企业孵化、创新研发等方面，实现孵化在外地，生产在当地的模式。案例二：温州（嘉定）科技创新园温州（嘉定）科技创新园（下称“温嘉科创园”）成立于2019年12月，座落在上海嘉定工业区中心位置的上海金融谷，是温州目前规模最大的“科创飞地”。园区重点面向数字经济、智能装备、生命健康、新能源网联汽车、新材料等战略性新兴产业，致力于拓展“技术在上海，转化在温州，产业在温州”全新合作模式。温州市和嘉定区在嘉定共同设立科创园，温州行业龙头骨干企业、科技创新企业可以来嘉定共享科技资源，在汽车及零部件、智能制造、电子信息等重点领域，引导产业链上下游企业设立实验室、研发中心、技术中心等。同时，在温州共同设立“先进制造业深度融合发展示范区（嘉定工业区温州园）”，嘉定企业也可以在温州拓展生产基地。自开园以来，园区运营团队通过完善管理、优化服务，主动对接上海的区位优势资源，充分发挥“科技飞地”模式的积极作用，取得了一定的成效，目前园区入驻企业达33家，入驻率超过90%。园区成功经验总结如下：一是结合自身发展需求，选择合适的“飞入地”。温州传统民营经济非常发达，形成著名的“温州模式”。但在转型升级过程中也面临人才引进难，科技创新能力弱的问题，所以科创资源发达的地区是他们选择“飞入地”的主要考虑因素。而上海嘉定区作为上海科创中心的重要承载区，科技资源丰富，不仅拥有中科院上海微系统所等11家科研院所、上海中科国家技术转移中心等3个中心，更有高新技术企业超过1800家。同时嘉定区是中国汽车工业的重要发源地之一，拥有众多车企研发中心，及新兴造车企业和汽车零部件企业。温州也是中国非常重要的汽车零部件生产集聚区，整车的2万个零部件中，温州可以生产1/4的种类，两地在产业链上有很强的互补性。所以在推进长三角区域一体化发展行动方案中，温州市明确了以接轨上海为主攻方向，以温州-嘉定合作为突破口的基本原则。二是稳扎稳打，选择合适的“飞地”资产运营模式。为控制前期投入成本，降低运营风险，温嘉科创园一期采用租赁用房的轻资产运营形式在寸土寸金的上海开展“反向飞地”发展模式。园区一期在上海金融谷内租用6幢建筑作为科创园科研用房。与其它科技园区动辄几万平方米的场地空间不同，温嘉科创园的建筑面积只有9600平方米，但麻雀虽小，五脏俱全。在一期项目取得成功之后，园区二期工程也在2021年1月正式启动。为了在建设上对科创园整体布局拥有更多的主动权，二期项目采用购地自建的方式，选址于上海嘉定新城核心区F11-1地块，总建筑面积9.2万平方米，项目总投资约9.5亿元。建成后的二期园区延续、深化一期的功能定位，集聚在沪科创资源，进一步深挖苏、皖等地区合作潜力，努力打造长三角科技创新共同体建设的示范样板。三是嫁接资源，为入园企业提供专业服务。企业入驻园区后，除了享受租金减免、物业费优惠以及温州产业、人才相关优惠政策外，园区通过资源对接、政策申报、知识产权保护、人才引进、投融资等一站式服务，为园区企业对接上海的科创资源，提升科研能力和水平。在人才引进方面，园区通过提供项目合作、第三方挂靠、智力租借等多种引才方式，协助入园企业招引培育高端科技人才团队助推企业研发，截至2022年，已协助企业引入高层次人才近40位。在科技研发方面，园区搭建起与长三角地区高等院校、研究院所等科创资源对接平台，助推入园企业就地开展创新项目研发。园区作为纽带为入驻企业与上海高校、科研院所达成产学研合作项目已有20多个。在科研成果转化方面，园区与中科院上海高等研究院成果转化中心、上海大学、寅宜资本等30余家科研院所、科创资源、科技中介等达成战略合作关系，助力园区企业科技成果转化。（推荐阅读：《合肥市委书记虞爱华：服务好现有企业是最好招商引资！》）（三）“产业资本”招商产业资本招商模式，与“先找项目，再由项目带资金落地”的传统招商引资模式不同，借用投行思维做项目招引，先由政府引导基金为主搭建产业母基金，再配套其它资本采用市场化方式建立子基金，最大程度发挥财政资金的杠杆作用，产业园区作为优质载体实现产业导入，利用资本的杠杆作用，吸引企业集群发展，带动园区资产增值。同时资本获得高额投资回报。近年来，各地招商引资竞争加剧，产业资本招商模式已成为招商引资的重要手段之一。案例三：“全生命周期”基金投资的“苏州模式”“苏州模式”也是参股投资模式，主要是指地方政府投资基金通过与合作机构共同设立子基金，吸引和聚集创业投资企业，实现当地产业转型升级发展战略。“苏州模式”突出的特点就是其针对企业不同发展阶段和需求，建立了一整套服务企业全生命周期的政府投资基金组合。苏州共有20多家母基金。在全国的地级市里，苏州的母基金规模及数量在全国排第一。“苏州模式”可借鉴的经验如下：一是搭建多层次基金投资体系，服务企业全生命周期。针对企业不同发展阶段和需求，从企业初期成果转化的天使轮投资，到成长期、成熟期扶优扶强的不同轮次投资，苏州市建立了一整套服务企业全生命周期的政府投资基金组合。如2021年1月，由苏州市本级和各市、区共同出资设立苏州市天使投资引导基金，基金规模达60亿元，主要投资于数字经济、新一代电子信息、高端装备制造、新材料、软件和集成电路、新能源和节能环保、医疗器械和生物医药等产业的子基金。同年8月，苏州市出台了《苏州天使投资引导基金管理办法》，助力处在种子期、初创期科技型企业发展。同时，2022年7月，苏州市财政局控股的苏州创新投资集团和工银系机构共同出资设立的苏州产业创新集群发展基金，投资规模200亿元，实现产业资金与高端制造产业共同发展。二是打造“基金+服务”，实现金融服务生态闭环。苏州工业园区打造创业引导基金的最大特点在于“基金+服务”。在2019年新修订的《苏州工业园区创业投资引导基金管理办法》中明确提出，基金参股的申请要求包括：为创业企业提供创业辅导、创业培训、创业咨询等服务。该项要求就是要依托参股基金的专业优势，为子基金投资企业、跟投企业提供增值服务，并结合企业服务中心的政策性债权平台，共同构建园区科技金融平台，助力园区企业迅速成长发展。三是多措并举，加强对政府投资基金的风险管控。为实现政府投资基金的可持续发展，苏州通过一系列举措完善基金风险管理工作。第一，设立专门管理机构。2016年，苏州设立政府引导基金管理中心，负责建设政府引导基金数据库，收集、整理和利用被投资企业和项目、子基金管理人、社会出资人等信息，开展制度建设、风险控制和政策目标评估等工作。第二，建立健全管控制度。2017年，苏州出台了《苏州市产业引导基金管理办法》。设置了科学的考评体系，对基金管理人、托管银行提出具体的风险控制要求，定期梳理、加强整合，制定回购、并购、上市等多元化退出方案。一系列监管措施，为政府投资基金构筑了安全的“防火墙”。（四）“应用场景”招商“应用场景”招商，是近几年招商引资领域中，利用大数据开展产业链招商的一大创新。应用场景是新技术、新产品示范推广应用的市场载体，如公园、街区等生活场景都是应用场景的一部分，通过对这些场景进行创新可有效解决新技术和新产品推广应用难、应用场景碎片化等问题。“应用场景“招商是加速科技成果转化、开展高水平招商的新模式，可深入推动区域科技产业一体化布局，实现产业优化升级。案例四：合肥利用场景创新开展产业招商2022年5月，合肥组建全国首个城市“场景创新促进中心”，在全国场景赛道中率先起跑，打造“场景创新”的城市名片。近一年来，通过发布场景清单、举办全国场景创新峰会等举措，成功招引到智慧医疗、人工智能、量子信息、智能网联汽车、双碳等新兴产业中的优秀企业。一是成立场景创新中心。采取政府主导、企业运营、市场参与的方式，共建全国首个城市“场景创新促进中心”，探索设立“合肥场景大厦”，促进合肥成为创新资源找场景的首选之地。二是聚力打造“全域场景应用创新之城”。为促进数字技术与实体经济深度融合，加速科技成果转化落地、吸引创新资源集聚，合肥市聚焦“为产品找场景，为场景找产品”，推进全领域、全市域、全流程场景应用创新工作。一方面，全面开放企业生产、城市建管、社会民生等三类场景机会；另一方面，梳理遴选全市新技术新产品和优秀场景解决方案，分别形成《场景机会清单》《场景能力清单》，搭建信息交流共享平台，促进供需有效对接合作。2022年，合肥场景创新促进中心累计服务企业超500家，挖掘场景需求超400个，发布市级场景机会100个，帮助73个场景能力企业形成对接，促成32家企业实现市场拓展，22家企业实现能力合作。三是举办场景创新峰会，开展场景应用对接。举办2022年中国（合肥）首届场景创新峰会，邀请50余家独角兽、瞪羚等科技企业展示场景创新成果，开展精准招商引资。会上发布《中国场景创新体系报告2022》，共发布2022年度市级场景清单206项。开展场景遴选。在场景应用对接方面，组织科创企业围绕主要产品和重点应用场景开展路演，帮助企业找到技术应用“切口”。聚焦空天信息、智能制造、网络安全、医疗器械等领域，精准解决企业技术需求和场景需求，促成意向合作100多项。量子通信以市区党政机关为应用场景，建成全国规模最大、用户最多、应用最全的量子保密通信城域网。合肥作为探索全域场景创新试验的先锋城市，搭建产品和市场“两头”桥梁，通过建立场景促进中心、举办场景峰会等方式，形成了具有合肥特色的场景推广方法，为产业升级注入了新动能。三、创新招商引资模式的建议（一）结合自身发展特点和需求，实现产业精准招商从上述案例可以看出，创新招商模式都是地方基于自身产业发展特点和未来发展规划。充分考虑区域主要产业发展基础、产业发展规划、产业政策导向，以及区位特点、周边资源条件，区域分工协作、与其他区域产业的错位发展等诸多因素，对以上影响因素进行综合分析，明确的产业定位和发展方向。实现产业精准招商，不仅可以在产业园区层面促进产业聚集，形成产业链上下游链式纵向发展，还有助于上位产业转型规划甚至经济发展计划的实现。（二）构建园区综合服务体系，提升招商引资效率各地园区，如经开区、高新区、产业新区等是招商引资的主力军，是项目建设和产业培育的主战场。传统的拼资源、拼政策的招引手段已同质化，单一的招引模式已无法吸引优质产业，为提高招引效率，还需要在体制机制、服务、营商环境等方面构建综合服务平台。一是要重视园区产业规划和定位。把产业发展规划与园区招商引资结合起来，按照产业集群式的发展规划，有选择性吸引关键性企业在园区内落户。二是优化园区营商环境。为助力产业集群式发展，一方面，园区应提供现代化的基础设施、便利的交通通讯和配套的生产服务设施等，另一方面，搭建园区良好的信息、服务共享平台，加强园区企业间的交流合作，取长补短，实现生产要素有序流动，提高园区活力和效率。三是深化园区外部联动机制。外部联动可以是基于资本、市场的，也可以是基于人才、技术的。如通过与外部高校的联动，为园区企业实现人才引入；与外部资本的联动，为园区企业实现资本赋能；与外部科研机构的联动，实现科研成果的转化等。同时，通过与园区外的机构、企业间的交流，园区也可以更清楚地了解到产业的发展动态，不断调整产业发展规划和招商引资策略。（三）提升专业运营能力，打造高素质招商团队创新有效的招商模式离不开人的执行与操作。组建招商运营团队时，应注重专业运营能力建设。首先是对拟招引产业的专业知识学习储备和应用的能力。目前全国各地都在加大对高新技术产业的招引，以实现地方产业转型升级，这就需要招商团队掌握一定的行业专业知识，做到“知己知彼，百战不殆”。如苏州工业园区招商团队就善于利用专业化的沟通能力在招商竞争中获得被招引方的认可，占得先机。同时也能更好的研判行业发展态势，瞄准行业龙头或有发展潜力的企业，制订个性化的招商政策，实现精准招商。其次，招引产业的导入也需要专业化的运营管理能力。包括招引政策、入驻条件、产业孵化配套服务、产业研究成果对接转化、财政政策申请与兑现、绩效激励与考核等，需要专业化的团队全程跟踪服务。再次，专业运营能力还体现在招商技术手段的与时俱进。如合肥、深圳的“场景招商”，就需要招商运营人员对相关的场景技术有一定的理解和应用能力。版权声明：1.欢迎转载[方达咨询]原创文章。在任何平台转载、摘录、引用等需经授权并注明来源，平台包括但不限于微信公众号、百家号、今日头条等，我们保留依法追溯违规侵权的权利；2.本号转载的文章来源于公开渠道或经授权许可，仅为分享观点、资讯之目的，不代表[方达咨询]观点。文中使用的图片来源于网络。文章、图片版权均归原作者所有，若有侵权敬请联系删除。END【重磅推荐】【好文推荐】1.高位推动国资平台改革，打造政企“命运共同体”2.当前形势下推动平台公司重构升级的“1153”法则3.“三个三”助力国资平台公司“十四五”中期修编4.从案例视角看城投公司如何转型为城市综合运营商5.城投公司重组后集团化运作的“六大法宝”6.城投公司集团化整合后如何优化集团财务管控7.当前国资平台类企业如何参与政府公益性项目8.五问开发区管理体制机制改革9.县区级平台公司转型发展的十条对策建议10.19号文背景下国资平台公司如何盘活运营资产？11.关于看懂城投公司财报的一些思考12.上有资产政策，下有盘活对策（附资产盘活案例）13.跟随“2W3H1N”思路，带你重识国企工资总额管理！14.城投公司构建现代企业制度有哪些关注点？15.国企如何利用薪酬增量，优化分配格局和解决公允问题？了解更多内容，请关注我们……

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息！不久前，方达咨询研究院发布《跟随“2W3H1N”思路，带你重识国企工资总额管理！》（点击查看）一文，阐述工资总额管理的道与述，从全貌视角展开系统介绍，使我们对工资总额管理有了新的认识。我们知道，国资国企改革重要内容之一就是推动国有资本布局优化和结构调整，并且近几年中央企业、地方国资平台均在提速提效，而重组整合正是此项工作的重要抓手。国有企业集团在完成重组整合初期，阶段性的散乱是常态，此时亟待实现集而团之、整而合之，但这必然有个过程和需要时间。在这样背景下，我们回归到国企薪酬管理上来，刚整合后的各家薪酬体系会表现出薪酬模式、构成、标准、水平以及管理方式的多种多样，那从集团层面如何融合在同一体系中、如何平衡历史水平差异、如何调节新改革下分配倾向、如何建立价值导向分配机制，这些问题在方达咨询服务客户过程中常被问到，这便促成本篇主题的确立，延续前篇工资总额管理内容，现就聚焦于一点，在薪酬改革中合理分配工资总额增量以逐步实现内部公允的实操思路，与大家作出分享。首先，了解一下叙文前提和管理目标。以某项目客户为例，近些年市里陆续推动国有企业重组整合工作，该企业作为市里规模最大的国有平台公司吸收合并不少企业，早期为提高决策效率所采用的扁平化管理方式一直延续至今，集团公司直接管辖范围涉及共32个总部部室、项目部及子公司（以下统称各单位），在薪酬体系改革初期，受制于原有各类历史因素影响，企业高层达成一致改革目标，期望进一步缩小各单位之间平均薪酬差距并将分配向业务运营、项目一线人员倾斜，同时不能引发新的矛盾。若是对于已实施工资总额效益联动的成熟企业，则不属于本文讨论范围，但部分思路仍可借鉴。其次，明确工资总额增量的可行来源。这里的“增量”泛指可额外支配的工资总额部分，一是可来源于国有企业在工资总额预算中的预留调配部分，二是可来源于国资监管部门或出资人对工资总额清算时的效益核增部分，三是能够争取到国资监管部门或出资人对工资总额的转移支付部分。另外，推行改革初期如果没有获得工资总额额外增量，可在即有“蛋糕”中共同划拨出一部分，视为单独增量进行重新分配，也适用本文操作方式。再次，运用统计学解决工资总额合理调配。用好"标准差"（即方差的算术平方根，能反映一个数据集的离散程度）和“变异系数”（即标准差与平均值之比，是概率分布离散程度的一个归一化量度）两个统计量，坚持客观和主观相结合的调配原则，通过区分基础调整比率、倾向调整比率混合利用，最终逐步实现缩小不合理偏差目的。方达咨询建议，通过处理、纠偏、调配、优化四个步骤形成新的分配格局，具体来说如下：第一步，处理现有数据。统计各单位年度人均薪酬，在32个单位中最高值为104266元、最小值为68480元，最高最低相差足有35786元并且比重高出约52%，而中位值为85001元也属中等偏下水平。第二步，纠偏中间数据。计算各单位年度人均薪酬与全员年度人均薪酬之间趋中差值，得出正偏差最大值为19110元、负偏离最大值为-16675元。此时，再用全员年度人均薪酬分别减去各单位趋中差值，得出一个过渡使用且无实际意义的中间数据并将其称为趋中纠偏值，一定注意是"减去"，因为需要反向处理，使其正偏差的降下去、负偏差的提上来，这是不容错误的一步。第三步，调配增量数据。考虑到社会物价上涨因素，先设置统一的基础增长率为3%，利用各单位趋中纠偏值计算各自所占比重（32个单位总比重应为100%），然后将总基础增长率96%（即3%╳32）按照所占比重分摊，其中增长率最高为3.62%、最低为2.35%。有了这个差异化的基础调整比率，便可再来人为直接确定倾向调整比率，为让收入分配向业务倾斜、向一线倾斜，分别设置总部部室为1.2%、项目部为2.6%、子公司为2.0%。各单位将基础增长比率、倾向调整比率两者求和构成各自最终调整比率，其中增长率最高为6.22%、最低为3.55%，最后公司总体调整比率平均值为4.98%，有效控制在客户领导预定的5%增长限制内。第四步，优化结果数据。通过完成上述三个步骤，得出经调配后的各单位年度人均薪酬，全员年度人均薪酬从85155元增长至89140元，各单位年度人均薪酬最高值为107874元、最低值为72560元，最高最低相差35314元但比重已降至48%。此时，当在全员年度人均薪酬保持增长背景下，再来横向比对一下新旧方式下的标准差和变异系数，其中标准差从10333元降至10095元、变异系数从12.1%降至10.9%，充分说明数据变异程度在变小，各单位薪酬水平差异在缩小，不合理或极端差距现象得到改善，也证明了通过这种方式可以让薪酬分配趋向均衡、协调。最后，以时间换空间，逐步实现工资总量分配公平。改革意味着利益格局重新调整，具体推进是要全面统筹谋划的、是要明确任务目标的、是要倒排时间进度的，一旦确立则应破除阻力、积极作为，但切勿操之过急以及寄期于一次改革便能彻底颠覆，可以明确两至三年过渡期，分步实施，循环优化，因为国企文化氛围、员工市场思维仍有待进一步开放。当然，维护国有企业和谐稳定也是改革发展的内在要求。综上所述，方达咨询利用本文所提技巧，以咨询项目实操为例，在尊重改革背景和历史薪酬前提下，契合未来改革思路和分配倾向，既缩小了不均衡差距又在一定程度上避免新的矛盾，企业薪酬分配结构得到初始优化，从而帮助客户达成本次改革目标。此外，在有效开展工资总额管理和实现合理统筹分配的同时，还需深入推进员工薪酬制度改革工作，让企业内部工资分配进一步向岗位职责重、工作绩效优、创新能力强的员工倾斜，通过推行绩效考核机制使得薪酬分配更加合理，通过设立业绩奖励使得薪酬分配更显竞争，通过实施中长期激励使得薪酬分配更具活力，从而促进工资总额管理机制更加完善，充分发挥制度的引导和保障作用，确保国有企业在工资总额和员工薪酬两个层面上，最终实现分配格局的持续优化和公平公正。版权声明：1.欢迎转载[方达咨询]原创文章。在任何平台转载、摘录、引用等需经授权并注明来源，平台包括但不限于微信公众号、百家号、今日头条等，我们保留依法追溯违规侵权的权利；2.本号转载的文章来源于公开渠道或经授权许可，仅为分享观点、资讯之目的，不代表[方达咨询]观点。文中使用的图片来源于网络。文章、图片版权均归原作者所有，若有侵权敬请联系删除。END【重磅推荐】【好文推荐】1.高位推动国资平台改革，打造政企“命运共同体”2.当前形势下推动平台公司重构升级的“1153”法则3.“三个三”助力国资平台公司“十四五”中期修编4.从案例视角看城投公司如何转型为城市综合运营商5.城投公司重组后集团化运作的“六大法宝”6.城投公司集团化整合后如何优化集团财务管控7.当前国资平台类企业如何参与政府公益性项目8.五问开发区管理体制机制改革9.县区级平台公司转型发展的十条对策建议10.19号文背景下国资平台公司如何盘活运营资产？11.关于看懂城投公司财报的一些思考12.上有资产政策，下有盘活对策（附资产盘活案例）13.跟随“2W3H1N”思路，带你重识国企工资总额管理！14.城投公司构建现代企业制度有哪些关注点？了解更多内容，请关注我们……

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息！2023年5月25日-26日，江西省国资国企高质量发展论坛在江西南昌梅岭新旅铂尔曼酒店成功举办（点击查看论坛现场盛况）。本届论坛由江西城市建设开发投资协会主办、南京方达管理咨询有限公司承办，会上我司副总经理李超以《新一轮国企改革背景下，以现代企业制度构建推动国资平台提质增效》为主题作出分享，现根据演讲内容大致梳理，以飨读者。本次主题李总从国企改革历程回顾与新一轮展望、构建国有企业集团化运作格局、国有企业从管理体系重构到管理效能提升、地方国企改革实践案例四个方面进行介绍。首先对本次主题中的新一轮改革（背景）、国资平台（主体）、现代企业制度（聚焦）、提质增效（目的）四个关键词汇进行解读，特别对现代企业制度内涵展开延伸，强调完善中国特色现代企业制度和健全市场化经营机制是国企改革的重要内容之一。同时，阐述了一系列中国特色基调下的习近平总书记对国资国企改革发展重要论述，借此揭示国企高质量发展规律所在，为做好新形势下国企改革提供了基本遵循。李总认为，面对新一轮国企改革展望，唯有擦亮国企高质量发展底色，从国有企业高质量发展集中体现的高层次动力、高水平效率、高认可产品、高适配业务、高能动组织、高契合机制、高认同声誉等纬度切入，以提高国企核心竞争力和增强核心功能为重，乘势而上深入实施新一轮国企改革深化提升行动，才能标定时代方位，朝着目标纵深挺进。接下来，李总重点提及到，众所周知地方国资平台都是“巨无霸”企业，经历了从“0到1”填充式、以提升融资能力为需求、到高质量发展为核心的国企整合重组三个阶段，从做强做大要求和整合重组趋势来看，构建集团化运作的组织形态是必然之举，在剖析“集而不团”困局之后提出“集而团之”的关键举措。（相关阅读《从企业治理角度看城投公司重组后的集团化运作》）发展无止境、改革不停步。全面思考管理体系如何构建，在这张总体概图上一览无余，这些模块与企业管理需要、政策改革范围是一致的，并且一环套一环，是一件系统工程，需要分步分项推进专业化管理变革。李总就如何切实提升管理效能，围绕战略规划、法人治理、组织管控、任期制契约化、职业经理人制度、工资总额、薪酬绩效、员工发展、对标一流、混改等内容，为与会人员带来了一场理论系统全面、经验务实有效的国企改革知识交流。现甄选部分模块内容与核心观点展开介绍，如下：国有企业在哪些管理能力方面需要着重提升？聚焦十大维度：（1）承接上位规划与制定企业战略能力提升；（2）国有企业特色文化塑造能力提升；（3）企业治理与决策能力提升；（4）基于集分权平衡的集团管控能力提升；（5）组织架构自适应企业战略动态变化能力提升；（6）战略性人力资源配置与人才培养能力提升；（7）适配于企业战略目标的绩效管理能力提升；（8）企业价值分配与激励机制设计能力提升；（9）新型劳动用工与员工关系管理能力提升；（10）以制度流程治企业的管理理念与构建能力提升。国有企业战略规划管理有什么特殊性？国有企业战略管理不仅仅编制一份战略规划报告，需要与国家发展规划同频共振，需要理清战略思考逻辑路径，需要了解战略管理五大层面，需要掌握战略规划调整修正能力（相关阅读《城投公司“十四五”中期修编：为什么要做？怎么才能做好？》），还需要充分认识国有企业战略管理的特殊性，一方面需要服务国有经济布局优化，聚焦主责主业，另一方面需要发挥国有经济战略支撑作用，融入新发展格局。完善国有企业法人治理结构是新一轮国企改革重要任务，具体有哪些？做好六项任务：（1）坚持党的领导，强化政治优势；（2）明确出资人职责，转变监管方式；（3）加强董事会建设，建立规范董事会，落实董事会职权；（4）维护经营自主权，激发经理层活力；（5）发挥监督作用，完善问责机制、容错机制；（6）加强沟通配合，实现协调运转。（相关阅读《国企深化改革下再识治理与管控》）构建有效的国资监管关系，改组组建两类公司需要理顺哪些关系？理顺六大关系：（1）国资监管机构与国有资本投资运营公司之间的权责关系；（2）国有资本投资运营公司董事会与经理层之间的权责关系；（3）推行职业经理制度与党管干部之间的关系；（4）总部放权与强化国资监管之间的关系；（5）总部“管资本”与二级平台“管资产”之间的关系；（6）加强党的领导与完善公司法人治理结构之间的关系。（相关阅读《“四问四策”促进国资监管能力提升》）国有企业组织架构设计需要遵循哪些原则？补充五个原则：传统的原则包括战略导向、专业分工协作、精干高效、有效管理幅度、管理关系明确、执行和监督分设、稳定性与灵活性相结合、尊重现实与渐进变革等原则，但还应包括：（1）反映政府意志原则；（2）承接功能定位原则；（3）体现业务流程原则；（4）提升运作效率原则；（5）有效风险防控原则。国有集团企业如何打造具有价值的赋能型总部？俗话说得好，总部强则管理强，管理强则企业强。因此，关键在于如何充分发挥集团总部赋能作用，为有效支持下属企业发展，集团总部要培育和建立与赋能体系相匹配的总部优势和母公司特征，即”4+7+X”能力体系，着力打造功能强大、体系完善、具有价值的赋能型总部，强化总部服务意识和增强工作效能，为下属企业激发经营活力和可持续发展提供坚实保障。（相关阅读《打造国企赋能型总部，奋楫笃行共谋发展》）任期制契约化管理本质和重要环节是什么？本质是基于岗位的管理，而不是针对身份和级别的管理，加快从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，强化岗位意识和契约精神，做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，进而普遍形成能上能下、能进能出、能增能减的机制，不断激发企业发展动力和活力。需要抓实抓好四个重要环节：（1）任期管理：增强经理层成员的任期意识、岗位意识、权责意识；（2）契约目标：注重目标体系化、建立“摸高”机制、年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接；（3）薪酬兑现：坚持薪酬与业绩直接联动、薪酬刚性兑现、灵活开展多种中长期激励；（4）岗位退出：明确退出条件、“双达标”考核机制、规范退出管理。（相关阅读《职业经理人制度运用不必局限，理应扩面》）国有企业工资总额管理如何适应改革发展需要？宏观层面“明道”，需要正确把握工资总额管理的目的意义和内在逻辑，微观层面“优术”，需要在循道前提下讲究使用最优的方法和策略达成具体落实。建立国有企业工资总额决定机制，一个核心逻辑就是“办多少事儿，给多少钱”，充分体现以效益为导向，严格按照“效益决定、效率调节、水平控制”思路实施管理。工资总额管理可以说是国有企业市场化经营模式的重要体现，以此为抓手，将发挥着更广大更全面的有效激励和改革牵引作用，奠定了由效能决定的管理基调，必须引起重视、必须加快建立、必须落实到位。（相关阅读《跟随“2W3H1N”思路，带你重识国企工资总额管理！》）国有企业如何加强员工职业发展管理？国有企业应当把握好“搭梯子、贯通道、立标准、设路径、供支撑、配机制”六大环节，加强人才梯队建设，有效识别关键岗位，甄选圈定核心人才，为此建立明晰的人才发展通道和评价晋升标准，全面构建人才培养开发体系，完善各项配套机制，最终促成人才梯队合理、人才结构优化、人才储备充足、晋升机制通畅的良好局面，通过人才的内培外引为公司发展提供人才保障和支持。（相关阅读《国企留员工：且谈报酬，更得谈发展》）（未完待续）本次分享结束时，李总借用习近平总书记一句重要论述，回答了国企究竟为何而存在，从战略高度回答了“为谁而改”这个问题，这是厘清改革是与非的基点，应作为一切改革的根本性指导。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是推进现代化、保障人民共同利益的重要力量，这便是新时代国有企业使命的新内涵。行百里者半九十，放眼未来，深化改革依然是一场只有起点没有终点的伟大变革，国资国企在新时代新征程中继续承担并发挥着独特的功能使命，为中国式现代化建设作出国企应有的贡献。更多国资国企改革与管理提升内容，欢迎与我司团队交流。请联系：13372000700版权声明：1.欢迎转载[方达咨询]原创文章。在任何平台转载、摘录、引用等需经授权并注明来源，平台包括但不限于微信公众号、百家号、今日头条等，我们保留依法追溯违规侵权的权利；2.本号转载的文章来源于公开渠道或经授权许可，仅为分享观点、资讯之目的，不代表[方达咨询]观点。文中使用的图片来源于网络。文章、图片版权均归原作者所有，若有侵权敬请联系删除。END【重磅推荐】【好文推荐】1.高位推动国资平台改革，打造政企“命运共同体”2.当前形势下推动平台公司重构升级的“1153”法则3.“三个三”助力国资平台公司“十四五”中期修编4.从案例视角看城投公司如何转型为城市综合运营商5.城投公司重组后集团化运作的“六大法宝”6.城投公司集团化整合后如何优化集团财务管控7.当前国资平台类企业如何参与政府公益性项目8.五问开发区管理体制机制改革9.县区级平台公司转型发展的十条对策建议10.19号文背景下国资平台公司如何盘活运营资产？11.关于看懂城投公司财报的一些思考12.上有资产政策，下有盘活对策（附资产盘活案例）13.跟随“2W3H1N”思路，带你重识国企工资总额管理！了解更多内容，请关注我们……

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息！2015年8月，中共中央、国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》，标志着新时代背景的国企薪酬改革拉开序幕，2018年5月，国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（简称16号文），使得工资总额管理涌现出了新气象、新思路。于初期，地方国资监管部门和国有企业对政策要义未能完全吃透，难免存在认识不足和生硬执行，一定程度上造成此项制度落实不力、实效不高。为此，方达咨询总结形成“2W3H1N”思路，本文将围绕概念内涵和如何认识、理解、推进以及实施注意为脉络，阐述工资总额管理的道与术，旨在帮助国有企业高站位、系统性认识工资总额管理，更好的理解政策逻辑和有效运用，但不陷入操作细节，友情提醒阅读者。What：弄清什么是工资总额管理先看百度百科释义，工资总额管理是指一个企业或机构对其员工工资支出进行综合管理和控制的过程，主要包括制定工资总额标准、编制工资总额预算、实施工资总额控制、开展工资总额评价等内容。转向国有企业来说，笔者对工资总额管理理解是，在国有企业实施全面预算管理机制下，政府职能部门和履行出资人职责机构通过对工资总额总量和人均工资水平进行双管控，基于企业经济效益变化和重大任务完成情况对工资总额进行关联变化、规范管理的一种制度安排，16号文中涵盖了改革工资总额决定机制和管理方式、完善企业内部工资分配管理、健全工资分配监管体制机制等规定，其中对于特殊人才薪酬以及中长期激励收入不受工资总额限制，仍需纳入工资总额核算口径进行单独管理。Why:搞懂为什么要开展工资总额管理我们想要搞懂这个问题，必然要从国企改革的思路模式转变和解决现存问题两个视角入手。一方面，对国有企业薪酬分配管理，从微观操作走向宏观操控的思路模式发生了转变，原计划经济时期的国企薪酬采用行政事业单位的职务等级工资制度，多劳少劳均吃“大锅饭”，有多少人需要多少薪酬基本固化且核算简单，工资总额与企业经济效益是脱钩的，是不关联、不限制的，但如今市场经济新时期则需要与经营情况、经济效益充分联动，就必须合理管控好工资总额，明确新型工资总额管理机制，不仅可以完善国有企业工资分配监管体制，还能促进收入分配更合理更有序，充分调动国企职工的积极性。另一方面，16号文中已明确指出，国有企业工资决定机制改革是完善中国特色现代企业制度的重要内容，是深化收入分配制度改革的重要任务，自改革开放以来实行工资总额同经济效益挂钩办法已发挥了重要作用，但现行国有企业工资决定机制还存在市场化分配程度不高、分配秩序不够规范、监管体制尚不健全等问题，难以适应新阶段改革发展和激发国企活力需要，因此为解决当前问题需要继续深化推进改革。First

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息！近日，安徽省委常委、合肥市委书记虞爱华调研光伏及新能源产业发展，他再次强调一直重视的观点：服务好现有企业是最好招商引资，这是合肥产业招商成功的重要法宝，以下为虞爱华关于招商引资的经验论述，供参考。01

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息2023年5月25日-26日，江西省国资国企高质量发展论坛在江西南昌梅岭新旅铂尔曼酒店成功举办。本届论坛以“促改革、控风险、盘存量、优投资”为主题，旨在深入学习理解全国两会后经济发展新动向、宏观政策新趋势、国资国企改革新要求，充分把握发展新机遇，提升企业核心竞争力，实现企业高质量发展。论坛现场本届论坛是由江西城市建设开发投资协会主办、南京方达管理咨询有限公司承办、江西省旅游集团文旅产业投资发展有限公司协办，论坛还得到了江西省金控集团的大力支持。来自省内外60多个单位的100多位参会代表出席本届论坛。南京方达咨询总经理王蓬主持论坛由方达咨询总经理王蓬主持。江西城投协会秘书长冯敏致辞江西城投协会秘书长冯敏在致辞中，首先对本次论坛的承办方、协办方，以及对各参会嘉宾的到来表示感谢，随后冯总介绍了江西城投协会的基本情况，并号召大家积极加入协会，争取实现协会对江西省各市县区的全覆盖。在致辞中冯总还提出，为了全面贯彻实施总书记新时代“人才强企”战略，奋力打造国资国企人才发展高地，协会秘书处计划自2023年起，将举办一系列围绕人才赋能企业高质量发展的论坛交流活动，同时积极构建城投公司的“朋友圈”，为各会员单位的转型发展贡献“协会力量”。授牌仪式会上，还举行了“企协共建基地”授牌仪式，南昌梅岭新旅铂尔曼酒店作为协会及会员单位的永久教育培训基地。本次论坛包含七个专题报告：财政部中国财政科学研究院教研中心首席专家许安拓教授首先，由财政部中国财政科学研究院教研中心首席专家、研究员、武汉大学教授、博士生导师许安拓博士作《当前宏观经济形势及财税政策新趋势》专题报告。许安拓教授以二十大及两会精神为主线提出“三新”，分别为“新征程、新使命、新战略”，重点对“三新”发展进行逐一解读和详细分析。许安拓教授还对国外、国内等近期重大事件进行分析，研判对我国经济发展和中国式现代化的影响，以及对我国国有企业发展带来的机遇和挑战，并提出应对建议。国内债券市场信用评级行业专家赵雄随后，国内债券市场信用评级行业专家，上海新世纪评级股东赵雄作《政府国资平台公司融资能力提升与债务风险化解》专题报告。他对当前地方政府和国资平台公司的融资和债务形势进行了分析，提出随着政府显性与隐性债务规模不断扩大，影响信用风险的因素也日益复杂。针对如何提升国资平台的市场化融资能力，赵总结合近年来服务国资平台和地方政府的经验，提出几点建议，第一，要以地级市政府为债务统筹管理核心，建立系统化债方案，充分利用化债工具箱，上争国家、省级政策支持，下推债务管控与平台整合；第二，要让国资平台公司市场化转型成为地区综合性或功能性城市运营服务商，分享整个地区产生的价值；第三，高位推进，优化地方国资平台公司的主体信用评级；第四，注重投资人关系维护，与资本市场建立持久的信任关系。北京中泽融信管理咨询有限公司业务总监陈海军北京中泽融信管理咨询有限公司业务总监陈海军作第三个专题报告，主题为《地方政府专项债券及投融资模式政策与实务解析》，围绕政府专项债券的内容，陈总从政策脉络、基本情况、申报发行、资金管理、资金偿还，以及城投公司如何申报专项债券项目与配套融资等进行了详细介绍。随后，陈总还对政府直接投资、片区开发、特许经营、“F+EPC”、ABO、REITs、EOD等多种投融资模式的适用性，结合案例进行解读和分析。南京方达咨询副总经理李超南京方达咨询合伙人、副总经理李超以《以中国特色现代企业制度构建推动国资平台提质增效》（点击可查看全文）为主题作出分享，首先对现代企业制度进行概念解构和内涵延伸，强调了一系列中国特色基调下的重要论述，接着介绍在新一轮国企改革背景下向纵深挺进的方向和目标。李总认为，唯有擦亮国企高质量发展底色，从集中体现纬度的视角切入，全面思考管理体系如何构建，切实掌握管理效能如何提升，才能推动国有企业实现高质量发展，围绕战略规划、法人治理，组织管控、工资总额、薪酬绩效、员工发展、对标一流、混改等内容，李总为与会人员带来了一场理论系统全面、经验务实有效的国企改革知识交流，会后引发更加深入的探讨。中国投资咨询有限责任公司咨询总监张磊针对当前国资国企资产盘活的问题，中国投资咨询有限责任公司咨询总监张磊作《建体系、盘存量，全面提升国有资产盘活能力》第五个专题报告。张磊总监分享了盘活资产的多种方式，并从制度、组织和信息等三个角度分享了具体做法，同时结合实际案例详细分析了如何有效提升国有资产盘活能力。上海同济工程咨询有限公司投融资副总监柳妍伊上海同济工程咨询有限公司投融资副总监柳妍伊作《片区开发、EOD与项目投融资模式创新》（点击可查看全文）第六个专题报告。柳总结合对南京某片区开发实际案例的复盘，详细分享了ABO模式、F-EPC模式、“特许经营+联合开发”等常规投融资模式的特点，同时结合当下政策要求指出了常规投融资模式所存在的隐患，并分享了新路径模式构建的创新技术要点。江苏省职业经理人协会城投专委会秘书长许荣伟江苏省职业经理人协会城投专业委员会秘书长、君桐资本合伙人许荣伟作《土地财政转向股权财政后，城投公司股权投资做法与案例解析》第七个专题报告。许荣伟秘书长从土地财政面临的现状、地方城投公司转型的现状两个方面讲述了地方城投公司转型所面临的困难，并提出了七条路径来帮助地方城投转型。此外，结合盐城东方的转型实践

安徽国资平台高质量转型发展2023专题研讨会（第三期）新形势下产业园区运营实践与模式创新分析邀请函各有关单位：当前，国资国企肩负着构建现代产业体系、推动产业基础高级化、不断提高产业链自主可控水平、为高质量发展积蓄后劲的重要使命。作为产业转型升级和提质增效的空间载体，产业园区成为驱动产业创新的关键引擎之一。然而，随着产业园区从增量市场转到存量市场，从卖方市场转到买方市场，多重压力之下，产业园区普遍面临企业需求萎缩、招商遇冷、租售滞缓等困局，导致租金持续下行、空置率高、去化周期长等危机频发，产业园区垂需找到一条突围之路！如何突破单一运营模式，打造经济效益好、运营效率高、用户体验佳的精品智慧园区，输出智慧园区的“安徽样板”？如何打造3.0智慧生态运营平台，构建开放共享的智慧园区生态圈，集聚创新产业资源，推动区域产业升级？“管委会+公司”改革背景下，平台公司如何助力开发区产业与城市高质量发展？基于此，为进一步促进安徽省国资国企之间的交流，增强平台公司的竞争力、创新力、控制力、影响力，由明源不动产研究院（简称“明源云”）、南京方达管理咨询有限公司（简称“方达咨询”）和上海亿翰商务咨询股份有限公司（简称“亿翰智库”）联合主办的“安徽国资平台高质量转型发展2023专题研讨会（第三期）—新形势下产业园区运营实践与模式创新分析”拟于6月7日在安徽省合肥市举行，邀请安徽地方政府、管委会和国资平台公司领导同仁莅临现场，剖析产业园区发展现状，解码新形势下的“管委会+公司”模式，共享园区建设运营新实践，共探产业高质量发展新路径！具体通知如下：一、活动名称安徽省国资平台高质量转型发展2023专题研讨会（第三期）——新形势下产业园区运营实践与模式创新分析二、时间及地点时间：2023年6月7日（星期三）13:30-17:30地点：安徽省合肥市（具体地点另行通知）三、主办单位明源不动产研究院南京方达咨询管理有限公司上海亿翰商务咨询股份有限公司四、会议亮点1、行业解读：为产业园区“把脉问诊”，

、关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息多年的“大开发、大建设”为我国积累了一大批存量资产，然而“适度超前基建”的口号仍然不绝于耳，存量资产的有效盘活对于推动城市转型发展，提升基础设施运营管理水平，降低政府债务风险，形成良性投资循环具有重要意义。“持有-运营”的存量发展时代已经真正到来，要避免盲目做大体量，资产“存而不优、大而不强”。这一阶段下，创新盘活、运营好存量资产成为了各地政府、国资平台公司的当务之急。一、指引：资产盘活的“1+N”政策陆续出台2022年以来，以19号文为首的《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（以下简称：《意见》）发布以来，国家和地方层面相继发布了多个盘活存量资产的相关政策。表1-1

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关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息新一轮国企改革深化提升行动已经拉开序幕，国资平台将要从规定动作走向自选动作，更加注重存量资产的盘活，深化战略性重组，创造性构建增量。关于城投公司资产运营的痛点难点，引用方达咨询正在服务的某城投公司老总总结的八个“不”，即统计不实、权证不全、权属不清、信息不畅、去化不快、管理不严、效益不高、官司不断。那么针对这些痛点难点，平台公司到底如何管理、高效盘活在手资产资源？一、提升站位，完成四大转变过去，整个国家的城市化率不适宜谈城市资产运营，但现在很多城市已经具备了运营条件，这其中城市管理者的观念和思维尤其重要。从城市运营的发展阶段来看，大体可以分成以下“三阶段”：1.0阶段：行政主导，简单经营。此阶段政府主要为了满足城市基础功能，交易多以买卖为主，导致大量优质资产前期掌握在社会资本手中，自持资产资源运营仅停留在简单租赁业务，价值创造能力尚未激活；2.0阶段：效率至上，服务升级。此阶段注重提高国资运营效率，强调“运营管理即服务”，推进金融数字化多元融合，不断完善国有资产经营体制，助力城市资产资源管理运营提效升级，筑底生态根基；3.0阶段：创新导向，规划引领。用战略、系统的思维去运营城市资产资源，结合城市发展战略有选择地增加资产，以顾问和业主代理人的角色对运营环节以前的规划、决策、开发、建设等环节进行投融资统筹，让前期工作更合理、建成的物业和资产更好用，同时通过运营不断维护和重塑城市社会价值观。作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，平台公司肩负着实现授权范围内国有资产保值增值的重任。为承接上位要求，深入贯彻落实国务院办公厅《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（国办发〔2022〕19号）文件精神，普遍面临从“建设城市”向“经营城市资产资源”的实体转变，从“城市建设者”向“城市运营商”转变。但从整个行业运作情况来看，平台公司资产运营板块营业收入普遍不高，对于承接的城市资产资源运营大多还处在向2.0阶段进发阶段，尚未成为平台公司常规主营业务。平台公司的价值基础很大程度上依托于资产本身，在增长路径上也普遍依赖母公司或地方政府资源，缺少“内部运营”向“外源拓展”的价值活动。结合城市运营“三阶段”，平台公司在对现有存量资产资源运营需要着力“四大转变”：从公司资产资源到城市资产资源运营，从资产管理到资产运营，从静态管理到动态管理，从局部管理到全生命周期管理。二、五步“诊疗”，服下提质增效的“解药”方达咨询结合近期客户的一些项目诉求，对平台公司资产管理优化的关键痛点进行研判，提出了平台公司资产管理提升的“五步诊疗法”：

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息伴随着新世纪以来我国城镇化的快速发展，城投公司也在快速成长并迭代转型，资产运营成为城投市场化、实体化转型的一个重要标志。围绕资产运营，方达咨询先后总结了城投公司的“五大资产运营模式”（点击可查看原文）、“资产盘活运营1+2+4方略”（点击可查看原文），并以案例解读了城投公司如何参与商业地产运营（点击可查看原文）。本文再次总结和归纳了资产运营的“三大法宝”，供城投公司实操参考。一、城市发展理念转变下，城投定位悄然发生变化改革开放初期，我国城镇化率还不到18%。此后，我国确立了以经济建设为中心，工业化、城镇化进程不断加快，城市建设不断深入，城市得到快速发展。经过近40年的投资、建设，我国城镇化率已经突破60%，城镇化率增速开始逐步放缓。随着城市基础设施和公共配套服务的日臻完善，城市的产业、人才、科教、资源等持续集聚，城市开始从“造城”阶段迈入“营城”阶段，城市发展理念也逐步从“建设城市”向“经营城市”进行转变。在“经营城市”的新理念下，城投公司基于与城市发展共命运的属性，其发展定位也从“城市建设者”向“城市运营商”转变。在城市运营商的功能定位下，传统的注重基础设施投融资的平台公司运作模式正在发生重要变化，业务布局也相应调整。在既要持续开展基础设施建设，又要盘活利用地方国有资产资源，还要带动地方产业转型升级的三重任务下，平台公司不单单是传统的基建投资者，也是国有资产运营者和产业升级带动者。其中，资产运营成为新定位下城投公司的重要职能，是其实现国有资产保值增值的关键手段。通过资产运营，实现资产价值最大化，一方面有利于充分发挥城投公司城市资源开发的综合功能，促进城市经济建设及发展，另一方面有利于城投公司加快转型及实现可持续发展。二、城投公司积聚大量国有资产，但运营情况不佳城投公司作为地方政府开展城市基础设施项目的重要抓手，经过多年发展，积累了大量国有资产。据不完全统计，从全国来看，地级市城投公司资产总量超过千亿级的共有百余家，近二十万亿元规模；从地方来看，城投公司一般占有地方一半以上的国有资产，甚至高达80%以上。可见，城投公司成为地方国有资产的集聚地。虽然城投公司资产规模较大，但其运营情况普遍不佳。主要表现有：一是角色定位分工不清导致各自为战。城投公司大都经过若干轮整合，整合后有的成立资产管理部门，有的设立资产运营公司。但在资产运营管理实践中，母子公司之间、子公司相互之间都存在相关职能，角色定位分工不清使得各自为战，造成资产运营效率低下；二是资产管理方式落后导致账目不清。当前，不少城投公司对辖属的各类固定资产仍实行手工台账式管理，台账更新慢、对新增的资产无法及时入账，甚至搞不清楚实际拥有多少资产、拥有哪些资产，很容易造成国有资产流失的后果；三是资产运营人才短缺导致效果较差。资产运营属于市场化属性很强的业务领域，需要懂产业、懂招商、懂渠道、懂经营、懂宣传等复合型的专业化人才，受制于城投公司产生背景、薪酬水平不具备竞争力等因素，资产运营专业人才的缺乏也进一步影响力资产运营的效果。三、存量资产盘活背景下，城投公司机遇挑战并存经过多年的投资建设，我国在基础设施等领域形成了一大批存量资产，为推动经济社会发展提供了重要支撑。为提升基础设施运营管理水平、拓宽社会投资渠道、合理扩大有效投资及降低政府债务风险，如何盘活存量资产、发挥资产价值成为近年来全社会的关注焦点。2022年5月，国务院办公厅印发《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（国办发〔2022〕19号），提出聚焦盘活存量资产的三大重点方向和七大资产盘活方式，是资产盘活的核心文件和总纲领，为资产盘活提供了指引和方向。随后，辽宁、安徽、河南、青海等省份也陆续出台了方案以加快资产盘活、扩大有效投资。作为地方国有资产的集大成者，城投公司积极参与地方资产盘活责无旁贷，可谓机遇与挑战并存。机遇方面，地方政府为加快资产盘活，会将城投公司作为资产盘活的重要载体，并持续不断地将地方有效资产资源注入城投公司。城投公司的资产规模和资产结构将会进一步壮大和优化，并有利于增加现金流和提升可持续融资能力，为加快市场化转型奠定基础。挑战方面主要在于，大量的可经营性资产注入，对城投公司的资产运营能力提出了更高的要求，城投公司在提升资产管理水平、组建人才队伍、优化资产管理手段等方面需要投入更多精力。四、资产运营三大法宝，助力城投公司高质量转型那么，如何做好资产运营工作就成为了摆在城投公司面前的一道课题。为解答这一难题，方达咨询根据多年来服务于城投公司高质量转型的经验，提出城投公司资产运营三大法宝：

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息城投公司在产生、发展、转型的各个阶段，都伴随着各类资产的整合重组，随着投融资模式的转变以及政府对国有资产监管的加强，资产整合重组俨然成为城投公司追求高质量转型发展的必然趋势。每一次的资产整合都代表着城投公司的一次“新生”，而每一次“新生”都对城投公司治理水平提出了更高要求。本文提出“三阶段、六措施”，以整合重组和企业治理为切入点，以集团化运作为落角点，梳理分析问题所在并提出破解之道，以期为城投公司实现集团化运作提供帮助。一、回顾历程：三阶段，不同治理状态表现自城投公司成立以来，大致经历了三个阶段的整合重组，在不同阶段其表现出的企业治理问题也大有不同：阶段一：从0到1“填充式”的初级重组，公司化运营未真正形成面对1994年分税制改革和《预算法》《担保法》新规，地方政府不得不通过其他途径获得城市发展建设所需要的资金，城投公司应运而生。地方政府通过组建城投公司融来资金并用于地方基础设施建设，这一举措也很好应对了1997年亚洲金融危机带来的不利影响。2008年全球金融危机爆发，在“四万亿计划”和国家政策鼓励之下，城投公司全面开花。在这一时期，地方政府通过行政手段进行资产划转，对城投公司进行无序的、填充式的资产注入，其目的是为了快速做大资产规模，打造承贷主体。资产注入类型以公益性资产为主，经营性资产非常少。资产整合重组后的城投公司未实现有效运作，资产利用率不高，公司整体经营收入极低。在这一阶段，城投公司整合重组表现为“注重形式、为整而整”，真正的公司化运营主体尚未形成，企业治理问题主要表现为：1．企业管理行政化：城投公司与政府部门“两块牌子，一套人马”合署办公，城投公司是地方政府施政的重要部门与工具，堪称第二财政。政府对城投公司采取直接干预，行政化管理现象突出。2．组织管控有似无：公司治理结构不完善，部门设置不齐全，专业技术和管理人员严重缺乏，一人多岗、兼岗现象十分普遍。可以说，集团公司对下属企业的管控接近丧失，管理力量、管理制度、管理思路都不清晰。3．人员复杂身份多：在公司人员构成上，除市场招聘、退役军人转业安置外，还有组织任命、机关车改安置、退休返聘、人事代理、劳务派遣、特殊引进人才等多种形式，人员身份多样化，员工整体年龄偏高。4．平均主义难留人：城投公司人员层级划分较多，晋升空间狭窄且渠道单一，薪酬结构与人员身份挂钩，绩效考核与薪酬无法实现直接关联。“平均主义、大锅饭”现象普遍，难以吸引优秀人才、业务骨干，也造成人才大量流失。阶段二：为提升融资能力需求的升级重组，公司化运营体系已初建城投公司融资模式使其陷入借旧还新的恶性循环，地方政府也存在巨大的债务风险。2010年国发19号文要求严格规范投融资平台的行为，2012年财预463号文提出地方政府不得将公益性资产作为资本注入融资城投公司，因此为达到融资政策对城投公司项目现金流的要求，地方政府开始为城投公司注入经营性资产。这一时期，城投公司不在单纯依赖政府“填充式”的直接资产划转，开始根据企业发展的需要来进行资产的整合重组，同时为提升市场化融资能力，划入的经营性资产占比不断提升。也正由于经营性和准经营性资产的注入，城投公司开始改变过去整合重组后管理重视不足的问题，着手构建企业自主经营能力。在这一阶段，城投公司整合重组表现为“注重内容、因需而整”，公司化运营体系初步建立，企业治理问题主要表现为：1．组织职能待发挥：由于过去多年项目建设运营、投融资经验的积累沉淀，城投公司已搭建较为完备组织架构，但也不乏个别部门虚置，未实现真正运营。法人治理体系初建，但法人治理效果未真正落实。2．管控观念渐形成：伴随着新一轮的资产重组，城投公司开始探索集团化运作，但由于缺乏企业运营管理经验，开始对大型公司如何管控产生兴趣，甚至照搬或进行模仿，真正的集团管控观念、思维还未形成。3．人员队伍不充足：由于经营性资产注入以及对经营能力要求提升，城投公司对人才的需求进一步增加，而薪酬、福利、培养、晋升等人力资源制度的不完善，造成其缺乏市场竞争力，难以吸引高端技术和管理人才。4．考核机制不科学：市场化的绩效管理机制未建立，绩效考核简单粗放，甚至延续机关事业单位方式方法，对员工难以起到应有的激励和鞭策作用。阶段三：以高质量发展为核心的进阶重组，集团化运营体系赴前行受到2018年中发27号、46号文对政府隐性债务监管的影响，国发23号文指出可设立国有资本投资、运营公司重组整合相关国有资本，在中央政策的引导下，为促进投融资体制改革、防范债务风险以及推动高质量发展，各级政府继续将整合重组作为城投公司转型发展的重要手段，其主要模式有两种：一是吸收合并，以既有城投公司为主体，整合其他城投公司及资源，形成较大规模的投资控股集团；二是新设合并，分为“1+N”新设一家投资控股平台集团整合区域资源，以及“N+N”根据不同业务类型整合成立多家专业集团。通过高质高效的整合重组，注入与并购更多有效资产资源，健全管理架构，提高经营能力，提升企业资产管理效率和资产收益水平。在这一阶段，由于对企业自主经营能力要求的提高，企业治理问题已经成为城投公司无法回避的问题，“大而不强、集而不团”现象普遍存在。企业治理问题主要表现为：1．资产整合欠考虑：迫于国企改革政策倒逼压力，城投公司整合重组开展匆忙，前期对重组范围、重组方式、集团定位、业务布局等思考不深入、不全面，导致重组之后集团成员企业之间分业明显，部分过于分散但也不乏同质竞争。2．法人治理不完善：一方面是总部治理能力薄弱，体现在党组织领导缺位、董事会职权未落实、治理主体职权边界不清、党组织前置研究未开展等。另一方面是集团下属企业法人治理规则不统一，集团总部治理手段简单，缺乏有效控制。3．集团管控待构建：由于集团公司与下属企业之间的功能定位不明晰，集团管控模式无法确定，集团总部与下属企业职责分工不清，导致总部无法发挥战略统筹、资源配置的协同作用，集团难以发挥“1+1>2”的效果。4．组织架构不匹配：城投公司尚未站在集团化运作视角考虑集团公司与下属企业组织架构设计。在纵向上，母子公司之间存在职能空白、职责重叠；在横向上，内设各部门之间权责边界分工不清，存在推诿扯皮现象。二、绝其本根:六项措施,多维手段有效改善如果说整合重组使城投公司生出了新的躯干，那么完善的企业治理体系则是企业的筋脉，二者兼备才可使城投公司熠熠生辉、稳健经营。方达咨询认为，需从六项核心措施上下功夫，具体如下：1.构建一体化战略体系，实现战略统筹战略规划是企业发展的航向标，决定了下一阶段企业目标定位和发展方向，只有方向正确了，努力才有意义。首先是集团总体战略，运用科学的方法对集团现有资源、财务状况、业务经营、内部管理等方面进行诊断，分析企业内外部发展环境，在明确上位政策规划、宏观经济发展趋势、区域产业发展态势、国资国企改革要求等的基础上，对集团总体发展规划、业务发展规划、职能发展规划等进行分析论证，为集团整体发展提供顶层设计。其次是下属企业战略，相承集团总体战略，结合下属企业实际编制下一层级战略规划，实现与母公司的协同发展。同时，通过构建一体化战略体系，避免集团内部产生无序、同质竞争。2.完善法人治理机制，牢筑企业根基法人治理机制是集团决策中枢和处理各种关系的基石，城投公司需根据企业不同发展阶段，不断加以完善。一方面是集团公司层面，以“三会一层”为抓手，建立“党委核心领导、董事会战略决策、经营层执行落实、监事会依法监督”的法人治理机制，人员充分落位，厘清职责边界，建立议事规则，提升“三会一层”履职的专业性和有效性。另外，董事会可按需设立战略投资、审计风控、人力资源等专门委员会，加强董事会决策能力。另一方面是下属企业层面，依据股权比重及章程约定，对下属企业分类实施法人治理设计，在明确各下属企业治理逻辑前提下，灵活运用法律、政策的强制性和授权条款，合理安排“三会一层”职能分工，保障集团公司作为股东的最大权益。3.建立集团管控体系，构建重要抓手第一，基于集团一体化协同发展的原则，明确母子公司功能定位，理顺母子关系，确定管控层级。第二，科学分类，差异管理，按照下属企业战略定位、股权结构、管理成熟度等实际情况，建立差异化的管控模式。比如针对经营时间长、决策体系相对完善的下属企业，应考虑充分授权，同时加强下属企业行权能力建设。而针对新成立、管理体系尚不健全的下属企业，在成立之初可考虑适当收权，待公司发展成熟后相机动态调整。第三，建立统一规范的管控制度体系，一方面是向上理清与国资监管机构的权责，明晰城投公司自身职责；另一方面是向下划分与下属企业权责界面，集权有度，授权有章，积极释放下属企业经营活力。4.重构组织管理体系，夯实管控基础首先，根据集团整体战略要求、集团管控模式、企业发展规模、业务分布特征等因素，设计符合集团运作需求的组织形式。基于集团总部功能定位，优化部门设置与职能分工，明确岗位设置和核定人员编制。其次，推动集团总部职能建设，以价值管理为导向、以功能定位为基础、以母子管控为手段，全方位打造价值型集团总部，不断优化集团总部职能。最后，在集团总部组织架构与职能职责明确的基础上，梳理各下属企业部门设置与职责划分，使下属企业职能与集团总部职能形成有机联系和协作，最终促进集团整体组织管理体系更加完善、契合、高效。5.选优配强核心队伍，搭建人才堡垒千帆竞发靠人才，人才是推动企业发展的第一资源。首先，集团层面需根据战略规划制定人力资源规划，识别关键岗位核心人才，梳理岗位需求，并盘点自家人才，明确人才缺口。其次，通过“内部选拔+外部招聘”渠道、“内部轮岗+外部职业经理人引进”方式来配置和储备各类人才，搭建多层次人才梯队。再次，建立人才培养与发展机制，一方面，对基层员工进行有计划地培训和开发，提高员工整体专业技术水平；另一方面，选拔素质高、有潜力员工给予重点培养，储备后备人才队伍。最后，配套相应岗位轮岗、职务晋升、绩效考核和价值分配等机制，吸引和保留专业、高端、创新人才，打造公司人才资源优势，最终为集团化运作与融合发展提供有力的人才支撑。6.打造企业文化引领，促进观念融合通过价值观念、制度机制、品牌形象、行为准则等方面重塑企业文化，逐渐引导员工对企业文化的认同和遵从，让企业文化变成“润滑剂”，缓和整合融合过程中发生的各项矛盾。企业文化可以分为三个层次：第一是内层的精神文化，主要指企业的愿景、使命、价值观。对此，城投公司应在发展过程中总结凝练企业发展核心理念，向全体员工公布并要求其理解、记忆。第二是幔层的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。城投公司应以“精神文化”为导向，修订完善集团各项规章制度，通过制度建设反映集团的精神文化内涵。第三是表层的物质文化，主要指企业的外部形象建设。针对物质文化，城投公司以企业精神文化为核心，开展多种形式的文化活动以及发布行为规范准则。结语城投公司经历了20多年的砥砺前行，已不仅仅是城市建设运营的主力军，更是推动地方产业升级、化解地方政府债务、促进地方经济发展的重要担当者。地方政府通过资产重新整合为城投公司铸造出坚实的身体躯干，而只有真实地面对、分析经重组后的企业治理体制机制问题，全面完善企业管理体系，城投公司才能称为拥有一个“强健的体魄”，才能源源不断的造血，扛起地方经济社会发展大梁。过往问题积弊已久，改革也并非一蹴而就，心有信念则无畏前行！更多关于城投公司集团化运作合作交流请联系13372000700

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关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息长期以来，城投债务依赖于政府信用得以快速增长，但由于从事项目的公益性以及自身管理水平的有限性，城投盈利能力显著落后于其他产业主体，自身盈利能力无法覆盖偿债本息。随着对地方政府债务管理的加强和平台公司逐步剥离政府融资职能，城投公司面临转型，由“投融建”向“投资+运营”转变，通过“轻资产”运营降低风险，提高经营能力和盈利能力，增强自身造血功能，以更好地服务地方经济和城市发展。与此同时，随着城市化进入减速推进期，人口红利的缩减和国家对房地产行业调控政策的逐步深入和精细化，中国房地产行业由高速增长逐步过渡到平稳增长的阶段，商业地产存量时代到来。与增量时代以开发为主导不同，存量时代运营成为商业地产焕发新生和保持活力的关键。而商业地产运营具有“轻资产”特征，适应城投公司转型需要。一、城投公司参与商业地产运营的案例分析（一）成都城投置地（集团）有限公司1.公司简介成都城投置地（集团）有限公司（以下简称“成都城投置地”）是成都城建投资管理集团有限责任公司（以下简称“成都城投集团”）旗下集城市公建、住宅地产、商业运营、物业服务、产业运营于一体的市属全资大型房产集团公司，具有房地产开发一级资质。公司秉承“携手城市美好进程”的使命，深耕成都，助力“成渝地区双城经济圈”一体化建设，致力于成为中国一流的城市运营服务商。公司自成立以来，在城市公建板块，打造包括凤凰山体育公园、成都城市音乐厅、天府艺术公园等一系列城市封面建筑，塑造彰显城市综合魅力的场景；在住宅地产板块，累计开发与代建超600万方，以优山系、园系等产品系为主力，并打造凤起兰庭等高端项目，为城市筑造有审美、有人文、有品质、可信赖的现代人居；在人才公寓板块，累计承建11个人才公寓项目，塑造以梧桐系主的品牌，为城市人才战略贡献力量；在商业运营板块，打造了文殊坊、天府211、凤凰山大融城奥特莱斯等城市级文化地标项目，并在住宅配套商业层面取得突破，为城市创造更多文化消费的新场景；在物业服务板块，秉承开放合作的理念，与中航、中海等行业领先企业合作，成立物业服务品牌，覆盖住宅物业管理、公建物业管理等，已经逐步实现城市级高质量综合服务能力；在产业运营板块，规划建设天府艺术公园片区、凤凰新城等片区，不断致力于投资城市未来发展。2.以合作方式，与光大安石成立合资公司打造优质商业产品国央企强强联合，充分发挥各自在商业地产领域的平台资源优势及管理运营经验，激发新的发展势能。2021年，成都城投置地与光大安石（上海）商业管理有限公司（以下简称“光大安石”）共同组建成立合资公司——成都城投安石商业管理有限公司（以下简称“城投安石”），公司注册资本1000万人民币，其中光大安石认缴510万人民币，占51%的股权，成都城投置地认缴490万元，占49%的股权。光大安石作为光大控股在中国唯一的房地产投资和资管平台，依托光大控股和光大嘉宝的股东支持，以战略思维提前布局资产管理领域，深度整合并打通“募、投、管、退”全产业链。凭借自身坚实的投资管理水平、前瞻的资产管理模式、自主的商业地产品牌和斐然的资产证券化业务成长为中国房地产私募股权领导者及产业整合者。截至2022年，已在北京、上海、重庆、青岛等全国11个城市管理24座大融城，总管理规模超过270万平方米。此次合作开启了整合优势、互利互惠、协调发展的新征程。双方就成都乃至西南区域成都城投置地旗下的商业资产展开了多元化的深度合作，充分发挥各自在商业地产领域的平台资源优势及管理运营经验，以长期持有优质商业资产为目标，坚持“重资产收购+轻资产管理输出”模式，以“核心城市”+“区域聚焦”的策略，共同拓展打造出更多更优质的商业产品及商业项目。3.典型项目（1）成都文殊坊——打造特色文旅IP，构建多维度文旅场景成都文殊坊是城投安石在成都打造的首个文旅商业项目，也是成都最大的院落式商业街区。成都市文殊坊项目位于成都中轴线人民中路旁，紧邻传统城市商务中心CBD。该项目以“佛禅文化”和“非遗文化”为主基调，致力于打造一个特色文化街区，旨在展现“老成都的记忆和新成都体验”。项目由沿街式商铺和院落结合而成，巧妙融合了川西民居建筑和院落商业，独具特色。该项目分为一期和二期，总建面积约为12万平方米，其中包括了省级重点文物保护单位之一、全国佛教重点寺院——文殊院。目前，城投安石正在打造的文殊坊二期，预计2023年4月正式开街。二期项目由东西两个区域组成。东区将主打“新成都的赏味派”，以地标性的“妙圆剧场”和全球多元化的餐饮品牌集群为主导，从文化、餐桌、心灵到味蕾，营造崭新的成都风味。未来，这里将轮流上演流行歌舞、传统曲艺和热门舞台剧目。西区则专注于“年轻人的体验感”，将引入小众潮牌、买手店、集合店、生活美学旗舰店和潮流快闪等创新型、沉浸式的消费场景。积极为年轻消费群体打造可互动、可感知、可品味的全新成都生活方式。文殊坊二期还特别注重“首店经济”和“夜经济”，通过引入众多特色主题店，助力成为备受欢迎的集聚场所。（2）天府111商业街区——将艺术与商业结合，打造文商旅融合发展的城市新标杆从市场化角度出发，参与商业地产“前端开发+后期运营”。天府111商业街区坐落于西三环金牛立交国宾板块，是成都市天府艺术公园文博坊片区的重点商业街区项目。天府艺术公园文博坊片区总占地面积约600亩，总建筑面积约11万米，建成后将成为成都打造世界文创名城的文化地标，是成都幸福美好生活十大工程之一。作为其中的重点商业项目，天府111项目面积约8万平米，共22栋。该项目是由成都城投置地、成都兴城、成都交投合资成立的国有平台公司负责开发建设，建成后交由城投安石负责运营。作为2023年首个开业的非标商业街区，天府111以“艺术”和“烟火”两个点为打造重心，营造“当艺术遇见烟火气”的消费氛围，整个项目从设计到定位都彰显了打造高品质的野心，作为成都首个24小时美学生活消费新场景，成为充满蜀韵与国际范的市民打卡新地标，同时，力争成为文商旅融合发展的城市新标杆。（二）宁波城建投资控股有限公司1.公司简介宁波城建投资控股有限公司（以下简称“宁波城投”）于1999年12月由宁波市政府授权成立，是主营基建运维、城市更新、能源环保、商业服务等业务的市属综合性国有一级企业集团。目前注册资本12.87亿元，下属企业182家。公司致力大片区开发、大基建投资、大公建建设、大民生保障等四大主业，加快布局城市运营、低碳环保、新基建和新兴产业等四个赛道，努力当好城市资产“大管家”、城市建设“主力军”、城市运营“先锋队”、城市生活“服务商”。宁波城投是较早布局商业综合体项目开发运营的城投公司之一。2000年前后，为响应宁波市委，市政府作出的重大决策，宁波城投上市子公司富达股份开发建设了宁波天一广场，总建筑面积22万平方米。截至目前，大民生保障业务板块，包含持有及运营的天一·和义商圈、老外滩、南塘老街、月湖盛园、月湖金汇等城市核心民生商业综合体，面积达51万平方米，保持着宁波城市商业的核心地位。2.以“自营+托管”方式，强化公司在宁波商业地产行业地位宁波城市广场开发经营有限公司（以下简称“广场公司”）作为宁波城投商业地产项目运营主体，成立于2000年10月，是宁波城投全资子公司，注册资金1000万元，经营范围以商业广场建设开发、运营管理和物业服务为主。2009年3月，经过资产重组，广场公司成为城投控股上市公司-宁波富达（SH600724）的全资子公司。公司当前主要从事商业地产项目投资开发和运营管理，拥有建筑面积22万平方米的天一广场统一产权。商业运营方面采取“自营+托管”相结合的方式，通过成立商业管理、物业服务、清洁服务等下属专业子公司，负责自有商业地产项目和托管项目的运营管理。当前，除天一广场商业租赁业务之外，还自营国际购物中心、GUGO酷购商城两家主力店，并托管经营和义大道购物中心（由宁波市海城投资开发有限公司开发建设）、月湖盛园项目（由宁波海盛投资有限公司开发），运营管理面积41.43万平方米，经营业态涵盖顶级奢侈品购物中心、高端精品百货店、时尚潮流品牌商城和城市时尚休闲商业综合体、历史街区等，为广大消费者提供不同消费层次的需求。经过多年的商业地产运营管理，已形成“天一广场为核心、和义大道与月湖盛园为两翼”的天一商圈。公司以商业租赁和自营商业为主营业务，通过逐步加大自营商业板块的营业面积和对业态的不断调整升级，缔造可以满足不同消费层次需求的区域性规模商业企业。同时，不断做强商业地产板块，拓展企业发展空间，不断强化和巩固广场公司在宁波的商业地产标杆地位。

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息以前干审计，常说“民企财报不能看”，现在干了城投咨询，又多了一句“城投报表不用看”。大致意思就是民企可能存在财务造假、粉饰报表，光看报表很容易被误导；而城投公司常常为了融资需要，对报表进行了优化处理，导致报表中存在较多虚的内容，因而不需要花费时间看。笔者认为，为了融资需要，城投公司通过多种方式对财报进行了优化处理，这是“特殊”时期、“特殊”背景下采取的“特殊”手段，需要辩证来去看待。对于一个企业来说，最重要的三张表——“资产负责表”、“利润表”和“现金流量表”，分别反映了企业的身体状况、竞争能力和供血潜力。如何依托现有资源禀赋，让公司的“体检报告”尽可能好看、健康一些，接下来从最基础的资产端、负债端和收入利润端三方面对常见的现象进行探讨。一、资产端现象一：交叉持股虚增资产可使资产端和权益端同时增大，包装后可降低表面上债务负担，具有较强的隐蔽性图1-1

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息伴随着新世纪以来我国城镇化的快速发展，城投公司也在快速成长并迭代转型。我国城市发展逐步由“造城”向着“营城”转变，城投公司的运作模式也在发生变化，即由重“城市建设”转型为重“城市运营”，打造现金流、寻找盈利点，是城投公司未来可持续发展的重要基础，城投公司的转型势在必行。方达咨询研究院在《从案例视角看城投公司如何转型为城市综合运营商》（点击可查看原文）一文中就详细阐述过这个观点。从实施路径来看，城投公司在城市综合运营商的过程中，应优先考虑打造“城市资产资源运营商”，这个定位可以视同为“城市综合运营商”的细分角色或者过渡角色。在城市资产资源运营商的定位下，城投公司可采取以下五种方式对所属或所管资产进行分类管理和运营，不断提高资产运营的水平和质量。Part.1自主运营即专业子公司可借助于公司内部的运营管理团队，自主开展资产运营业务。这一模式的重点在于自身团队的运营能力与素质，对于运营难度较低，经营风险较小的项目可采取自主运营管理的模式，如由资产公司负责行政办公楼、商业门面房的招商租赁。Part.2内部合作运营即专业子公司优先选择城投公司下属的其他子公司建立业务合作关系，根据专业的运营分析选择委托运营、委托经营等方式与其他兄弟公司签订合作协议，在合约中约定双方的责权利。这一模式有利于整合公司内部资源，扩大受益空间，培养专业的运营公司，弊端在于子公司之间难以完全按照市场化契约关系履约。对于已有专业运营公司业务相关的资产可采取内部合作运营的模式，如资产公司与物业公司签订委托租赁协议，由物业公司按照合约负责的租金收缴、小区内物业停车场收费等，资产运营公司综合租金收缴率、客户满意度等指标支付相应的管理费用。Part.3内外部合作运营即专业子公司与外部专业运营公司签订市场化契约，并在合约中明确由第三方运营公司对资产公司/相关运营子公司进行人才培养等方面的输出。这一模式有利于培养专业运营团队及运营人才，给公司内部运营能力不足的子公司一个成长的缓冲期，弊端在于需要花费精力和时间，短期内难以实现资产运营效益的最大化。对于已有的运营公司难以达到运营要求的资产可采取内外部合作运营模式。如若运营水平和能力无法达到运营要求时，资产运营公司可与第三方签订市场化合作协议，在合约中明确第三方运营公司需对相关公司进行人才培养方面的输出，并由相关公司向资产公司支付一定的人才培养费用。Part.4委托外部运营即专业子公司与外部专业运营公司签订市场化契约，委托专业管理公司运营资产。这一模式可最大程度保障资产运营业务的市场竞争力，也有利于推进品牌建设与拓展，但弊端在于一定程度上削弱了资产公司的主导地位，缩减了收益空间，也不利于内部团队的能力提升。对于城投公司总部及资产公司无专业的运营团队、或者城投公司内部其他运营子公司经过内外部合作运营人才培养后，运营效益仍较市场化水平偏低，资产公司可向城投公司总部提出采取委托外部运营模式。如某城投酒店采用委托外部运营的模式，由大中华酒店（香港）有限公司管理经营。Part.5外部合作经营即通过与专业运营商成立合资公司，利用运营方的商业资源和运营管理能力，对相关资产进行经营管理。这一模式既可以保障业务经营的专业化水平与较强的市场竞争力，也有助于保障资产的运营收益。如产投类新设公司在矿产资源开采可采用外部合作经营模式，与第三方专业运营公司成立合资公司，由合资方主导资产运营，产投类新设公司通过外派董事、财务人员等方式进行监管。在国办发〔2022〕19号文的总体指引下，在地方关于盘活资产、扩大有效投资配套文件的具体要求下，有效盘活存量资产，形成存量资产和新增投资的良性循环，对于提升基础设施运营管理水平、拓宽社会投资渠道、合理扩大有效投资以及降低政府债务风险、降低企业负债水平等具有重要意义。方达咨询认为，地方国资监管部门特别是城投公司应加快推进回收资金、盘活资产、运作资源“三资”运作改革，清理盘活沉睡的国有资源资产资本，实施从增量扩能为主转向增量崛起与存量变革并举，使发展动能由要素投入向创新驱动转变，由规模扩张向提质增效转变。关联阅读：国资平台公司如何盘活运营资产？——基于“1+2+4”方略及案例版权声明：1.欢迎转载[方达咨询]原创文章。在任何平台转载、摘录、引用等需经授权并注明来源，平台包括但不限于微信公众号、百家号、今日头条等，我们保留依法追溯违规侵权的权利；2.本号转载的文章来源于公开渠道或经授权许可，仅为分享观点、资讯之目的，不代表[方达咨询]观点。文中使用的图片来源于网络。文章、图片版权均归原作者所有，若有侵权敬请联系删除。END【重磅推荐】【好文推荐】高位推动国资平台改革，打造政企“命运共同体”当前形势下推动平台公司重构升级的“1153”法则对标管理“四阶九步法”，助力国资平台提质增效从案例视角看城投公司如何转型为城市综合运营商从企业治理角度看城投公司重组后的集团化运作城投公司集团化整合后如何优化集团财务管控当前国资平台类企业如何参与政府公益性项目五问开发区管理体制机制改革县区级平台公司转型发展的十条对策建议19号文背景下国资平台公司如何盘活运营资产？“十四五”下半场，国资平台公司如何调整应对？“三个三”助力国资平台公司“十四五”中期修编城投公司开展砂石业务的背景、路径和案例浅析国有资产（股权）无偿划转涉税处理

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息近年来，随着国资国企改革工作的不断深入，出于资源有效配置、国企竞争力提升的目的，从中央到地方都在开展国资国企整合重组。尤其是地方，为提升市场化运作水平，增强投融资能力，地方政府、国资监管部门积极开展对管辖下国资国企和相关资源进行专业化整合重组工作。整合重组离不开国有资产资源的划转。一是国有股权的整合划转，主要是将区域内业务相同或相似的国有企业合并同类项，将股权无偿集中划转到指定国资平台公司，避免恶性竞争，最大限度地发挥规模经济与协同互补效应；二是国有资产的整合划转，为提升国资平台公司市场化运作能力，将区域内或同一集团内其他国资平台公司经营性和准经营性资产资源无偿划转到指定平台公司名下。上述国有资产资源整合重组因涉及资产所有权的转移，尤其是企业之间的资产划转，需要考虑流转税、所得税和财产行为税的合规处理。本文通过查阅和引用近年来相关税收法律法规、条例、办法和司法实践，拟对围绕国资国企整合过程中国有资产资源（包括股权）无偿划转涉及到的税务问题进行探析。一、国有资产(股权)无偿划转的定义2005年8月29日，国务院国资委发布了《企业国有产权无偿划转管理暂行办法》(国资发产权〔2005〕239号)，该办法第二条明确规定："本办法所称企业国有产权无偿划转，是指企业国有产权在政府机构、事业单位、国有独资企业、国有独资公司之间的无偿转移。"2009年《工作指引》又将国有独资企业、国有独资公司、国有事业单位投资设立的一人有限责任公司及其再投资设立的一人有限责任公司、中央企业及其子企业也纳入了规范适用范围。此外，办法第二十一条规定："企业实物资产等无偿划转参照本办法执行。"由此可见，企业国有产权无偿划转是将国有资产资源、股权、经营权等资产所有权在不同国有产权主体之间的无偿转移，划转方式主要包括实物资产直接转移、股权划转、所有者权益调整等。二、国有资产无偿划转涉及的流转税——增值税1.

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息凭湖临风再扬帆

关注「方达咨询」，获取更多高质量行业信息近年来，各地城投公司一拥而上谋划转型，对于转型中关键一环之经营性业务的选择，更是使出浑身解数、各显神通，有的搞房地产、有的搞旅游、有的搞金融、有的搞产业投资、有的并购上市公司等等，呈现“百花争艳”态势。事实上，能有上述转型路径的大多数是地方条件较好或经济水平较高的城投，其他多数城投仍旧踏步在以代建和城市运营为主的发展道路上。找到合适的经营性业务确实没那么容易，结合方达咨询众多城投公司的咨询服务经验来看，砂石业务对城投公司来说，是个不错的选择。一、河道管理不断加强，采砂工作逐步规范河道砂石，是指天然石在自然状态下，经水的作用力长时间反复冲撞、摩擦而产生的，是组成河道砂床的重要部分，对于确保河势稳定和防洪安全，具有重要意义。与此同时，河道砂石，多用于建筑、混凝土、筑路材料以及铸造、钢结构、架结构、修造、桥梁等领域的清砂、除锈、强化、成形等，因此决定了其是道路、桥梁、水利等基础设施用量最大、不可或缺的建筑材料。（一）无序的河道采砂工作备受关注随着经济社会的快速发展，建筑市场对砂石材料的需求量不断攀升，同时也是在立法不及时、监管不到位以及利益驱使等多重因素下，针对河道砂石的开采进入了无序化状态。这种无序开采现象，一方面严重阻碍行洪和通航安全、破坏河势稳定以及造成自然生态环境破坏的不可逆；另一方面导致了砂石材料的供给过杂过量，造成砂石品质得不到保证、砂石资源的浪费以及砂石价格居高不下等多种问题。为此，围绕加强河道管理、规范采砂工作等建立健全政策法规和规划标准被提上日程。（二）完善的河道采砂规章陆续出台为加强河道管理、保障防洪安全、发挥江河湖泊的综合效益，国家陆续出台了多项关于河道采砂管理的制度规范和政策要求。1988年6月，国务院第七次常务会议召开并制定了《中华人民共和国河道管理条例》（2018年3月第四次修正）。为进一步加强河湖管理保护工作，落实属地责任，健全长效机制，2017年，习近平总书记在新年贺词中向全国人民做出“每条河流要有‘河长’了”的庄严承诺。随后一年多时间，中共中央办公厅、国务院办公厅陆续下发《关于全面推行河长制的意见》《关于在湖泊实施湖长制的指导意见》以及水利部办公厅《关于进一步强化河长湖长履职尽责的指导意见的通知》等文件。2020年初，中共中央办公厅、国务院办公厅又下发“一河（湖）一档”建立指南（试行）文件，河湖长制的全面建立，成为新时代生态文明建设的新实践。以上文件颁布的出发点更多的是落实在河道管理立法上，而针对河道管理中的河道采砂工作，为强化管理，国务院各相关部门也切实提高政治站位，从社会发展全局出发，建立专门立法保护，使采砂管理走上有法可依之路。2001年10月，国务院令第320号发布《长江河道采砂管理条例》，目的在于加强长江河道采砂管理，维护长江河势稳定，保障防洪和通航安全。2018年底，水利部召开河道采砂管理专题会议，会议围绕全面加强行业监管、推进河道采砂管理有序可控展开指示，并随之于2019年初下发《水利部关于河道采砂管理工作的指导意见》一文，对采砂业务如何开展给出明确规定。随后《水利部、交通运输部建立长江河道砂石采运管理单制度》《水利部办公厅关于加快规划编制工作、合理开发利用河道砂石资源的通知》以及《河道采砂管理条例（征求意见稿）》分别就采砂的四联单制度、规划制度以及“采运销管”全流程管理给出明确操作指导。为维护河道秩序，遏制非法采砂，2021年8月，水利部办公厅发布《关于开展全国河道非法采砂专项整治行动的通知》，要求自2021年9月1日起，集中一年时间，对全国有采砂管理任务的河湖，持续深入开展非法采砂专项整治。（三）清晰的河道管理责任逐步明确根据政策文件精神，河道采砂管理工作采取地方人民政府行政首长负责制，且一并纳入政府管理工作内容和考核体系之中。在此基础之上，将河长制、湖长制与采砂管理责任制有机结合，建立以河长湖长为第一责任人的河道采砂组织领导工作组，切实落实好对河道砂石资源使用的管理工作。各级水行政主管部门是负责本级河道采砂工作管理和监督的重要责任人，在国家确定的重要江河、湖泊设立流域管理机构，在所管辖范围内行使法律法规规定的编制河道采砂规划、落实河道采砂管理和监督职责。与此同时，公安、交通运输、自然资源、林草等相关部门还形成了河道采砂管理工作的监管合力，加强行政执法和落实现场监管。二、城投公司开展河道采砂业务的可行性（一）国有管理规范了河道采砂的市场秩序除上述政策立法外，城投开展河道砂石业务在具体操作上也已有章可循。在实际运作中，为进一步规范整合砂石资源有效利用，稳定市场价格，收回河道砂石开采权，成立国有平台统一开采销售的砂石国有化管理模式已经在众多省市予以实践并逐步全国推广。海南、江西、四川、湖北、湖南、安徽、山东、陕西等多地省市政府出台相关方案，探索砂石资源国有化经营模式，基本是按照“政府主导、国企参与”的原则，由政府直接委托国有公司作为业主单位，实行河砂的“统一开采、统一经营、统一运输、统一使用”。实行河道砂石管理回归国有化，对强化资源保护、稳定市场供应具有重要作用。作为城投公司，在开展河道砂石业务上，既能满足政府对业务的管控权，又能实现自身经营性业务的开展、创造收益的需求，进而达到经济效益、社会效益和生态效益的三方共赢。（二）河道采砂拓宽了城投公司的业务领域当前，我们经济依然承受着需求收缩、供给冲击和预期转弱的“三重压力”。稳增长重任之下，投资拉动的作用不减。投资拉动的一个重要方面就是基建投资拉动。作为地方国企的排头兵，城投公司在积极服务地方民生的同时，自然是地方基建投资的重要抓手。基建投资中，以河道砂石为基础原材料，衍生出的混凝土、水泥等是道路、桥梁、水利等用量最大、不可或缺且不可替代的建筑材料。因此，城投公司积极开展河道采砂业务在一定程度上能降低基建投资总成本。再者，城投公司开展砂石业务，也是能有效扩大现金流，获得较好收益。在河道采砂管理严格规范的形势下，城投公司除了积极争取砂石业务的经营权，还应关注业务开展的合规性。三、城投公司开展河道采砂业务的操作路径（一）摸清资源现状城投公司决定是否开展河道采砂业务，除河道采砂业务与已有业务高度关联性之外，还取决于当地是否有可开采的河道砂石资源。因河道砂石资源的属地性和自然性，在当地具有可开采的河道砂石资源基础之上，城投公司要联合当地的水利、自然资源等部门，摸清资源使用现状，包括规划方案、开采量、开采期、开采方式、现有业务经营方、经营渠道、盈利模式、利润量等，详细调研当地市场，出具业务可行性方案。（二）做好前期准备根据河道采砂相关法律法规文件，城投公司开展河道采砂业务还需满足以下条件：有依法取得的营业执照；有符合环保等要求的采砂作业方式；有符合要求的采砂设备和采砂技术；用船舶采砂的，船舶、船员的证书齐全有效；无非法采砂失信行为和不良记录以及法律法规规定的其他条件。考虑到城投公司本身若无与此相关的资格条件，为尽快开展业务，可考虑参控股或兼并、收购市场已有企业，做好尽调分析，选择合适的操作方式，最终组建成具有河道采砂业务条件的主体。（三）主动申请许可根据河道采砂相关法律法规文件，河道采砂业务采取许可制，由县级以上人民政府水行政部门或者流域管理机构依照管理权限审批，未经许可，一律禁止从事河道采砂业务。随着收回河道砂石开采权，成立国有平台统一开采销售的砂石国有化管理模式在众多省市的实践和推广，建议由政府直接许可当地城投公司开展河道砂石业务是行之有效的。具体是：具备开展河道采砂业务条件的城投公司向当地有许可权的水行政主管部门或流域管理机构提出申请，经其审查合格后，发放河道采砂许可证，城投公司根据行政许可范围内的相关规定开展相应业务。（四）依法开展业务河道砂石业务开展主要是把握好采、运、销三个关键环节。城投公司在依法许可开展业务时，对于开采、运输业务，由于其对作业工具具有一定要求，可采取对外招标形式，对于销售。一方面用于解决内部需求，另一方面可根据政府有关文件确定的销售价格。对外进行销售供应，此部分业务可自行开展。同时，在依法接受流域管理机构、水行政管理部门之外，还要依法接受公安、交通运输、自然资源、林业等相关部门的管理和监督，配合相关执法监督管理工作。A城投公司开展河道采砂业务案例A公司为安徽省某县城投公司，其作为该县砂石业务的国有运作主体，经政府授权许可，负责全县河道砂石的开采以及加工经营。同时，经政府指导，多部门配合，确保砂石业务运作上合法合规。如：规划布点上，县政府组织水务、国土等部门编制了中长期河道采砂规划，县水务局、国土局确定开采范围和数量，经勘测和评估，报县政府批准后，有偿出让给城投公司开采；经营模式上，A公司遵照政府下达的“多元参与”原则，其采砂、运砂、加工、销售等环节通过竞争谈判和招标等办法确定承包代工主体。此项业务开展一年多后，A公司已生产成品砂石共计19万立方米，总销售额2281万元，利税共计1000余万元。四、城投公司开展河道采砂业务链条延伸城投公司尝试通过砂石业务为突破口，不失为一个较好的路子。当然，城投公司在涉足河道砂石业务的过程中，还需要按照法律法规行事，注意河道保护、环保要求等。传统的河道砂石业务大多数是粗放型生产方式，随着国家对自然资源保护、绿色生态环保、人与自然和谐共处发展等精细集约型生产方式的提出，河道砂石产业结构也得到逐步优化、产业集中度不断提高，砂石企业逐渐向规模化、绿色化、生态化转型，资源开发水平、产业模式和经营方式持续创新，企业的生产经营范围和产品结构增加，行业产业链不断延伸发展。为此，以河道采砂业务为基础，城投公司应积极进行业务链延伸：（一）配合现有基建，以砂石为基础，延伸多类上游业务可发展的业务如：混凝土、水泥、砂浆、预制构件等，在提升河道砂石资源利用集约化的同时，也能实现基建材料使用的自主性，更好保证基建工程质量，增强企业在基建业务领域内的核心竞争力。（二）迎合生态环保、智慧城市建设，打造绿色产业生态以砂石及其制品为基础，创新技术模式，提升科技创新能力，生产如装配式建筑、建筑固废处理等绿色建材产业。此项业务的开展需要有一定的技术投入和技术创新能力，可引入相关企业，发展产业投资，打造绿色建材产业园。（三）实现三产融合发展，更好践行服务城市理念以河道砂石为基础，在以上两类发展第二产业产业链条的同时，延伸向第一产业和第三产业，发展包含生态农业、农业观光、休闲度假、特色旅游、文化展览、康养结合等产业，真正做到以河道采砂为基本及相关产业链的转型发展、绿色发展、和谐发展，走向建设美丽城市，更好服务城市民生的新台阶，于无形中带动城投的转型发展。结语砂石业务对于城投公司特别是县级城投来说无疑是优质的资源性业务，应积极主动争取，并按照市场化方式运营。与此同时，砂石业务因其具有行政许可的特殊性，城投公司在实际操作过程中也会受到地方性行政法规的影响，要根据地方性资源的实际情况来判断。版权声明：欢迎转发[方达咨询]团队原创文章（需经授权）；本号转载的文章不代表[方达咨询]观点，转载的图片来源网络，版权均归原作者所有。END【重磅推荐】【往期推荐】高位推动国资平台改革，打造政企“命运共同体”当前形势下推动平台公司重构升级的“1153”法则对标管理“四阶九步法”，助力国资平台提质增效从案例视角看城投公司如何转型为城市综合运营商从企业治理角度看城投公司重组后的集团化运作城投公司集团化整合后如何优化集团财务管控当前国资平台类企业如何参与政府公益性项目五问开发区管理体制机制改革县区级平台公司转型发展的十条对策建议19号文背景下国资平台公司如何盘活运营资产？“十四五”下半场，国资平台公司如何调整应对？“三个三”助力国资平台公司“十四五”中期修编

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“五年规划”是中国国民经济计划的重要部分，因此对我国经济的管理具有重要决定性作用，从1953年开始制定第一个“五年计划”开始，我们已经进入了第十四个“五年规划”。可以说，在改革开放之后的每一个五年规划期间，国家层面都提供出了一个持续、向上、稳定的环境。而在“十四五”谋划阶段，恰逢面对“百年未有之大变局”和新冠初期，“十四五”规划中融入了大量了柔性因素。“十四五”以来，面对复杂严峻的国内外形势和疫情等多重超预期因素的冲击，尽管各地区各部门坚持稳中求进工作总基调，高效统筹推进经济社会发展，但仍因工作中出现的环境变化，影响了既定中期目标的实现。当下，党的二十大顺利召开，开启了中国式现代化的新征程，加之正进入“十四五”中期调整阶段，各地正加快落实稳经济一揽子政策和接续政策措施。作为与我国经济发展密切相关的国有企业——国资平台公司，其作用、价值和运作思路也直接受经济环境和政府上位治理环境等影响，在“十四五”阶段发生了巨大变化。方达咨询认为，进入“十四五”下半场，国资平台需要做好充分的准备，系统研判最新形势变化，有效把握未来发展机遇，争取“十四五”规划目标顺利达成。一、国资平台面临哪些新形势？其一，从宏观环境角度看，外部环境剧烈变化带来的不确定性持续性增加，亦给平台公司带来各种不确定性。当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国发展面临新的战略机遇。同时，世纪疫情后续影响还将延续，世界经济复苏乏力，世界进入新的动荡变革期。我国改革发展稳定面临着不少深层次矛盾，躲不开、绕不过。我国发展进入战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期，各种“黑天鹅”，“灰犀牛”事件随时可能发生。外部形势的剧烈变化下，国资平台同样面临着诸多不确定性，故而需要深入思考如何规避风险、把握机遇。其二，从财税体制角度看，地产衰退财政紧缩，传统土地运作模式难持续，影响平台公司的“大循环”发展模式。众所周知，国资平台背靠地方政府的支持，依托地方的土地资源和财政收入进行运作。近年来，房地产形势面临重大调整，不少涉房企业面临债务压力大、融资难等诸多问题，2022年表现更加明显。与此相伴的是，各地土拍市场不再像往常火热，地方的土地基金收入不断下滑。今年1-11月，除上海、海南、兵团外，其余地区土地成交规模均同比大幅下滑，其中吉林、天津、黑龙江、重庆、辽宁、甘肃、贵州、青海同比降幅超过50%，这进一步加重了地方的财政压力。在财政承压并进一步冲击城投内部现金流回款的同时，政策监管愈发趋严，城投债发行及净融资水平亦出现了不小幅度的下滑，区县级国资平台净融资下滑最为明显。房地产形势下行和财政压力下，财政对平台公司的支持力度受较大影响，难以“兜底”，“财政+平台”的大循环发展模式风险加大。其三，从经济发展角度看，国内经济增长受阻，中国式现代化提上日程，新型城镇化任务依然艰巨。为应对经济三重压力叠加疫情冲击，2021年底，中央经济工作会议提出2022年要坚持“稳字当头、稳中求进”的经济工作总基调，适度超前开展基础设施投资。而2022年以来，随着疫情在多地蔓延，各地在统筹经济发展过程中遇到了挑战，与原定的GDP5.5%的增长目标有一定的差距，这给后续的“六稳”“六保”工作带来了压力。同时，当前中国步入新型城镇化阶段，城市更新、绿色发展、城乡融合发展等新型城市建设任务依然艰巨。在稳定经济增长和助推新型城镇化双重任务之下，国资平台需要深入思考如何持续、有效的发挥投资拉动作用，加快疫情后的经济复苏，以及助力中国式现代化。其四，从债务管控角度来看，债务监管持续高压，多地违法违规运作被问责，合法合规运作仍然值得关注。自2018年开启地方政府隐性债务化解开始，国家对债务监管上升到新的高度。2022年以来，从中央到地方针对债务风险防范工作依然持续，甚至部分地方违法违规获利、违法违规举债等事件被问责处罚。期间，财政部两次通报新增隐性债务问责典型案例，涉及多地。这也是继2017年财预50号文、2018年中发27号文、2021年银保监发15号文后，国家针对债务风险防范一以贯之的工作重点。与此同时，国务院、财政部针对贵州、山东等区域重点发文，在聚焦区域发展及债务缓释等方面有所指导，并且局部区域在落实债务化解当中已有所实操，未来不排除其他区域也有类似的安排。在债务监管压力不减的态势下，国资平台仍然需要关注如何合法合规的运作，避免新增隐性债务。其五，从产业投资角度看，现代化产业体系建设加快推进，平台公司的产业引领任务愈发艰巨。二十大报告明确指出，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，建设现代化产业体系。加快包括房地产在内的行业调控和转型升级，推动战略性新兴产业融合集群发展，构建新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等一批新的增长引擎，构建现代化基础设施体系。除了战略性新兴产业之外，乡村振兴、城市更新、“双碳”等都是国家近年来大力推进的重大战略。上位产业体系的调整、产业政策的出台，直接影响地方的产业规划，给地方国有资本布局也提出新的要求。为此，平台公司除了坚守好城市建设、城市运营重任之外，围绕着地方产业转型升级方面，在开展产业招引、培育、赋能、投资等方面任务愈发艰巨。其六，从国企改革角度看，三年行动收官，国资国企改革仍将持续并进入后半程。2020年，从中央到地方大力推行国企改革三年行动，国企改革进入了深水区。经过三年的攻坚克难，各地基本都已完成国企改革任务，国企改革三年行动收官，在这期间，按照国企改革三年行动要求，地方国资平台从现代企业制度建立、市场化经营机制等多个方面完成了改革。未来，国资国企改革进入后半程，将进入重点变革和落实机制阶段，有哪些新要求，将如何推进，需要国资部门甚至地方政府牵头来谋划，需要国资平台公司主动思考。其七，从政府治理角度看，地方政府面临复杂的发展与改革诉求，诸多落脚点都在国资平台公司。中国式现代化提上日程，地方政府面临包括基础民生保障、产业转型升级、平衡财政收支在内的诸多战略任务，政策诉求很多，要做的事情很多。以前地方政府运用土地财政、举债发展游刃有余，往后可能要转向依托平台公司盘活资产资源、推动产业升级。当前，城市发展从“造城”向“营城”开始转变，迈入城市运营阶段，“营城”理念下，国资平台公司面临城市运营、城市更新、片区开发、乡村振兴、新型城镇化建设等机遇，这同样也是挑战。国资平台公司作为地方政府的外延，更需承担逆周期的调控职能，其功能定位也将相应变化。此外，地方政府债务风险问题最终解决需要地方政府依托良好的产业环境和经济基础，实现持续的政府债券发行。从实践来看，地方产业升级往往需要国资平台公司发挥良好的抓手和带动作用。参考《高位推动国资平台改革，打造政企“命运共同体”》（点击可查看全文）其八，从企业发展角度看，城投转型不乏面子工程，多元化问题依旧，实质性转型任重道远。“十四五”以来，多省多地将推动国资平台公司转型作为“一把手”工程，城投也因此进入快速迭代升级期——顶层架构调整、外部资源整合、内部资源重组、运作架构重塑、管理体系重构等等。最重要的是，随着《政府投资条例》逐步落地，以国资平台公司为中心的地方投融资模式也进入实质转型期，从高度依赖地方政府信用的投融资模式转向“政府信用+项目/企业信用”双轮驱动。在国企改革三年行动的浪潮下，不少国资平台公司已经实施推动了市场化转型工作，市场化的投融资模式已经取得了一定的效果。然而，方达咨询团队近一年多来的调研发现，不少国资平台公司仅仅是因为上位的改革要求，为了短期提升融资能力，“运动式”、“任务式”转型不在少数，转型不乏面子工程。当前，广大平台公司仍然受制于政企关系不分、发展定位不清、发展思路不明、发展后劲不足、债务负担过重、管理方式粗陋等各类问题，如何实质性完成转型，平台公司任重道远。二、“十四五”下半场，国资平台需要做哪些准备？适应变化的关键在于认清变化，并主动拥抱变化。面向“十四五”下半场，国资平台需要从三个方面着手准备：其一，提高战略认知，优化国有资本布局。党的二十大明确提出，全面建设社会主义现代化国家的首要任务就是高质量发展。要加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。下一步，地方也将加快建设现代化经济体系，提高全要素生产率，提升产业链供应链韧性和安全水平，推进城乡融合和区域协调发展。对于地方政府和国资平台公司而言，都需要清晰地认识到，每个阶段都有对应的时代红利。随着新一代信息技术、人工智能、生物技术、新能源、新材料、高端装备、绿色环保等一批新的产业引擎布局落地，无数的新业态风口也将打开。这就需要地方政府和国资平台公司提高战略认知，主动发现并借助大趋势的变化，高位谋划国有资本布局，不断强化和提升平台公司的综合竞争力，参与到构建现代化基础设施体系中来，参与到中国式现代化建设中来。其二，做好中期修编，优化三年发展规划。在充分理解“十四五”中期外部环境变化和自身转型诉求的基础上，国资平台公司要更加主动地打开对话窗口，以“十四五”中期战略规划修编为契机，再次做个全面的自我“诊断”，找出优势，发现短板。基于平台公司未来长远的战略目标，对“十四五”剩余三年的发展规划进行优化完善，重新明确“十四五”规划目标的实现路径、实现举措等，进一步做好战略目标分解与实施落地，打造新投融资体制机制下的企业核心竞争力。此外，还应积极争取整合更多更优的资产资源，盘活利用以泛城市特许经营权价值为核心的能产生充裕现金流的项目资产和现金流资产。在外部整合的基础上，进一步对城投公司内部资源要素进行配置和运营。其三，全面管理提升，激发企业活力和效率。“十四五”下半场，国企改革的工作将持续深化，以创建一流企业为抓手，完善治理机制、提升管理效能、加强集团化运作、锻造高效团队成为平台公司改革提升的重要目标。为此，平台公司应系统实施管理体系改革，通过管理能力提升促进企业高质量发展，主要聚焦以下十大维度：一是承接上位规划与制定企业战略能力的提升，二是国企特色文化塑造能力的提升，三是企业治理与决策能力的提升，四是基于集分权平衡的集团管控能力提升，五是组织架构自适应企业战略动态变化能力提升，六是战略性人力资源配置与人才培养能力提升，七是适配于企业战略目标的绩效管理能力提升，八是企业价值分配与激励机制设计能力提升，九是新型的员工关系管理能力提升，十是以制度流程治企的管理理念与构建能力提升。参考《城投公司在国企改革浪潮下的全面管理提升》（点击可查看全文）结语“十四五”进入下半场，在二十大精神的指引下，国家将迎来由大国走向强国的重要战略机遇期，一万多家国资平台公司亦将伴随国家发展大势迎来转型发展的新红利。地方政府的政策诉求很多，而诸多政策手段落地的出口，往往都落在国资平台公的身上。国资平台公司一方面需要扛起更重的政治责任和政治任务，另一方面需要应对更大的发展压力和经营挑战，要从宏观政策环境着眼，要从城投自身问题着手，要从地方政府支持着力，始终以服务地方经济社会发展为己任，持续把构建四大关键能力（市场化融资能力、可持续经营能力、规范化管理能力、资本化运作能力）作为基本要求，更好地实现和达成“十四五”规划目标。版权声明：欢迎转发[方达咨询]团队原创文章（需经授权）；本号转载的文章不代表[方达咨询]观点，转载的图片来源网络，版权均归原作者所有。【重磅推荐】

引言2022年，伴随着上海城投成功举办的三十周年庆典活动，城投行业已迈入而立之年。三十年来，我们的城投行业有过无限风光，也有过落寞时刻；建立过丰功伟绩，也遭受着多方争议。当前，百年未有之大变局中的“变局”比我们预想的程度更加严峻。外部形势，更加显得波诡云谲；内部环境，更加让人深感不安；疫情肆虐三年，经济亟待恢复。我们何以应对？每个人都在煎熬着、挣扎着和期盼着。为有效应对一系列重大变化，城投正再一次成为大家翘首以盼的对象。我们广大的城投公司既要成为跨周期、逆周期调整的重要抓手，又要完成转型发展的艰巨任务，可以说是在夹缝中负重前行。在当前形势下，作为持续研究城投行业的人士，笔者在城投公司身上看到了“四变”与“四不变”。一、城投公司的“四变”（一）生存环境发生变化城投公司自诞生以来，一直与政府有着紧密的联系。在地方政府的“关照”下，城投公司通过大规模举债、城建投资实现了“滚雪球”式快速发展。然而，高速发展的背后是平台公司代政府融资造成的地方政府性债务风险，国家有关部门多次进行政策规范和引导，城投公司的生存环境正发生着重要变化。地方政府债务监管不断加压。一是陆续出台政策文件，从2010年国发19号文开始，中央高度关注地方政府的债务问题和平台公司的发展问题。随后的十余年，政策监形势管愈演愈烈，陆续出台了〔2014〕43号文、〔2017〕50号文，尤其是2021年银保监会印发15号文，从金融机构角度施压，对有隐性债务的城投公司来说可谓致命一击。二是处罚问责事件频频发生。随着2018年隐性债务问责办法的下发，地方政府债务问责机制进一步加强。对继续违法违规举债违规行为，发现一起、查处一起、问责一起，做到终身问责、倒查责任。政府投融资体制持续改革。一是PPP模式回归理性，规范发展成为主基调。PPP模式自2014年经历了爆炸式增长后，随着2017年财政部92号文件的出台，

引言党的二十大报告为国资平台公司改革转型提供了新思路，也为国有资产经营提出了新要求。国资平台公司资产如何盘活运营？方达咨询团队提出了“1+2+4”方略，即坚持打造城市资产资源运营商这个定位，优选品牌化与数字化两大策略，将商铺及楼宇运营、住房租赁、物业服务、城市停车业务四个业务领域分阶段作为发力点。一个定位

一、产业招引的演变传统意义上的产业招引仅仅是指招商运作，一般由政府部门及其下属事业单位和下属派出机构组织实施，最终达成项目落地的效果。随着现代科学技术的发展，招商引资的外延和内涵不断发生改变。二、影响产业招引的关键成功要素从不同主体的视角来观察，影响招商引资的关键成功要素亦有所不同。从宏观的角度来看，经济要素是招商投资的主要素材，也是关键要素，包括地方发展水平、区域产业发展现状、人才及科研资源、营商环境等。地方发展水平：即地方的经济发展水平、基础设施硬环境、生活保障设施资源等。区域产业发展现状：所招引的产业在本区域产业规模化、集群化水平高不高，产业链配套能力和加工延伸够不够，产业上下游配套生产性服务业齐全不齐全，是否有本产业的龙头企业。人才及科研资源：所招引的产业相关人才在本区域的分布情况，本区域所招引产业相关科研资源、科研配套（如实验室等）是否丰富。营商环境：包括政策法规、政府采购、招标投标、政务服务，知识产权创造、保护和运用，市场监管、包容普惠、开办企业、少数投资者保护等等。其他要素：成本要素、特色资源优势等多种因素也是招商引资的重要影响因素，多种因素相辅相成。站在产业园区运营商——城投平台的视角，园区服务、园区环境及配套、园区定位及规划、产业生态圈、资本及金融支持六个层面是产业招引的关键。三、城投公司参与产业招引模式借鉴模式一：“园区+服务”招商“园区+服务”招商是通过提升产业园区硬件、软件竞争力，打造精品园区，用精美的园区、优质的服务、舒适美观的办公和生活环境吸引企业的入驻。1.

11月22日，由江苏农水集团举办的“堰上农水”学习讲坛第七专题战略发展教育培训在集团会议室召开，本次培训主要围绕国企混改、国资平台高质量发展、乡村振兴等主题开展，集团及各子公司全体成员参加。农水集团党委委员、纪委书记陈慧梅主持培训。

引言“我们公司员工市场化招聘程度较低，骨干员工很少且竞争力不足，薪酬水平也还行但就是招不到优秀人才，好不容易招到没多久又走了，根本留不住。”不少国企客户有着相似的感慨。方达咨询在项目实施中，曾就员工满意度开展过调研分析，从调查结论中发现，约有85%的被调查员工认为，当前最关心排在第一是薪酬待遇，第二则是发展机会。其中，特别是骨干、管培及能力成长较快的员工会更加重视自己在企业中的未来职业发展空间。诚然，薪酬待遇问题是国企改革中的激励机制问题，在中发〔2015〕22号、国发〔2018〕16号等国资国企改革文件中均明确要求“实行与社会主义市场经济相适应的薪酬分配制度”。按照《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》要求，当前绝大多数国有企业已完成市场化薪酬体系的初步构建，部分企业还实现了专项激励的突破，付诸实施并取得一定成效，但对于员工职业发展体系建设而言，国有企业普遍还没有触及，需要进一步深化对国企人力资源管理体系的改革。作为重要切入点的员工职业发展体系，它的缺失会导致对员工选拔、培养、评价、激励机制缺失，最终引发员工特别是优秀人才的流失。因此，有效构建国有企业员工职业发展体系，为企业提供“选用育激留”良好环境成为迫切需要解决的问题。其实，员工职业发展体系建设并非难事，关键是要掌握正确的步骤和方法，分步递进，分块建设。接下来，本文将介绍如何构建员工职业发展体系，详细阐述“搭梯子、贯通道、立标准、设路径、供支撑、配机制”六大环节具体内容和要点，配以示例形式呈现给诸君。一、搭梯子：职位职级体系管理职位职级体系管理是员工职业发展体系构建的前置环节。通过对企业职位的横向分类与纵向分级，实现分类分层管理。在职位分类上，首先需要对公司目前职位数量、职位名称、所属层级等方面进行盘点，理清每个部门的职位设置、职责权限，做好职位规范，最终形成一份详细的职位清单。在职位清单的基础上逐层划分，将工作性质和特征近似的职位归入同一序列，实现职位分类管理。此外，根据企业价值链环节，对于缺失或预期需要的职序应加以补充。在职级划分上，主要考虑两个因素：一是考虑人才成长自然规律，按照能力阶段划分等级；二是考虑等级的可区分性，使等级设置可以有效评价和区分人才，又方便实际操作。二、贯通道：职业发展通道管理职业发展通道管理是员工职业发展体系构建的基础环节。职业发展通道为不同职位序列人员构建的发展阶梯，是员工有序晋升的基本路径。一个职序就是一条职业发展通道，每一条职业发展通道为双通道设计，即分为管理通道和专业通道。例如，某国有集团企业职级整体设置一至九级，管理通道等级区间为五至七级，分别是总监（总师）、部长（主任）、副部长（副主任）；专业通道等级区间为一至六级，分别是专家顾问、资深专员、主办专员、高级专员、中级专员、初级专员。每个职序根据能力阶梯分级不同，通道设置长度也不尽相同，并且双通道发展路径设计有利于引导员工发挥优势、尽其所长，使具有管理能力和潜质的员工顺利晋升为优秀管理者，也使善于潜心钻研专业、有专业特长的员工顺利成长为某专业领域的专家。三、立标准：职位任职资格管理职位任职资格管理是员工职业发展体系构建的重要环节。企业为员工理顺职业发展通道，员工是否适应这个通道、能否胜任或者上升到更高职阶，就需要开展评价，而评价则需要评价标准，这就是职位任职资格管理。职位任职资格管理的核心在于标准建立和评价认证。标准建立包含两个方面：一方面是任职资格结构，可分为基本条件、考核条件、任职标准三个部分。基本条件作为任职资格等级认证先决条件，不满足时不可申报，如学历与工作年限等；考核条件作为否决性条件，不符合时不予评定，如违纪处分等；任职标准指承担职位工作必备的履职要求与标准，如知识技能、业绩成果等。另一方面是任职资格标准等级划分，从履职角度出发，对员工任职能力进行等级划分设置，这与职业发展通道等级可以完全对应，同样区分专业通道标准和管理通道标准。评价认证是对任职资格标准的应用，可以引导员工自我学习和不断改进，从而提升工作绩效和履职能力。一般任职资格认证流程包括申请等级评议、个人申请、基本条件审核、必备知识考试、关键能力评议、结果评审和公示、结果反馈等环节。四、设路径：职位发展矩阵管理职业发展矩阵管理是员工职业发展体系构建的核心环节。职业发展矩阵通过对职业发展通道的延伸和补充，为员工提供了多重的通道发展空间与平等发展机会。当一个员工不胜任或对所在职位不感兴趣，但仍具备发展潜力时，企业可以为员工调整职位，如何调整则要符合职业发展矩阵规则。各职序的职位发展矩阵已设定明确的职位发展路径，包括同一职序内、不同职序间的发展路径。职序内的职位发展路径包括职位之间的轮换，单通道中晋升，管理与专业双通道间转换；职序间的职业发展路径主要指跨职序的转岗，一般在工作性质近似的职位之间进行，如人力资源序列可以向行政、后勤序列转岗，但原则上不能向工程、研发序列转岗。职位发展矩阵管理打破了以往常规的单通道晋升限制，重新建立职位发展规则，实现在组织中的均衡发展，同时也为清晰地规划出员工个人职业生涯路线提供依据。五、供支撑：职位学习地图管理职位学习地图管理是员工职业发展体系构建的支撑环节。职位学习地图是以员工职位发展路径和能力成长阶梯为主轴而设计的一系列学习活动，各职序学习地图设计包含管理层级、职位等级、管理通道的通用和专有学习内容、专业通道的专有学习内容、新员工基础学习内容，以及专项培训项目等。基于职位发展矩阵绘制出职位学习地图，并依据员工职业生涯规划实施学习活动，同时根据企业发展需要，对职位学习地图进行持续更新、丰富、优化。对于企业而言，学习地图是从员工实际工作相关内容提炼整合而来，是培训管理的指南针，提供统一视角和标准范式，有助于任职资格体系的有效落地；对于员工来说，学习地图能够清晰告知员工努力朝向，每个任职资格等级学习要求及每个阶段学习内容，有助于员工自身职业能力的提升。六、配机制：配套制度体系建设配套制度体系建设是员工职业发展体系构建的保障环节。配套制度体系是员工职业发展体系重要组成部分，为员工职业发展体系有效落地实施提供重要保障，所有配套制度必须有机融入企业的人力资源管理体系，形成一体化的综合解决方案。首先是组织体系，如建立职业发展委员会负责体系建设的整体规划及重大事项决策并下设工作小组，建立任职资格管理委员会负责任职资格管理的指导、监督、审批、申诉等工作；其次是认证机制，如确定认证评价内容与标准、区分认证评价方式、选用评价工具等工作；再者是职位与薪酬调整体系，员工任职资格通过与职阶的匹配，直接影响职位变动，间接影响员工薪酬等，职位晋升与薪酬激励也反向促进员工重视任职资格认证工作。此外，还应进一步完善员工职业生涯规划、人才培养或帮扶计划、职位轮换、继任规划与人才梯队建设、内部课程认证体系、内训师培养与激励机制等辅助措施。结语说到这里，我们便更能理解本文开头所提“为何员工如此看重职业发展”。国有企业构建员工职业发展体系益处良多，至少为员工澄清了三个方面：一是方向清晰，职业发展矩阵明确了一个员工在这家企业所有历经职位的可能性；二是目标清晰，职位任职资格明确了每一职阶晋升道路上应具备的标准和要求；三是方法清晰，职位学习地图明确了每个职位、每个职阶需要学习的知识、技能。总之，国有企业用心设计一个合理的、力兼契合企业发展与促进员工发展的职业发展体系，通过建立员工成长预期及提供进阶帮助，让员工在本企业未来发展能够看到目标、符合个性、知悉路径、掌握方法、获得支持，使得增强认同、愿意扎根与长期服务于所在企业。由此看来，企业需要它搭建人才队伍，员工期待它实现自我提升，对于企业与员工来说都是共赢之举，那从此刻开始，思考与行动起来吧！版权声明：欢迎转发[方达咨询]团队原创文章，谢绝转载；本号转载的文章不代表[方达咨询]观点，转载的图片来源网络，版权均归原作者所有。

11月4日，由安庆市委组织部、市财政局与市地方金融监管局共同举办，安庆市人才发展集团承办的全市投融资平台公司转型发展专题培训班在安庆市委党校召开。来自安庆市财政局、地方金融监管局、市本级国资平台公司领导，以及各县（市、区）政府领导、财政局及国资平台公司主要领导参加培训。

详析如何构建及操作要点

2022年11月11日，首届全国城投高质量发展论坛在山水甲天下的广西壮族自治区桂林市成功举办。本届论坛以“战略重构

（点击图片链接查看通知，锁定剩余免费名额！）引言近年来，地方政府融资平台公司转型升级如火如荼。不断做大做强做优平台公司，支撑地方基础设施建设和经济社会发展，成为全国各地的必选动作。在各地推动平台公司转型升级的过程中，有的侧重资产资源整合，有的侧重市场化业务拓展，有的侧重建立完善现代企业制度，有的侧重厘清与政府之间的关系，等等。可见，平台公司的转型升级工作涉及面之广，复杂度之高。结合多年来服务城投行业的经验，方达咨询认为地方政府融资平台公司的转型升级需要系统性思考、前瞻性谋划和全方位设计，并提出“九个一”工作法供广大平台公司在转型实践中参考。一、编制一本前瞻规划战略规划是企业对未来中长期发展的目标和实施路径进行的明确安排，是企业在激烈的竞争环境中谋求长期生存发展的纲领性文件。平台公司作为地方国有企业，受到国家宏观政策和区域经济发展环境的深刻影响，同时随着自身转型发展，战略定位与目标、业务布局、组织管控、人力资源等方方面面都需要进行调整，因此亟需重新审视错综复杂的内外部环境，制定发展战略规划，发挥自身发展优势，指导企业抓住发展机遇，规避风险与不足，促进公司发展。一般而言，平台公司系统性、前瞻性的战略规划，需要从外部环境变化、行业发展机遇与挑战，地方资源禀赋和区位条件，以及自身资源能力的优势与劣势着手，通过SWOT等战略分析工具，制定公司未来的发展方向与目标，明确使命、愿景、价值观，并对公司各项经营管理活动进行有序地谋划，从而全面增强公司经营管理活动的环境适应性，筑牢公司发展定力，提升平台公司的综合竞争力。二、布局一张业务网络业务是企业生存发展的基础。此前，平台公司的主要功能仅是帮助地方政府融资，无需考虑市场化发展。正因如此，平台公司的公益属性很强，收入来源主要仍依赖于政府性项目代建或政府补贴，经营性现金流和盈利水平不足，自我造血和市场运作能力很弱。随着政府融资职能的剥离，平台公司需要深入思考融资的还款来源、有收入的项目领域、市场化的业务方向等问题。合理布局一张符合平台公司市场化发展需要的业务网络，是其转型升级工作的关键一环。方达咨询认为，平台公司应将政府性业务和市场化业务有效结合，探索“两条腿”走路。一是保持基础设施和城市综合开发等传统业务不变，继续在城市基础设施建设和政府投资项目中发挥主力军作用；二是积极涉足新的业务领域，开展与自身资源相关或相近的经营性业务，增加现金流，增强造血功能。具体来说，平台公司需基于未来的战略目标和现有的业务状况，结合地方资产资源禀赋和产业状况等，系统性地对业务板块进行划分，可考虑重点打造城市建设、城市开发、城市运营、产业投资与金融等业务板块，并按照“建链、强链、补链、增链”的思路，实现业务优化与提升。业务板块划分基础上，依托于集团的统筹能力，根据各权属公司的业务范围和专业优势，重新进行承接范围划分，提升业务协同效果。通过业务网络的搭建，平台公司的业务体系实现由多点向线、面的组合发展，经营体系逐步完善，核心竞争力也将得到不断提升。

（点击图片链接查看通知，锁定前100个免费名额！）引言新中国成立以来，我国国有企业在党的领导下为经济社会发展做出了重要贡献，尤其近年来，国有企业在调整经济结构、实现跨越式发展、打造“双循环”体系、民生服务和保障、甚至是新冠疫情等危机应对方面作用突出，发挥着名副其实的“先锋队”“生力军”“稳定器”和“压舱石”作用。截至2021年底，全国国资系统监管企业的资产总额已达到259.3万亿元。2016年10月，在习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量，并强调国企必须具备的“六种力量”。基于理论、历史和现实所形成的国有企业的重要属性和特定功能，党领导下的国有企业在中国式现代化征程中必将发挥愈发重要的作用。国资平台公司作为当前国有企业重要组成部分，是我国经济发展特定阶段的产物，普遍存在于各级地方政府。从成立至今，平台公司依靠特殊的职能定位和运作体制，在加速城镇化进程、改善民生福祉、促进地方经济发展等方面发挥着了重要作用，也存在着运作效率不高、经营能力弱、债务风险大等问题。如何加快推进平台类国企改革发展，继续履职好地方政府诉求，是当前各级地方政府的重要课题。一、平台公司转型发展中政企诉求分析（一）面对持续的城镇化建设和经济发展的不确定性，国资平台公司需发挥投资托底作用。一方面，2021年末我国城镇化率已经达到64.72%，但对标发达国家普遍80%的城镇化率，仍有较大提升空间。城镇化背景下城市基础设施建设、城市更新、乡村振兴，都需要强大的资金作为保障，这对于财力捉襟见肘的地方政府来说，须坚持负债发展的理念，依靠政府债券、平台公司融资等开展有效投资。另一方面，面对外部地缘政治、局部战争、新冠疫情等诸多不确定性因素影响，加之，正处于“双循环”构建和经济结构调整关键节点，我国仍需要通过投资来保持经济的稳定发展，这也需要国资平台公司继续发挥投融资职能起到“逆经济周期”调整的作用。（二）提升平台公司市场化投融资能力，带动地方产业升级，实现政府性债务风险的最终破题。长期来看，地方政府性债务问题的最终解决需要地方政府依托良好的产业环境和经济基础，实现持续的政府债券发行，从实践来看，地方产业升级往往需要国资平台公司发挥良好的抓手和带动作用。因此，平台公司需要进一步提升市场化融资能力来满足政府关于产业投资和债务风险缓释的要求。（三）政府投融资体制机制持续深入改革，需与国资平台公司转型发展相辅相成。国发〔2010〕19号文拉开了平台公司清理整顿的大幕，之后陆续出台了财预〔2012〕463号文、国发〔2014〕43号文、财预〔2017〕50号文、中发〔2018〕27号文、银保监〔2015〕号文等，旨在明确和落实“开明渠、堵暗道”的政府性项目投融资新体制。在43号文顶层架构下，尤其后15号文时代，各级政府均在调整政府性项目投融资体制机制，平台公司原有的“大循环”发展模式已不可持续，亟需通过投融资和国企监管体制调整来构建服务于国企经营的“小循环”模式，来支持平台公司改革和可持续发展。（四）持续深入的国资国企改革，要求国资平台公司正身率下，带动地方国企发展。本轮国资国企改革从2013年开始，2015年起陆续出台“1+N”的国企改革政策体系，并于2020年推进实施“国企改革三年行动”，这都为构建新型国资国企运营监管体系和提升国企核心竞争力明确了政策遵循。国资平台公司作为地方国有资产和国有企业的集大成者，在这样的政策背景下，一方面需推进市场化重组整合，构建现代企业制度，来激发国企活力、形成协同效应和提升市场竞争力，另一方面需发挥表率和带动作用，引领地方国资国企改革。（五）国资平台公司转型是众望所归，需加大力度探索尝试。国资平台公司改革转型是当下地方政府核心任务之一，亟需通过改革，推进国资平台公司的市场化、实体化和规范化运作，最终实现在“竞争中性”环境中的可持续健康发展。推动平台公司改革是地方政府、金融机构、公司从业人员，甚至产业机构的共同目标和共同诉求，只是如何改革转型，需各方大胆尝试，探索出一条适合本地、本企的发展之路。二、构建政企“命运共同体”和企业“有机生命体”，实现共赢可持续发展在深刻理解政府投融资体制机制改革方向、国资国企改革方向，以及把握地方政府发展诉求，并结合当前平台公司经营现状，我们认为地方政府在推进平台公司改革发展中，应高位统筹推进，着力构建政企“命运共同体”和企业“有机生命体”，实现共赢和可持续发展。（一）规划引领、同频共振，打造政府、国资和国企的三级联动“命运共同体”。政府国资平台公司改革发展应以服务城市发展为根本目标，紧紧围绕地方政府在城市建设、产业发展、民生服务、乡村振兴甚至债务风险化解等方面的改革目标和任务，作为公司深化改革的上位规划和方向指导，充分发挥平台公司在产业升级、项目投融资和国资经营中的抓手作用，实现政府、国资、企业的同频共振。（二）统筹“四资”运作，进一步提升国资平台公司的市场化、可持续融资能力。市场化融资仍是当下平台公司的重点任务之一，在全面清查、梳理政府性资产资源、国有产权的基础上，以国资平台公司为核心打造“四资”循环体系，充分整合和利用好城市资源、国有资产和政府资金，切实提升国资平台公司的市场化融资能力，形成“财政性资金+国企融资”在保民生、促发展中的两大支撑，发挥平台公司的“以融化债、以融落项、以融促产”职能。（三）以“平台公司＋”思维，畅通政府与社会资本连接的桥梁。在“小政府、大市场”改革趋势下，地方政府应通过“权力清单”界面设计和政策性业务导入等，依托国资平台公司建立服务于地方的投资生态圈、融资生态圈和产业经营生态圈，鼓励以“平台公司+”的创新思维，畅通社会资本投资政府项目的渠道，打造以国资平台公司改革发展带动地方城市运营和产业升级的政企合作新模式。（四）着力长远发展，回归企业“基因”，培育国企“有机生命体”。“三十年改革探索，三十年创新发展”，国资平台公司已积累了大量的改革经验，在下步改革中，企业属性是实现可持续健康发展的重要前提。平台公司应对标国内同类优秀市场化国有企业的经验和做法，从发展定位、产业布局、项目投融资、组织效能提升、现代企业制度建设、风险管控等方面重塑企业“基因”，培育发展为“有机生命体”，以不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。（五）改革政府投融资体制机制和国资监管体系，优化国资平台公司发展政策环境。明确地方政府和平台公司在项目投融资、政策性资源运作、资金管理、人事管理等方面的权责界面，同时以实现国资平台公司“责权利效”对等为改革方向，从政府项目投融资决策机制、运营管理机制、资源统筹机制、债务及风险防控机制等方面进行重构，并对国企监管体系进行优化调整，推进实施免责和容错试错机制，为公司转型和可持续健康发展，改革培育出适配的经营发展政策环境。作者：王蓬，系中国城市发展研究会区县城投联合发展工作委员会副秘书长，和君咨询合伙人，方达咨询（和君集团联盟企业）总经理，镇江城建集团外部董事。版权声明：欢迎转发[方达咨询]团队原创文章，谢绝转载；本号转载的文章不代表[方达咨询]观点，转载的图片来源网络，版权均归原作者所有。重磅：首届全国城投高质量发展论坛专家阵容披露！（点击本链接查看超强阵容！11月10-12日，相约山水桂林，听大咖共话城投高质量发展！）

（点击图片链接查看正式通知）小编探秘

（点击链接查看详情，扫码锁定限量免费名额）引言：县域经济是我国经济发展的压舱石、稳定器。党的二十大报告指出，要促进区域协调发展，推动“以城市群、都市圈为依托构建大中小城市协调发展格局，推进以县城为重要载体的城镇化建设”。发展壮大县域经济是破解发展不平衡不充分的有效举措，是夯实产业基础再造底座的重要支撑。方达咨询认为，从“产城人”的逻辑出发点来看，产业是县城建设发展的根基，有产业才有就业岗位、才有人口集聚、才会有县城整体的高质量发展。从发力方向来看，可将产业发展大体分为两个维度，一是县城“硬实力”（包括市政设施、环境基础设施、产业园区等建设），二是县城“软实力”（包括产业招商、产业服务、产业赋能）。绝大多数县域，并没有太多能拿得出手的“硬实力”，在现阶段，找准产业定位，提升县域招商才是“破局”的关键。01县域经济迎来历史发展新机遇一直以来，我国高度重视新型城镇化建设，特别是县城城镇化建设工作。2014年3月16日，国务院印发实施《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》，提出要把加快发展中小城市作为优化城镇规模结构的主攻方向，把有条件的县城和重点镇发展成为中小城市；2020年5月29日，国家发展改革委印发《关于加快开展县城城镇化补短板强弱项工作的通知》，将公共服务设施、环境卫生设施、市政公用设施、产业培育设施四大领域共17项建设任务作为建设重点，选择120个县及县级市开展县城新型城镇化建设示范工作，形成县城补短板强弱项“1+N+X”系列政策性文件；2021年3月13日，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》（“十四五”规划）出台，明确提出要推进以县城为重要载体的城镇化建设，加快县城补短板强弱项。图1-1

产业机构、金融机构等，需经组委会筛选。七、论坛协办支持欢迎各相关单位、机构参与论坛协办。具体协办事宜与论坛组委会秘书处联系：13372000700，索取协办方案。八、正式报名1.

（点击链接查看详情，扫码锁定限量免费名额）众所周知，我国有2800多个县区级行政单位，是我国经济社会全面发展的重要组成单元。改革开放以来，各个县区的基础设施建设水平落后，经济社会发展滞后，而分税制改革又削弱了地方政府的财权。为了积极推动县区的基础设施建设和经济社会发展，县区级平台公司应运而生。陆续成立的县区城投，有效的缓解了县区财力有限、资金不足的困境，推动了县区经济的发展和城镇化的进程。与此同时，县区级平台公司因地方资源禀赋较差、经济发展水平滞后、行政管理方式制约等影响，普遍存在着资产规模较小、有效资产不足、评级水平较低、融资能力较弱、业务发展失衡、经营收入较少、政企关系不清、管理水平滞后等多方面的问题。一旦县区级平台公司的转型问题得不到有效解决，不仅关系到县区级平台公司自身的生存发展，还关系到县域经济、城乡融合、乡村振兴等地方上的全面发展，甚至关系到我国整体的经济结构转型、产业振兴、系统性风险防范、共同富裕等。所以说，县区级城投的转型问题牵一发而动全身。为此，针对县区级平台公司的转型发展，方达咨询从构建四大关键能力——市场化融资能力（基础能力）、可持续发展能力（核心能力）、规范化管理能力（保障能力）、资本化运作能力（跃升能力）角度出发，提出十条对策建议：一理顺政企关系，明确平台企业功能定位平台企业一般由地方政府注资成立，地方政府通常以行政化的方式对平台企业进行管理。2014年，随着国发43号文的出台，明确要求平台企业与地方政府脱钩，平台企业需要按照市场化的方式谋求转型发展，不能再被当作地方政府的一个职能部门。就县区平台企业的现状来看，一直以来大多作为地方政府一个部门，甚至是“第二财政”的角色，迫切需要重新明确公司的功能定位，理顺平台企业与政府、财政、国资等的关系。为此，建议县区应尽快厘清政府与地方平台企业的关系，让平台企业作为市场化主体进行作用，给予平台企业自主经营权和决策权。各地平台企业不能再被动接受政府的行政命令，而应该根据企业实际情况主动谋划发展。双方建立关系明确、权责分明的政企关系。地方政府可通过出资人职责、人事安排、纪检监察、行业管理等方面对平台企业进行监管，同时也要加大对平台企业的支持力度，为其发展创造良好的营商环境。地方政府应转变对各地平台企业的监管模式，将平台企业看作是市场主体，按市场规律办事，从无所不能的股东转变成积极股东。平台企业要在政府或国资部门的授权下，明确自身的功能定位，如国有资本投资运营公司、城市综合运营服务商、产业投资主体、金融控股平台等。在企业的发展战略上，各地平台企业应主动作为，敢于为自身发展超前谋划，向地方政府争取机制、争取政策，不仅能够为自身释放活力，还能更好地完成政府交办任务。二加快整合重组，优化平台企业顶层架构从全国各地投融资工作的实践来看，投融资平台企业运作得好的一个重要原因是，地方进行了科学、合理的投融资平台顶层运作方案设计。基于该顶层方案，能够明晰地方需要什么样的投融资平台运作架构和运作模式。目前，全国多数县区采用“1+N”、“2+N”甚至“N+N”的平台企业顶层运作架构。但在整合实施过程中，部分县区仅是形整，而非实整。同时，部分县区单纯为了缩减平台企业数量进行整合，而非从市场化融资能力提升和可持续经营能力打造等多个方面统筹考虑整合运作思路。为此，建议县区在推进地方平台企业优化升级和整合重组工作过程中，按照当前政策要求（尤其是银保监发【2021】15号文等政策文件），要充分调研、充分论证，基于地方实际和发展需要，从平台企业长远发展考虑整合重组的顶层运作架构，确定需要重点打造和发展的核心投融资主体及其功能定位、发展目标，同时也要明确其他非重点打造投融资主体的功能定位、发展目标。在整合重组过程中，要按照“分类管理、专业运营”的理念，做大做强母（集团）公司，做实做专相应子公司。基于科学、合理和高质量的顶层运作架构，满足各县区经济社会发展的需要。三持续注入资产，不断提升市场化融资能力剥离政府信用背书后，平台企业需要依托自身的市场化融资能力进行投融资工作，这也是平台企业的一项基础核心能力。为了不断提升和强化县区平台企业的融资能力，建议县区进一步深化国有资产资源的清查盘点工作，全面、深入和详实的摸清全部家底，并持续进行资产划转注入工作，壮大平台企业的资产规模，不断提升其市场化融资能力。资产资源清查盘点注入和评级提升工作相辅相成，涉及政策法规较多，需要外部专业的咨询机构、资产评估机构、法律机构在资产评估、合规性评估等方面外脑支持，以保障合法合规性。县区在进行政府性资产资源清查盘点注入工作中，可涉及自然资源、社会资源、行政资源、国有企业、国有股权、自收自支事业单位和全民所有制企业等，同时也要对政策性业务和特许经营权（如城市收费权、优质国企股权、矿产开采权、水面经营权等）进行梳理，包装现金流。这需要在合法合规的原则和底线下，在满足保障债权人利益、税费成本最少、业务协同效果最优、不产生人事动荡等条件下，根据实际情况选择适合的资产注入方式。在提升市场化融资能力方面，重点是提升主体信用评级，实现AA-到AA、AA到AA+甚至AAA的提升。通过主体信用评级提升，便于县区平台企业获得资本市场的认可、拓宽融资渠道和降低融资成本等。此外，平台企业可通过资产证券化、项目收益债等方式盘活存量资产，做大收入和现金流，打造市场化融资能力，实现融资增量。四完善业务布局，提升平台企业经营效益地方投融资平台转型的关键就是要有业务支撑。目前，县区平台企业除了融资这一主要功能外，就是承担了大量的公益性项目建设任务，缺少必要的经营性项目，故而造血能力不足，不利于各平台企业长期、可持续运作。从某种意义上来说，一旦投融资平台缺乏自我造血机制，影响了未来还款来源，甚至带来潜在的地方政府隐性债务风险。为了切实推动融资平台公司转型发展，同时也是将融资平台与地方政府进行有效的切割，建议各地在完成国有资产资源和平台公司整合重组后，重点进行核心投融资主体的中长期业务发展规划工作，结合各个县区的产业结构状况、产业发展规划、资产资源状况、区域发展条件和现有平台企业的资源能力等，从“建链、补链、增链、强链”的角度思考各个平台企业的业务布局和业务运作方式。结合县区级平台企业的业务发展经验，业务一般分为政府性业务和市场化业务两大类，业务板块涉及基础设施建设、土地整理、地产开发、城市物业、资产运营、公共事业、交通、文化旅游、商贸物流、片区开发、现代农业（乡村振兴）、生态环保、（类）金融、产业投资等多个领域，不同的业务板块又根据实际情况涵盖多个具体业务，每个具体业务的运作模式和发展思路不尽相同，需要因企施策、因业施策。五优化管理机制，建立完善现代企业制度就融资平台企业转型发展而言，融资是基础，业务是关键，管理则是保障。虽然县区平台企业基本搭建了符合自身发展需要的运作架构，制定了符合自身发展需要的制度。然而，随着平台企业市场化、实体化、集团化转型发展，现有的组织运行架构和管理机制难以满足转型要求，如缺少战略、投资、风控等相关职能；党建职能薄弱；缺少对子公司的管控职能等，需要进行管理机制优化。为保障县区平台公司持续、稳定和健康的发展，建议县区平台公司均需要按照现代企业制度和国资国企改革的要求，提升公司管理能力，打造内生发展机制。具体而言，从集团化运作、战略性协同的角度，根据精干、高效的原则，加强党的领导，完善现代法人治理体系，设计组织架构并明确部门职责，梳理“三重一大”决策事项，明确母子公司管控关系与功能定位，为市场化转型发展提供效率支撑与风险控制双重保障。六招揽专业人才，建立市场化薪酬激励机制县区平台企业成立之初，人员一般来自于各个政府职能单位，兼有公务员、事业单位等公职身份。随着平台企业的逐步发展，陆续通过市场化方式也招聘了一些专业人才。不过，因为平台企业的特殊情况，人员结构、人员层次、人员素质依然参差不齐。同时，各地平台企业或多或少掌握着数百亿地方国有资产，管辖着数十家地方国有企业，而集团母公司层面的人员较少，难以承担集团公司管控的重任。平台公司专业人才队伍不足除了上述历史原因外，还有一个现实的原因，就是市场化激励机制未能建立。为支持县区平台公司真正实现转型发展，需要充分发挥专业人才的积极性和创造性，以达成总体战略目标。这就需要对公司现有的人力资源进行优化配置，对人力资源管理体系进行优化设计，以公司治理为核心，大力推动市场化选人用人机制、激励约束机制的建立，形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制，真正激发内生动力。同时，通过内部竞聘、内部培养、社会招聘、校园招聘等多种渠道引入新的专业力量，系统性打造专业人才队伍，为公司后续发展源源不断注入新的人才动能。此外，还可在工资总额控制的机制下，确立业绩考核导向的思路，形成有效的激励约束机制，最终促进企业经营目标的实现。针对部分县区依然存在的公职人员兼职现象，需要各地尽快明确脱钩政策。同时，建议县区还应建立健全尽责免责机制和容错纠错机制，为平台企业任职人员营造一个良好的履职环境。七加强债务管控，防范化解隐性债务风险近年来，中央三令五申加强地方政府隐性债务管理，杜绝地方政府违法违规融资行为，尤其是剥离政府融资平台的政府融资职能。为保障县区平台企业转型发展的有序推进，促进县区经济社会持续、稳定和健康的发展，建议各地在推进平台企业整合重组和优化升级过程中，要时刻坚守“不新增政府隐性债务”底线，并同步推进存量债务化解。一是对到期债务及偿债资金来源认真梳理和分析，提前谋划偿债资金的筹集和调度，做到提前研判预警、提前筹集资金和提前制订预案，确保按期偿还债务。二是建立政府性债务管理“借、用、管、还”制度体系和流程，明确债务管控机制。三是加大与金融机构对接力度，及时制定合作项目方案和债务化解方案，积极主动获取金融机构的支持。四是加快推进平台企业市场化转型，不断提升平台企业经营能力和市场化融资能力，通过平台企业带动产业发展和税收增加，用时间换空间，逐步化解地方政府债务风险。五是加大监督和问责处罚力度，严肃处理违法违规举债行为。八优化投融资体制，明确政府项目运作机制县区平台公司运作过程中，存在着体制不顺的重要症结，表现在投融资决策管理机制不健全，投融资分工机制不合理，投融资决策流程不完善等。为进一步提升县区投融资管理能力，推进平台企业转型发展，支持政府性项目运作，建议县区尽快优化投融资体制，提升项目决策能力。首先是成立县区投融资决策管理委员会，是辖区内投融资工作的领导决策机构，代表地方政府统筹推动城市建设和城市发展，研究部署、协调指导全区投融资工作与重大事项。该委员会可下设办公室，负责推进落实委员会审定的各项决议及事项。其次是健全项目统筹运作机制，包括健全完善的项目库梳理、资金管理机制、土地管理机制等，需要联动自然资源、财政、金融、审计等多个职能部门共同参与。在健全完善的投融资决策机制和项目管理机制下，构建一体化的投融资管理模式。一方面，明确划清政府与平台企业的界限，保障政府（公益）性项目的资金来源为地方财力与地方政府债券，政府与平台关系演变为服务购买关系，平台直接进行项目建设，向政府提供有偿服务。另一方面，平台公司以购买合同或付费协议等形式确定与政府的关系，进一步完善平台企业的“立、融、用、管、还”一体化经营模式。作为政府投资项目业主，以资产盘活为基础开展项目融资，从事项目建设与项目管理，依据与政府签订的合同，通过政府付费和向使用者收费，进行资金偿还，实现平台企业的一体化经营。九完善国资管理体制，提高国资管理水平平台企业作为县区的核心国有企业，掌握着当地大量的国有资产，对地方经济社会发展起到举足轻重的作用。平台企业利用的好，能够给地方起到事半功倍的效果，平台企业利用的不好，则截然相反。平台企业发挥好坏，一方面受到地方投融资体制机制影响，另外一方面也受到国资管理体制的影响。目前，县区国资管理体制还不健全，部分地方未独立设立国资管理部门，依然作为财政局下设股级部门，国资管理制度亦不健全。随着平台企业作为市场化的国企进行运作，需要地方配套健全、完善的国资管理体制，保障平台企业建立完善现代企业制度，优化国有资本布局，提高国有资产运营效率。基于上述现状，从支持平台企业转型发展，成为地方经济社会发展重要抓手的角度，需要各县区从“管资产”向“管资本”的角度转变职能，打造“国资管理部门-集团公司（国有资本投资运营主体）-各专业类子公司”的三级国资监管架构，完善科学合理的国资管理体制。其中，视情况单独设立能够切实履行国资监管职能的机构，如国资局、国资中心等，组建国资管理团队，专门服务地方国资。同时，制定完善国资管理制度，尤其是按照国资国企改革和三年行动计划的要求，改革国有资本授权经营体制，制定并严格执行监管权力清单和责任清单，有效提升监管效能。十加强外部合作，助力平台企业转型发展县区平台企业因地方经济财力状况的影响，平台企业运作存在一定的难度。为了加快推动各平台企业尽快走上转型发展的快车道，除了各地政府优化完善体制机制、加大资产资源支持、招揽专业人才外，县区平台企业还应积极加强外部合作，借力发展。可引进的合作机构包括引进金融机构、社会资本或专业机构等，也可以引进省属平台企业、市属平台企业等，实现“省带县”“市带县”模式。也可引入央企、地方国企等国有资本，推动县区平台企业从国有独资公司转变为国有全资公司。另外，平台企业可通过业务合作、子公司股权合作等方式引入优质的民营企业，推进混合所有制改革，充分发挥非公有制企业的市场化经营机制优势，加快业务发展，提高经营管理水平。此外，建议县区平台企业走出去，向国内优秀县区平台企业学习借鉴，如安东控股、吴桥建投等。当前，县区平台企业目前正处于转型关键期，其转型成功与否事关县域经济健康持续发展的大局。同时，县区平台企业也面临多方面机遇，希望广大县区级平台企业在各级政府的关注和推动下，在平台企业主要操盘者的积极作为下，大家群策群力，朝着实质化的成功转型迈进，在新时代背景下，继续担负起助力城市化进程、推动内循环发展的重任。重磅推荐：《关于举办首届全国城投高质量发展论坛的预通知》（点击查看详情）

数字赋能——首届全国城投高质量发展论坛二、论坛时间2022年11月10日-12日（周四-周六，初定）三、论坛地点中国

近日，财政部印发《关于加强“三公”经费管理严控一般性支出的通知》（财预〔2022〕126号），其中关于“过紧日子缓解当前财政收支矛盾”“禁止新增各类隐性债务”的要求已是老生常谈。而有一条规定则引发了业内外特别是城投公司的广泛讨论，即“严禁通过举债储备土地，不得通过国企购地等方式虚增土地出让收入，不得巧立名目虚增财政收入，弥补财政收入缺口。”来自中泰证券研究所的数据显示：2022年1-9月，城投拿地金额占全国土地出让金比重为11.77%。江西城投拿地占比最高，为26.59%，江苏、湖南、四川、重庆4个省份城投拿地占比在15%-25%之间。全国范围内，嘉峪关市、黄石市等5个地级市城投拿地占比在50%以上。拿地金额较大的城投以区县级城投和地市级城投为主，其中：厦门市城市建设发展投资有限公司、杭州运河集团投资发展有限公司、无锡市新发集团有限公司、合肥城建发展股份有限公司、杭州萧山城投资产经营开发有限公司、杭州富春山居集团有限公司、常州市武进高新区南区建设发展有限公司、丹阳市开发区高新技术产业发展有限公司等城投公司拿地金额超25亿元。针对本次发布的财预〔2022〕126号文中关于“不得通过国企购地等方式虚增土地出让收入”的要求，方老师不仅有些疑问：01一是城投公司在债务压力普遍较重的情形下，为何“被动”拿地？特别是对于区县级城投公司而言，借新还旧已经疲于应付，为何还要去兜底地方土地市场？众所周知，土地出让金是地方政府政府性基金预算收入来源，也是综合财力的主要构成之一。一段时间以来，受房地产长效机制改革和疫情的影响，地方财政收入都有所降低，城投“被动”托底拿地，甚至为了维护土地市场稳定，被动高价拿地，成为了不少地方政府维护房地产市场稳定、维持地方经济发展和解决政府正常运转经费保障的手段之一。02二是城投拿地出的钱来自哪里，又怎么回来？随着银保监会〔2021〕15号文的落地，传统融资平台的融资之路愈发艰难，为了拿地托底财政收入，不少地方政府平台公司甚至采用合资公司加约定回购股份的形式开展融资，有些低评级甚至没有评级的城投融资则举步维艰，则不得不发行非标“饮鸩止渴”。在财综〔2021〕19号文后，试点地区的国有土地使用权出让收入等政府非税收入已统一划转税务部门征收，这样的背景下，地方财政拿了城投买地的钱，是否需要还给城投？如何还？涉及的税费又由谁来承担？03三是如何从审计的角度界定“虚增收入”？土地出让收入归属于政府性基金收入，是地方综合财力的重要组成部分，在房地产市场景气时期，构成了地方政府的重要收入来源。而在房地产调控的大环境下，不少城投“被动”托底拿地确实虚增了地方政府的收入，但也有不少正常因开展经营业务而拿地的，比如住宅地产开发、保障房建设、商业地产开发、标准化厂房建设、园区建设等等。从审计的角度，如何区分和界定“虚增”土地出让收入，还应进一步明确，避免误伤。04四是城投拿地不开发，风险如何规避？在土地市场景气偏弱时期，城投公司参与土拍，一方面解决地方财政收入亏空的问题，另一方面也可以较低的成本获得土地。但是大额的土地购置，也会带来城投公司的资金占用压力。根据中国指数研究院监测，截至2022年8月末，在22个重点城市中，2021年成交的土地出让项目取得预售证进入市场供应的比例为32.3%，其中，由地方国资平台主导的项目入市率仅9%。特别是在土地市场、房地产市场不景气的时候，如果出现资产贬值，这个风险如何规避？05五是如何保障城投公司正常拿地开发的需求？有相当一部分比例的城投公司是“主动”拿地的，比如上述提到的部分拿地金额超25亿元的城投公司，他们在全国的房地产开发市场上享有一定的知名度和美誉度。在财预〔2022〕126号文之后，应该进一步明确，无论房地产长效机制如何改革，都应当保障城投公司正常拿地开发的需求。

前言国有企业经理层成员任期制和契约化管理，是针对存量国企干部，并介于传统国企干部管理和职业经理人管理之间的一种管理方式。全面推行任期制和契约化管理是国有企业落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”要求，完善现代企业制度的重要举措。方达咨询基于项目实践，提出开展任期制和契约化管理的"175"工作体系，并选取案例企业进行经验总结，旨在梳理改革动向，明晰方法路径，指引国有企业有效落实任期制和契约化管理工作。1回顾改革背景2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出建立国有企业领导人员分类分层管理制度，根据不同企业类别和层级,实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式，推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，为全国国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理制度提供了系统规范的操作指南。2020年6月，中央深改委第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022）》，要求到2022年底，国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，确保2022年6月前基本完成。目前从全国范围看，整体推动情况积极向好，比如山东省省属企业各级子企业均已实现全覆盖，集团总部层面完成率也超过95%。但也有少数企业还未或正在推行，部分企业出现改革后成效甚微，则需进一步加速落实和优化工作。2构建工作体系国有企业应该如何把握核心要义和重点环节，进一步落实此项工作呢？总体来说，按照三个步骤来构建“1+7+5”工作体系，即“一方案、七文件、五机制”。（一）制定一个总体方案国有企业要对政策要求全面把握，明确改革基本原则，制定任期制和契约化管理的总体工作方案。工作方案至少包括阐述改革背景目的及实施范围，明确工作组织保障，统筹进度安排并明晰时间节点及对应成果，任期制和契约化管理关键环节具体操作方法以及对工作开展其他要求等。总体工作方案应作为企业开展任期制和契约化管理的纲领性文件，规范指导任期制契约化改革以及贯穿对经理层成员管理的整个过程。（二）编制七个管理文件编制岗位聘任协议书、岗位说明书、经营业绩责任书、授权书，解决任期管理和契约管理的问题。岗位聘任协议明确聘任期限、权利义务、解聘条件、违约责任、协议终止条款等内容；岗位说明书实行“一人一说明”，明确公司经理层各成员岗位职责与任职资格；经营业绩责任书分为年度和任期，明确考核内容和指标、考核目标及计分方式、考核结果的相应奖惩措施；授权书明确董事会和经理层之间、总经理和其他经理层成员之间的权责界限，厘清不同治理主体之间权责界面。以上主要由董事会和经理层去签订，体现落实董事会职权，体现市场化干部管理，也是作为任期制契约化改革初步落地的重要节点标志。编制业绩考核管理办法、薪酬管理办法，解决刚性兑现和退出管理的问题。建立符合企业实际的经理层经营业绩考核体系，依照岗位说明书、经营业绩责任书，实行“一岗一考核”“年度+任期”的考核模式，确保经营目标有效达成。同时，制定与经营业绩考核结果相挂钩的薪酬兑现制度，根据考核结果，合理拉开薪酬差距，确保按约定激励到位，充分调动经理层成员积极性，并且做好刚性退出管理。通过薪酬与业绩考核管理办法，来明确任期制和契约化管理从签订契约到任期结束内运行的整个过程，让所有的行为都变得有据可依。编制容错纠错机制办法，解决干部缺激励、不担当的问题。严格落实“三个区分开来”要求，对经理层履职过程中出现的偏差和失误，综合考虑发生背景、动机态度、客观条件、程序办法、性质程度、后果影响等情况，形成尽职合规免责事项清单，努力营造容错纠错、干事创业的良好氛围，鼓励引导公司经营管理人员担当作为。（三）完善五个配套机制干部机制。在党管干部的原则下，素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励等干部管理制度已经成熟和规范。新的任期制和契约化管理机制与以往传统的干部管理制度如何衔接和配套、实现双轨运行，这个问题也要想明白和理清楚。用工机制。如果一个经理肩负着非常大的考核责任，契约完不成要刚性兑现，他是否能对下属人员、每个岗位进行充分行权和考核，甚至动用相应的权利来解决用工的能上能下、能进能出，这个机制建立很重要。治理机制。国企经理层实行任期制契约化，必须落实董事会对经理层成员进行聘用，如果国有企业治理机制和授权体系形同虚设或者不够健全，那么任期制和契约化的基本前置条件就存在一些问题。授权机制。责权利要对等，责任给了经理层，权利也需要明确给经理层。董事会给经理层的授权，如同股东给董事会授权，同等重要，这样层层授权才能够最终做到经理层的责任与权利是对等的。流动机制。国有企业选到合适的人，并且在用到一定程度把这个人放回市场的大海，有可以退出的通道，就需要有配套的人才池。如果在企业内部没有人才池，行业也没有人才池，那么任期制和契约化管理实施起来可能会增加困难。3借鉴成功经验本文选取中国一汽、中国西电、成都经开国投、威海城投的改革案例，总结公开做法与现实经验，对任期管理、契约目标、薪酬兑现、岗位退出四个重点实施环节进行分析，以期提供经验借鉴。（一）任期管理要实现规范化、常态化增强经理层成员任期意识。中国一汽对31家单位500个高级经理岗位开展公开竞聘，上岗高级经理全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看担当，以实绩定去留。强化经理层成员岗位意识。中国西电制定经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书等协议文本，明确签约程序，一人一岗逐级签订契约，层层分解任务。提升经理层成员权责意识。成都经开国投明确二级授权机制，分别制定集团授权下属企业以及下属企业授权经理层权责清单，其中明确授权下属企业经理层组织管理权、人事管理权、经营管理权、财务资金管理权等方面权限。（二）契约目标要突出科学性、挑战性注重契约目标体系化。威海城投实施“2+X”目标设定模式，根据子公司功能定位、营收规模及发展阶段，按照“一企一策”原则，在完成经营指标与任务指标设定基础上，增添党建宣传、党风廉政、内部规范、述职评议、发展指标、负面清单等多项指标。注重建立“摸高”机制。中国西电按照不同分段设置“阶梯式”薪酬计算方式，指标综合得分低于基础值8%的每分扣1000元，超过奋斗值12%的每分奖30000元，得分越高则薪酬越高，鼓励经理层不断“摸高”。注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接。成都经开国投将“任期内各年度考核结果平均值”占据“任期考核结果”30%比重，使得年度经营业绩考核有效分解和承接任期经营业绩目标，任期考核指标中强化设置经济指标，更加突出发展效益。（三）薪酬兑现要体现强激励、硬约束坚持薪酬与业绩直接联动。威海城投强调业绩导向，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，改变“事后算账”做法，让每位经理层成员“看得懂、算得明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。坚持薪酬刚性兑现。中国一汽对分子公司实行经营业绩考核结果分档，所在档次决定绩效奖金分配，其中A档奖金系数为1.5、B档为1.2、C档为0.5、D档和E档为0，使其同一职级薪酬相差最高达到5倍。坚持灵活开展多种中长期激励。中国一汽分类施策，实施多元化激励，探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目带头人成果跟投等方式，核心骨干人员年均收入实现10万元的增长。（四）岗位退出要做到更坚决、更刚性明确退出条件。成都经开国投明确年度经营业绩考核结果低于70分或年度经营业绩考核主要指标完成率低于70%、连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格等4种情形，中止任期、免去现职。实行“双达标”考核机制。威海城投明确经理层退出的6种情形，在经营业绩考核和综合评价均实行强制分布的基础上，强化“双达标”机制，任何一项为不称职或者连续两年考核排名靠后的，都需要进行岗位调整或退出。进一步规范退出管理。中国一汽将经营业绩考核结果与是否续聘和晋升发展紧密关联，绩效结果为A的优先续聘、提拔，为D的起立竞聘，连续两年为D的终止任期、予以免职。2017至2020年期间，对业绩优异的106人及时提拔，对表现不佳的25人免职或退出。结语推行经理层成员任期制和契约化管理，是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制。于当前需要而言，任期制和契约化管理可以打破干部终身制，适当拉开收入差距，进一步激活企业内部经理层干劲和活力，促进干部合理流动。于未来发展而言，任期制和契约化管理为推行职业经理人制度夯实了基础，建立新型用工制度，激发企业内生动力，提升企业经营实力。因此，国有企业紧抓改革浪潮的尾巴，继续积极推进，力争在国企改革三年收官之前实现百分之百全覆盖。版权声明：欢迎转发[方达咨询]团队原创文章，谢绝转载；本号转载的文章不代表[方达咨询]观点，转载的图片来源网络，版权均归原作者所有。

为加快国有资本布局优化和产业结构调整，当前大部分国有企业通过整合重组组建了企业集团，但由于集团总部与下属企业之间存在资源禀赋差异和历史遗留问题以及总部建设存在虚化、弱化和僵化状况，导致两者发展存在一定偏差，普遍存在“母弱子强”或“子弱母强”现象。然而这种现象其本质都是集团总部向下属企业赋能存在“缺失”或“错位”，关键在于如何充分发挥集团总部赋能作用。总的来说，对于“母弱子强”现象，应通过加强总部建设，提升赋能能力；对于“子弱母强”现象，已经具备向下属企业赋能能力的，应注意转变发展观念，增强赋能意识。本文从集团总部视角出发，构建赋能体系“七个维度”，通过提供赋能支持激发下属企业经营活力，促进集团改革发展，确保集团战略得以贯彻和经营目标顺利达成，实现集团化竞争优势。1构建赋能型总部的先决条件总部强则管理强，管理强则企业强。为有效支持下属企业发展，集团总部要培育和建立与赋能体系相匹配的总部优势和母公司特征，着力打造赋能型总部，强化总部服务意识、增强工作效能，为下属企业可持续发展提供坚实保障。（一）明确功能定位，强化总部赋能意识集团公司定位于“战略总部”，其核心职责是引领下属企业发展、向下属企业赋能。集团总部需转变发展观念和模式，从集团整体高度出发科学规划发展定位、发展思路及实施路径等，进一步明晰集团总部“战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、共享服务中心、风险控制中心”的功能定位，在发挥核心管控作用的同时，充分发挥集团总部的资源整合和赋能作用，助力集团改革发展。（二）

狭义的片区开发指的是针对相对成片的较大规模区域的整体开发工作，包括土地一级开发（土地平整、市政基础设施）和二级开发（商业及公用事业项目）。广义的片区开发则包括了片区的战略定位、城市规划、产业规划，以及片区投融资运作、产业导入、运营管理等内容。通过片区及周边一体化规划，构建区域现代化、产业集群化、环境生态化、农村城镇化综合发展，对区域内土地资源的价值进行再挖掘，对区域内经济活动和生活方式进行更高效率和更高品位的重新安排和组织，改善区域面貌，提升区域综合形象。片区开发往往资金需求大，是地方政府最缺钱的项目，全靠政府的财政资金很难落实，但当有社会资本或是城投公司参与进来时，最怕触及的便是新增政府隐债这条红线。基于此，本文秉承防控隐债风险、项目分类分包、充分利用专项债3个原则，提出了片区开发投融资模式设计思路。01防控政府隐债对片区开发投融资模式提出的要求2022年以来财政部分别于5月、7月连续两次通报了16起隐债问责案例，主要围绕新增隐债和化债不实问题，表明了财政部在日常监管中遏制隐性债务增量的坚决态度。这其中，地方城投融资投向几乎均为应由财政资金覆盖的纯公益性项目，为了防控新增政府隐债，在片区开发投融资模式设计过程中从项目策源、项目类型和最终项目资金来源三方面进一步拆解注意点：1项目是否由政府决策上马？2项目是否为纯公益性项目？3最终项目资金来源是否来源于政府财政资金？主要指债务、融资的还款或者付费责任最终会不会导致政府拿钱来支出，导致财政资金流出（包括土地出让金作为还款来源）。如若三条均有涉及，该项目融资又来源于除财政资金以外的其他方，则通常会被认定为隐债。因此，在片区开发项目无法作为一个整体来进行专项债包装的前提下，片区开发投融资一定要对项目进行拆解式设计。02片区开发投融资模式设计在符合片区总体规划的前提下，根据目标片区内各子项目所属行业、项目特点及开发时序等因素，将片区开发项下各子项目进行分类、分区、打包处理，分阶段逐步开发、安排资金投入。可按如下三类项目包来处理：（一）专项债发行项目包2022年我国稳增长压力较大，消费在局部疫情的多轮冲击之下动能较弱，出口受海外需求回落影响增速放缓。从2021年下半年开始，一般公共预算支出明显发力，专项债发行提速，成为政策重点支持的合规融资方式，片区开发第一步应当是尽可能利用这部分资金，拆出能包装成专项债的项目，申报专项债。符合政府专项债认定的项目需是有一定收益的公益性项目，以公益性项目对应的政府性基金收入或专项收入作为还本付息资金来源。包括片区开发建设中的天然气管网和储气设施、电网、水利、城镇污水垃圾处理、供水等，如若片区开发中包含产业园项目，也可考虑以产业园整体申报专项债券。比如，河北廊坊市2022年5月27日发行了110亿元专项债券，从项目建设内容看，此次专项债券资金用于市政和产业园区基础设施领域所占比重高达80%。可由地方城投作为片区内所有政府专项债的包装发行主体。其一，承接专项债项目的城投公司有更加便利的融资来源，政策鼓励银行、保险公司等金融机构为专项债券项目提供融资支持，有助于加强后续融资和持续经营能力，补齐专项债难以覆盖部分。其二，此类城投公司后期获得政府支持的可能性较大，专项债项目大多属于地方上的重大建设项目，投资规模大，项目周期长，技术要求高，对城投公司的资质也有一定要求，具有很高的社会效益和经济效益。其三，为城投公司后续获取项目运营权提供便利，城投公司如果作为重大项目的专项债发行主体，在项目建设完成后更易争取到相应的特许经营权，可与政府签订服务协议进一步包装成企业现金流项目。需要注意的是，此部分项目申请专项债后，在配套的资金方面需考虑城投公司的融资能力，否则影响专项债的后续使用。（二）财政代建项目包将纯公益性项目严格交由财政资金解决，城投公司可参与项目前期代建。针对基础设施、公共服务配套设施等纯公益性项目，由政府部门作为项目建设单位，委托地方城投进行项目代建，建议城投公司与政府通过代建协议明确支出责任，防控隐债风险。该类项目需列入财政预算，通过财政性资金进行项目建设，部分情况下可与专项债申报结合实施。（三）片区开发其他项目包片区开发剩余项目可整体打包采用“授权经营+联合开发”模式，该部分项目包应最大可能实现自平衡运作。此种模式下，可以实现政府“以收定支、见货付费、按效付款”，片区“滚动开发、合规开发”。项目操作具体流程如下：1地方政府通过招标等合规的竞争性方式，授予城投公司特许经营权，封闭经营片区开发项目；招标前，需明确后期会成立项目公司来投资、建设、运营；2城投公司通过竞争性方式，确定社会投资人；3城投公司与社会投资人成立合资项目公司；4项目公司与城投公司签订投资合作协议，负责片区的整体开发；5项目公司按需可利用后续经营收入向金融机构融资；6项目公司进行投资建设和营商环境营造；7工程建设后进行土地出让，地方财政获得土地出让金、税收等收益；项目公司获得经营项目收益；8地方财政部门根据经营绩效向城投公司支付特许经营服务费和绩效奖补；9城投公司向项目公司支付工程费用和绩效奖补；10项目公司利用工程费用和运营收益偿还金融机构贷款。该模式在一定程度上防控政府隐性债务风险，符合政府支出遵循“以收定支”原则，首年投资由项目公司资本金投入，当年挂牌相应的土地，政府根据项目当年的财税收入，制定下一年度的委托经营费和绩效奖补支出预算，逐年滚动，封闭运行，不延期支付，不增加政府隐性债务。片区开发项目在前期策划时，需要政府联合地方城投、投资人以及银行等金融机构提前介入参与项目规划设计，对合作片区内的产业进行合理布局，并识别、分类、整理及包装各子项目，尽可能让片区开发投融资过程更合法、合规、合理，以便于资金筹措与落实，实现可持续良性运作。

立秋那天，仇主任接到政府办通知，马县长第二天要来调度平台公司转型优化升级。那天晚上，刚负责国资监管不到一年的仇主任没有喝到秋天的第一杯奶茶，而是抽完了秋天的第一包烟。一、省里下来的“特急电”时间拨回到去年，江中省一改往日的发展思路，大幅度利用地方国资力量推动地方基础设施建设和经济发展。今年初，江中省更是下发了关于省内市县融资平台转型优化升级的“特急电”，从省里到11个地市、83个县区都在运动式的推进。“特急电”很快从省里下达到阳春市，再传达到丰山县不过2天时间，要求“一把手”亲自挂帅来推平台公司转型，满满6页纸，足足8个方面、42项要求。收文的那天晚上，丰山县委朱书记立即召开专题会，并表态将“动真刀、搞改革”，并委托马县长作为主要负责同志直接调度，要求国资中心具体落实，确保县属三大平台公司的转型优化升级工作年底之前“见效果、出成果”。朱书记刚从邻县县长的位子上提拔为丰山县委书记不到三个月，看到丰山县那么好的资源禀赋和区位条件，不免为了仕途暗自窃喜，自然也就想大干一番。朱书记还特意强调，隔壁金川县推进县属国有企业实体化转型案例已经上了阳春市推进市属国资国企改革发展工作简报，得到了市委梁书记的点名表扬，丰山县的改革工作也不能落后，国资中心要早日拿出成果来汇报。“文件我仔细研究了，42项要求都很实，既有国资监管层面的，也有平台公司层面的，当然也涉及到财政、发改、金融等口子，但主要责任还得落到我们国资身上。前些年我们也推过融资平台转型，但县里领导思想不统一，几个平台公司也各搞各的，有实干出成绩的，也有胡任务交差的，等于说半吊子、不彻底。平台公司改革转型，就得书记县长主抓，一定要做好顶层设计，不然怎么能形成合力呢？”仇主任是丰山县国资中心主任，财政局党组成员，去年底分工调整，他开始负责国企改革和国有资产运营。对于平台公司转型优化升级，他早已有了自己的想法，苦于不知道怎么使上劲。这次新上任的朱书记对平台公司改革转型十分重视和大力支持，对于仇主任而言，既增添了干劲，也多了份担忧。二、主任内心的烦恼“压数量、控债务、盘存量、找增量、强监管，说实话，我在财政口子待了近20年，这些工作都不陌生。朱书记提到的金川县案例，我负责国资后第二个月就去交流学习了，还有省内的另外几个兄弟县区，金川县实际也就那样，但比丰山县要靠前一些。”仇主任对于丰山县国企改革的目标似乎并不局限在金川县，一个一般公共预算收入比丰山还低的地方。“有一说一，我们财力和国资的底子虽然厚一些，但我们有四个平台，城投、交投、工投、旅投，运作分散，体量最大的是城投，也不过70多亿资产，除了旅投，三家都在财政部Y债名单内。今年初，学金川县搞了一轮重组改革，把县里的四大平台整合了一下，用城投的三级子公司改革了名字，组建了城发集团，并表了交投、工投，吸收了旅投。城发跟老城投还是一套人马，交投继续归交通局管，工投归开发区管，这就是朱书记说的三大平台，换汤没换药。”仇主任说道。方老师最近一次去丰山县调研，仇主任刚好在休年假，约他在茶馆喝了一下午茶。“今年调研一圈下来，这类情况还比较多，准确地说，腾笼换鸟，物理整合，不能算改革。”“方老师，您一语中的。就是无奈之举，改革是要动利益的。为什么叫改革？就是下刀子，不痛不痒不起作用。我都不敢约你去单位聊，开不完的会，接不完的电话，还怕平台公司老总们听到了不高兴。所以找了个茶馆，关上门，谈谈我内心的烦恼。”仇主任姓Qiu，他说有人私下喊他Chou主任，他自嘲是“发愁”的“愁”。但仇主任并不担心改革需要动谁的利益，对他来说，眼看着几个平台公司一天天被融资还债的事情压垮更不是个办法。“当初为何选择从财政到国资，就是希望能够发挥好国资监管职能，帮助这边的国企快速发展起来，从而带动我们地方的发展。”仇主任的孩子在C9读研，自己也有一份体面的体制内工作，按理说，他也不用图啥了，但还是希望通过一些努力，帮助地方发展。方老师看在眼里，油然心生敬意。“书记点名我们国资部门牵头推改革，发挥好国资职能，压力很大。这段时间，我也在思考我们国资管理到底哪里出了问题，一些不成熟的思考，我先说下，方老师你帮我把把关。我总结下来就是‘三缺一乱’：一缺组织。国资中心全称叫丰山县国资服务中心，但没有单独设编，相当于是财政局的一个股室，三个平台公司老总都是县委组织部任命的正科级干部，都还留着编制的尾巴，所以我们在国资监管的职能行使方面就力不从心，也造成下属国企对国资监管机构职能和定位的认识偏差。去年底明确我分管国资监管的工作，相对于单一的国资经营已经有了进步，但还远远不够。二缺章法。江中省的国企改革三年行动方案就明确要求加快形成以管资本为主的国有资产监管体系，既然叫体系，就得有章法，国资监管机构职能如何定位？如何从管资产到管资本？如何制定国资监管授权清单？如何设定国有企业负责人市场化薪酬？如何在完善考核评价体系以保障授权与激励的执行效果？无章可循是我们国资中心的烦恼，怕越位管理，更怕管理缺位！平台公司也就缺少了办事依据，事无巨细都要上报常务，连购买十几万的服务费用都要报县长签字。三缺人才。这个问题本质上还是组织配置的问题，国资中心除了我，还有2个同志，都是财政局借调的，因为没有定编，不能对外招聘，而这两年国资国企改革工作任务重、要求高，根本忙不过来。就出现了上一轮国企改革中，几个平台公司各自出方案、争资产、抢项目的情况，也实属无奈。还有一乱，多头监管。这跟历史有关，除了旅投是后来成立的，其他三个平台都是各局委办管，城投归住建局，交投归交通局，工投归开发区管委会，这几年的改革不彻底、不系统，部分局委办该移交的职能未及时移交，由于国资中心行权能力弱，导致履行职责错位，部分国有企业处于多头管理状态，比较典型的就是工投公司了。”“总的来说，我们这边的国资力量还是太薄弱，不仅自己定位不清，人手也不足。另外，几个平台公司老总都是县委组织部任命的，虽然说是去行政化，但参考正科级管理，你说怎么管得了嘛。”仇主任带着无奈的表情，给我续了杯茶。我泯了口茶，苦笑应之。三、暗潮涌动的改革“三缺一乱，这是我们国资方面的困惑。当然，我们丰山在推行平台公司改革转型中，还有很多问题，比如领导思想不统一、各部门认知不到位、平台公司人才缺乏等，都需要你们这次过来好好给他们洗洗脑。不然我国资中心来推动很多工作，太难了。下一期的“国资大讲堂”，就请你来给我们讲讲平台公司怎么改革转型、政府怎么支持、各地先进做法等。你好好给我们这边县领导、各个局委办和平台公司灌输和引导。”仇主任门儿清，他就算有“壮士断腕”的决心，但也没有发挥的舞台。高开低走的国企改革工作不胜枚举，方老师这些年也见得多了，不然国企改革怎么跟割韭菜一样，一茬接着一茬儿？

近20年来，对标管理被广泛应用于各行各业，逐步成为企业转型升级并获得持续竞争优势的重要工具和基准方法。在2020年启动的新一轮国企改革三年行动中，从央企到国资平台公司，都在纷纷跟进，通过对标国际、国内行业一流的标杆企业，寻找差距、学习借鉴，助推企业经营管理效率和水平稳步提升。2022年，国企改革三年行动即将圆满收官，但国资平台公司的改革转型仍将持续，尤其是不少国资平台公司还处于改革转型的起步阶段。为达到竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力都显著增强的目标，广大国资平台公司需要向优秀看齐，向标杆取经，借助对标管理实现质的飞跃。一、国资平台对标管理的三大导向一是政策导向。2020年6月，国务院国资委发布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），明确了国有企业开展对标提升工作的指导框架，与新一轮国企改革三年行动相互耦合、并行推进。在国家的政策导向下，地方也遴选了一批以国资平台为主的国有重点企业开展对标管理工作，加强战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八大管理能力建设，嫁接同类型、高水平的企业做法推动自身转型发展。二是问题导向。国资平台公司的转型是以问题为导向的，其对标提升的目的也必然是解决实际问题。基于方达咨询长期的调研与研究，无论是已经转型成为城市综合运营服务商的市级国资平台公司，还是刚重组整合为集团公司的区县级国资平台公司，受宏观经济、债务管理、金融监管、国企改革等共同的外部政策环境影响，亦面临债务、融资、资产、经营、管理、人才、体制机制等多领域、同质性的问题。依托对标管理，基于本企业经营管理过程中遇到的实际问题，可借鉴同类型国资平台公司的经验做法，从而得到快速解决。三是发展导向。国资平台公司改革转型的目标就是要实现持续、稳定和健康的发展。因而在开展对标管理工作过程中，要结合企业对未来发展的思考，比如新的融资方式、新的项目模式、新的产业领域、新的管理手段等。基于这些新的探索和尝试，可广泛向行业内外优秀标杆企业学习和探讨，不断吸收标杆企业的先进经验，也会“创造性”地学习到一些“意外”的发展“亮点”，以此培育与发展经营管理能力和资源整合能力，弥补自身在实体化与产业化进程中组织、管理、技术、人才、资金、效率、竞争等方面的短板，找到公司未来发展新的利润增长点。二、国资平台对标管理“四阶九步法”解析国资平台如何通过对标管理获得实质提升？为了避免“蜻蜓点水”、“散点式”的对标，方达咨询团队提出了一个系统的解决方案——国资平台公司对标管理“四阶九步法”，即通过四个阶段、九个步骤实现对标管理闭环，达到预期目标。国资平台公司对标管理“四阶九步法”示意图如下：阶段一：自我检视第一步：全面调研诊断。对标管理的一个重要导向就是问题导向，全面、精准地识别自身的短板和不足则是前提。基于发现问题的考虑，国资平台公司在开展对标提升工作初期需要进行全面的调研诊断。通过全面调研诊断，了解公司经营管理现状，不仅找到公司的亮点，更是要发现公司的短板和不足。全面调研诊断工作一般需要国资平台公司组建专班，并具体由公司企管部、综合部等相关部门负责，亦可借助外部咨询机构。全面调研诊断一般包括资料分析、问卷调查、访谈交流、座谈研讨等手段。全面调研诊断的内容要点可涉及法人治理、总体战略、业务运作、资产管理、财务管理、融资管理、投资管理、组织管控、薪酬管理、考核管理、信息化管理、人力资源管理、企业文化、政企关系等各个方面。通过全面、系统的调研诊断，建议国资平台形成书面的《调研诊断报告》。基于《调研诊断报告》，可进一步梳理形成“关键问题清单”，作为后续对标管理工作的重点领域。阶段二：标杆比照第二步：甄选对标对象。在对标管理过程中，寻找适合的对标对象是基础。对标对象一定要有可借鉴性，不仅要能够帮助企业打开格局、提供范式，同时也要避免好高骛远、不切实际。对于国资平台这类特殊企业而言，既面临普遍性的问题，也面临个性化的难题，一般建议从六个方面考虑甄选对标对象：一是从行业角度。首选同类型国资平台公司，对于特殊的业务领域或管理方式，亦可考虑市场化国企、央企或上市公司等；二是从区域角度。一般建议从东部发达省份或经济发达区域中选择，若本省份或周边有适合的优秀国资平台，亦可考虑作为对标对象；三是从城市角度。一般选择GDP、一般公共预算收入、区位条件、资源禀赋等相当，在国资平台运作过程中某一个或多个方面有亮点的企业；四是从定位角度。结合国资平台自身的功能定位进行匹配选择，如城市综合运营商、国有资本投资运营公司、行业投融资平台、产投平台、金控平台等；五是从经营角度。基于国资平台转型发展的关注点成为对标对象甄选的重要考量因素，比如在资源整合、融资创新、产业布局、项目建设、投资合作、资本运作、政府支持等相关领域寻找适合的优秀标杆企业；六是从管理角度。基于国资平台管理能力提升的需要选择相应的对标对象，如从市场化理念较强、现代企业制度完善、管控方式科学合理、管理水平较高、激励机制灵活等方面找到合适的优秀标杆企业。第三步：深度考察学习。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。通过考察学习走出去，将对标对象的先进做法引进来。国资平台在实地考察学习中，有几个方面值得关注：一是考察学习的频次。方达咨询认为，考察学习应贯穿整个对标管理工作。初次考察学习可全面了解对标对象；后续可就重点短板领域进行考察学习；二是考察学习的人员。初次考察学习建议由主要领导带队，相关部门或子公司参与；后续考察学习可有分管领导带队，对口部门或子公司参与；三是考察学习的准备。一方面需要系统、全面、详实梳理《拟考察学习对象背景资料》，比如历史沿革、资产状况、业务状况、融资情况、子公司情况、组织架构、人力资源、项目建设等；另一方面需要清晰、具体的制定《对标考察学习工作方案》，明确考察学习的目标、对象、行程、人员、注意事项等；四是考察学习的重点。考察学习的目标是能够了解甚至掌握先进的做法，所以要多看、多听、多想、多问、多记，切忌走马观花、流于形式；五是考察学习的总结。学成归来的归纳、总结、思考和提炼也显得非常重要，便于更深度的吸收先进的经验和做法，避免停留在眼前的惊叹和浅尝辄止，同时需要编制详实的《对标考察学习调研报告》。第四步：多维对标找差。国资平台通过考察学习切切实实的发现与对标对象在某一甚至多个领域的差距，据此找到对标提升的方向、目标和改善路径。发改革〔2012〕23号和国资发改革〔2020〕39号等文件已经给出了八个方面的领域参考——战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理。国资平台公司在对标管理过程中，不必拘泥于框架，特别是基于实地考察学习后，往往能发掘更多的独立于上述维度之外的亮点可用于对标，比如资本运作、资产运营、产业项目、国资授权、政府容错等。多维对标找差的目的不在于框定对标范围，而在于打开思路，在于找“差”，而非找“优”，找到真正需要“补短板”的领域。阶段三：改善提升第五步：选择对标领域。对标管理可分为全面对标和专项对标两大类。国资平台公司在开展对标管理工作中，可结合实际需要予以选择。无论是全面对标还是专项对标，都要基于调研诊断的“问题导向”以及对标找差的“维度修正”，才能确定需要真正需要“补短板”的领域。除了国务院国资委确定的战略管理、组织管理等八大类之外，可结合自身实际增加如国资监管、资本运作、资产运营等新维度。确定好对标领域，为后期改善提升明确方向。第六步：制定任务目标。国资平台公司的对标提升要“任务化”，也就是要对选择好的对标领域设定若干个具体的、可操作的且预期具有重大影响的工作任务。对于这些对标工作任务，首先就是要制定任务目标。工作任务目标的制定，要兼顾两个原则：其一，长期与短期相结合。长期应涵盖整个对标周期，一般为3年，短期要涵盖一个对标子周期，一般为半年或1年；其二，动态且可操作。由于对标工作本身的周期就是长短结合，国资平台公司内外部环境以及标杆企业都在动态调整中，也就要求对标任务的目标是动态灵活的，且通过合理的计划修正后继续满足可操作的要求以及价值导向。第七步：明确关键措施。对标任务目标的实现依赖于对目标的分解，这就要求进一步细化制定面向目标达成的关键措施。国资平台公司在对标提升的实际操作中，可选择“OKR”工具，将对标任务目标“O”分解细化成为关键措施“KRs”，且均需满足“SMART”原则，即形成工作闭环。进一步，关键措施的责任主体需要分配到国资平台公司的各牵头领导、职能部室、权属公司，同时还要纵向到底，将对标目标尽可能分解细化到任务专班、岗位，涵盖企业经营管理工作的全过程。截至该步骤，可输出并印发《对标提升任务实施清单》。第八步：任务执行落地。为全面落实任务，需制定《对标管理提升行动实施办法》，明确组织分工、学习考察、任务制定、任务执行、考核评估、总结提升、知识管理等事项。按照《对标提升任务实施清单》，各任务专班开展对标提升工作，落实专项对标提升举措，重点推进对标提升项目的落地。任务专班可适时组织召开经验交流会和工作推动会，开展工作交流，督促各项工作有序推进；对标提升行动的牵头部门需同时加强对标提升行动的实时跟踪、推动促进和支持保障。阶段四：评估反馈第九步：总结评估与反馈。效果评估是对标提升效果得以保障的关键，对标提升行动的牵头部门应根据工作进展情况和效果开展对标提升行动动态评估，严考核、硬约束、促落实。在对标周期的关键环节，比如对标子周期、季度或月度的固定日期，对关键任务或项目的执行效果进行全面、准确的评定。从实操的角度，对标提升效果的评估和反馈应依附于《对标提升任务考核评价体系》，从目标设定、行动制定、资料收集、信息处理、差距分析、任务实施、执行控制、分析会诊、结果鉴定等环节考虑，形成关键评定要素，尽可能量化地描述对标提升工作的实施效果。同时，可将对标提升的考核应用到集团的绩效考核管理体系中，配套相应的奖惩措施。三、国资平台对标提升的保障措施一是加强组织领导。优秀的组织架构、领导方式和管理模式共同构成了一个良性的管理闭环，也是国资平台公司对标管理得以贯彻实施的基础保障。方达咨询建议一般由国资平台公司的主要领导作为第一责任人亲自推动，集团分管领导作为直接责任人具体落实，其他领导结合分工协助，明确对标提升行动的牵头部门，可建议由企管部、综合部等相关部门负责。最后，任务专班的相关责任主体按照职责分工抓好落实，加强任务专班内部的组织分工、人员配备，共同形成“目标一致、齐抓共管”的工作局面。二是建立工作机制。制定《对标提升三年行动实施方案》是国资平台公司对标提升行动的总纲，需明确总体要求、主要任务、总体工作计划、组织领导、职责分工、跟踪督促、评价激励，从工作机制上予以保障。在工作机制执行过程中，还应配合建立指导协调、考核督导、联络联系、研讨交流等工作机制，强化协作运行，提高工作效率，保证对标提升的“PDCA循环”。三是充分宣传动员。对标管理作为公司内部的一种管理提升行为，需要自上而下的有效传达，自下而上的充分调动。所以，充分的宣传动员十分必要。对标管理工作开始前，公司要做好动员启动工作；过程中，要做好宣传沟通工作。同时，在对标任务执行实施过程中，也要引导责任人充分思考、改善提升，即便无法在计划时间内达到预期目标，但能形成一批具有影响力的标杆项目或者运作范式，也是推动国资平台公司的经营管理水平往前进一步。2022年7月28日，中央政治局会议指出，要继续实施国企改革三年行动方案。国务院国资委也强调继续深入实施国企改革三年行动，坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业。9月5日，国资委在京举办了“加快建设世界一流企业专题研讨班”，并提出要“全面推进国资国企加快建设世界一流企业工作”。无论是政策要求，还是出于解决问题和自身发展的考虑，可以预见的是，国资平台公司的转型之路是必须要走下去的。国资平台公司应当牢牢把握这轮机遇，灵活应用对标管理“四阶九步法”，打通政企沟通的渠道，拓宽经营管理者特别是决策者的视野，加快转型升级的步伐，成为改革转型中的排头兵。

引言在国资国企改革的浪潮下，作为地方城市建设运营的主抓手，城投公司在地方政府的统筹安排下，纷纷成为“集团”，开启了集团化发展之路，通过做大做强集团资产和经营规模，改善财务指标，短期内可快速提升融资能力，有效缓解地方债务问题。然而，行政手段整合的集团往往是拼凑式集团，虽然看起来企业多，资产多、业务多，但是“大而不强”、“集而不团”，集团内各个公司还是独立发展，未能发挥整个集团的协同优势。本文通过总结城投企业集团化发展过程中财务管控存在的问题，以问题为导向，提出集团财务管控搭建思路，就城投公司集团化整合后如何优化财务管控提出建议。一整合后集团在财务管控方面出现的主要问题（一）国资监管权责界面不清晰，管理交叉和多头管理影响经营效率。集团内多个公司整合前隶属于当地政府各个部门，由相关部门履行国资国企监管职责。集团化运作之后，由于政企之间国资监管权责界面不明晰，集团下属公司面对集团总部和政府部门多个管理主体，汇报工作压力陡增，决策机制不明确，审批流程过长，最终导致集团运行效率低下。（二）集团母子公司定位不明确，集团财务资源整合效果不及预期。城投公司集团化整合初衷是通过资产、业务和人力的整合，优化集团财务表现，提升投融资能力，培育壮大造血机制，这就需要一个功能定位清晰的总部全面负责集团战略规划、资本运营、人力资源管理、财务控制和各子公司之间的业务协调等工作，高效统筹集团资产资源分配、投融资安排和资金调拨管理。如果没有根据集团实际情况建立总部职能明确、母子权责清晰的总体管控体系和对子公司具体的管控模式，会导致集团总部在财务资源整合管理中往往陷入集权和放权两难的困境，管控过于集权造成官僚主义，限制子公司的市场活力，过度放权无法发挥集团整体财务资源协同效应。（三）集团财务管控机制不完善，集团整体财务目标实现难度较大。一是城投集团在预算管理、资金使用、财务人员管理和会计工作等方面，缺乏统一完善的管理制度，导致子公司财务管理工作不规范，子公司资金实际运用与预算偏差较大，不利于集团整体财务目标的实现。二是集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一标准，决策者不能及时、准确获得下属企业财务管理信息。三是财务权力分配问题，财务决策权力过于集中在总部，虽然在规范子公司的经营活动、贯彻集团目标上有一定的积极作用，但压抑子公司经营积极性，损害子公司创造力；而将权力完全下放到各子公司，会导致财权分散，不便于管理。财务权力分配不当最终不利于集团战略目标的实现。二城投公司集团财务管控开展的建议（一）集团财务管控的内容集团财务管控包括预算管理、投资管理、融资管理、资金管理、会计与审计工作管理等内容，涉及下属企业业绩管理、财务人员的管理、权限管理、审计管理等方面。集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有重要的意义。（二）集团财务管控的优化举措一是理清政企权责界面，建立健全以管资本为主的国资监管体系。集团化整合后的城投公司应摆脱“政府部门的下级单位”身份，坚持“以放为主，放管结合”、“分类监管”作为管理原则，以有利于市场化转型发展为目的，合理确定地方政府对城投公司的管理权限。充分尊重集团公司法人主体地位，通过明确授权方式，让集团公司在授权范围内自主开展经营管理与财务决策活动。集团下属子公司的管理权应完全交由集团母公司行使，避免形成多头管理局面影响集团运营效率。对于并表管理的子公司，应明确赋予集团母公司投融资统筹决策权，避免出现财务风险。地方政府应重点管理城投公司的国有资本布局，规范城投公司的资本运作，关注城投公司的资本投资回报，最大限度地实现城投公司国有资产的保值增值。二是明确集团发展战略，根据下属公司的发展定位灵活应用不同的财务管控模式。整合重组后的城投集团往往兼具城投属性和市场属性，即围绕城市资产建设运营，以产业链延伸为手段，在地方政府支持下培育并拓展市场化竞争业务。双重属性决定了城投集团未来发展战略定位是城市投资建设运营商。为了保持集团战略发展定力，集团需要明确下属公司的功能定位，根据下属公司发展定位、资源相关度和自身发展阶段等维度选择不同类型的财务管控模式，充分发挥集团企业的母合优势，确保下属公司的发展方向与集团战略目标保持一致。集团化公司对成员企业的管控模式分为以下3种：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、分权和集权相结合型财务管理模式。1.集权型财务管理模式集权型财务管理模式是一种财权高度集中的组织形式，集团公司对成员公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权。会计核算、资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由集团公司统一管理。集团公司对成员公司财务负责人实现垂直领导，其工资福利待遇由总部决定。采用这种模式的优点是有利于集团公司决策的贯彻和实施，在实现集团公司规模效应、协同效应的同时，最大限度地降低代理成本，提高资金使用效率，降低经营和财务风险，达到优势互补，保证集团战略目标的实现。缺点是成员公司没有财务决策权，抑制了成员公司的灵活性和创造性。从战略协同和资源相关的角度看，集权型财务管控模式适用于功能定位为以公益性业务为主国企的下属公司。这类下属公司以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，这方面与集团的城投属性天然一致，且所拥有的政府资源、技术资源、人力资源与集团高度相关。集权型的管控模式有利于提高集团资金使用效率，降低财务成本的同时确保地方公益类项目建设与服务按时按质按量地完成。2.分权型财务管理模式分权型财务管理模式是一种财权相对分散的组织形式，集团公司主要以股权关系为纽带，以管资本为主要管控手段。集团公司总部只保留对重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给下属公司。采用这种模式的优点是下属公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，减少集团公司总部决策的压力，缺点是下属公司有时可能从利己角度出发，追求局部利益而忽视整体利益，不利于集团公司资源的整合和利用，导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益。集团公司可应用分权型财务管控模式对以充分市场化经营的国有下属公司和参股公司实施管理。这类下属公司主业处于充分竞争行业和领域，以营利为主要目标，与集团公司城投属性和业务资源的相关度不大，面对瞬息万变的市场，需要充分的自主经营和决策权，即时高效抓住市场机遇，实现盈利。对于参股公司，主要关注的是参股公司的盈利情况和集团公司自身投资回报，通过派驻董事，实现对参股公司的经营决策的监督，确保国有股权的保值增值。3.集权与分权结合型财务管理模式集权与分权相结合的模式是将财权在集团公司总部与成员公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，集团公司对部分重大财务事项决议权实施集权管控，而把其他决议下放给下属企业。集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分权相结合。从战略协同和资源相关的角度看，集权与分权结合型财务管控模式适用于从事综合类业务的国有下属公司。这类下属公司从事的与国计民生和重大专项任务建设相关的业务领域，与集团城投属性定位存在协同关系，宜实施相对集权的财务管控模式，充分发挥国企在保民生、稳增长方面压舱石的作用。从事的市场化竞争业务领域则实施相对分权的财务管控模式，调动成员公司的主动性和创新意识，培育造血机制。从下属公司自身发展的角度来看，下属公司越处于发展的早期阶段，其自身组织架构稳定性和抗风险能力越弱，因此倾向于采用集权的财务管理模式。三是健全集团财务管控职能，加强对下属公司全过程财务管控。集团财务管控的主要问题在于保障集团财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这就要求处理集权与分权问题要做到每个部门/单位、岗位责权界定清晰，围绕预算、资金、会计工作、财务人员和审计等管控职能的完善，形成对下属公司事前、事中和事后全过程的财务管控机制。1.事前管理开展集团财务管控需要明确管控的执行操作主体、管理制度以及管控手段等。（1）统一设立财务机构集团公司统一建立财务机构，集团公司财务部为整个集团公司财务机构的管理中心，保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算，负责管理下属公司财务主要负责人的任免、会计人员的业务培训、业绩考核等事项。集权型财务管控模式下，可实施财务主办人员派驻工作机制和财务人员集中办公机制，下属公司财务部门接受集团财务部的统一管理和业务指导，接受集团财务部检查与考核。（2）制定统一的财务管理制度。为便于集团公司内部会计核算和财务管理，集团公司财务部根据国家有关规定和集团实际情况制定内部统一的会计政策和管理办法，对财务核算与管理、投融资管理和资金管理等内容作统一要求，下属公司遵照实施。在不违背集团整体财务管理思路和体系的前提下，下属公司可依据自身行业性质和生产经营特点制定对应的实施细则。（3）实施全面预算管理。预算管理是在集团战略目标的指导下，对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排，便于集团公司全面了解下属公司实现经营和发展目标的过程，从而保证集团公司总体战略目标的实现，并在一定程度上防范集团在发展过程可能遇到的经营风险和财务风险。全面预算管理作为集团财务事前管控手段主要体现在预算编制，集团财务部按照集团整体发展规划，提出年度计划，将各项指标分解下达给下属公司。下属公司根据分配的指标和自身具体情况编制本单位下一年度整体资金预算，上报集团公司审批。集团公司依据批准后的各下属公司的预算汇总编制集团总体预算，据以指导下属公司的经营活动，确保集团年度经营目标达成，进而有助力集团战略目标实现。预算执行工作中，根据不同的业务类别、结合公司功能定位和财务管控模式，灵活设置不同维度的执行审批权限，在保障集团经营目标实现的前提下，对下属公司充分授权，减轻集团总部的审批工作压力，提高下属公司的工作积极性。2.事中控制在具体业务开展过程中实施财务管控工作。（1）投资管理下属公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。集团公司应掌握对集团发展战略和经营目标产生重要影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。集权型财务管控模式下，集团公司应建立健全下属公司投资管理与评价机制，从投前立项与审批、投中检查与监督，到投后管理与评价全过程全方位开展对下属公司的投资活动的管控。分权型财务管控模式下，集团公司仅保留对重大投资事项的决策审批权，纳入全年投资计划的投资活动由下属公司自行审批决策和执行。（2）融资管理集权型财务管控模式下，集团公司对下属公司实行高度集中对外融资管理权，通过统筹管理下属公司的融资事项，确保集团总体债务风险和资本结构达到预期。分权型财务管控模式下，集团公司仅在重大融资事项方面保留决策审批权。对于参股公司的融资管理主要通过派驻董事在董事会行使提议权和表决权来监督参股公司的融资活动。（3）资金管理资金管理作为集团全面预算管理的重要组成部分，下属公司应根据自身的投资经营情况编制年度资金预算，同时还应逐月/季编列资金计划表上报集团公司。集团总部根据资金计划表的执行情况，区分预算内与预算外的资金活动，实现对下属公司的资金活动管理。集权型财务管控模式下，可以实行资金集中管理，形成集团公司所有资金收支两条线，使集团公司能够随时掌握现金存量，从源头上控制所有资金流向、减少沉淀的闲散资金。（4）会计工作管理为统一规范集团会计工作，提高财务工作效率，由集团公司根据国家及行业相关法律法规，统筹制定重要会计科目处理、财务审批流程、财务信息报送和会计档案等重要工作领域的规章制度。下属公司原则上需全面贯彻执行上述制度安排，在集团财务工作统一要求下，可制定并执行适用于自身特殊经营领域的会计管理办法。3.事后监督与评价为确保财务管控机制在集团经营目标达成和财务风险控制方面发挥有效作用，评价集团财务管控工作执行的效果，集团需完善事后监管与评价措施。（1）预算考核与评价预算考评是对集团内部各责任单位/公司预算执行情况和绩效的考核与评价。通过预算实际执行情况与预算目标的比较，找出差异并查明差异产生的原因，据此评价各责任单位/公司和个人的工作业绩并与相应的奖惩制度挂钩，充分调动各级责任单位/公司和个人的工作积极性，保障集团经营目标和战略目标实现。（2）审计与检查一是开展集团财务检查工作，充分发挥集团公司对下属公司财务监督与检查机制。加大对总部派驻财务人员与下属公司财务部门的工作考核，并将考核结果纳入绩效管理。二是完善集团内部审计制度，有计划开展财务/预算审计、离任审计工作，并将审计结果和集团下属公司绩效考核挂钩。三是集团财务和内审部门配合外部审计，确保年度财务报告准确反映集团年度经营成果，提高集团业绩考核的效率和效果。三关于集团财务管控具体措施的提示（一）对集团财务人员管控的安排一是基于集团运营效率提升的角度，灵活运用财务人员集中办公机制。为加强对下属公司财务管控，部分城投公司在集团化整合初期会安排下属公司的财务人员与集团财务部合并办公。此举有利于集团财务统筹管理，但却降低下属公司的运营效率，尤其对于距离总部较远的下属公司，财务人员分身乏术。为兼顾下属公司财务工作正常开展，对集权型财务管控模式下的下属公司和财务力量薄弱的下属公司财务主办人员实施集中办公制。具体做法上，每月可抽出一到两周的时间安排上述财务人员到集团财务部集中办公，办公内容主要包括工作统筹协调与汇报、工作表现考评与绩效管理、财务及管理制度的贯宣与技能培训。剩余时间回到原工作单位正常开展下属公司的财务管理工作。二是基于集团财务风险管控的角度，定期实行财务人员轮岗制。安排财务主办人员派驻到集团下属公司是很多城投集团加强财务人员管控的主要手段之一，但是在同一下属公司工作多年，派驻的财务主办人员有可能会因为与下属公司管理层过于熟悉而影响自身工作的独立性，失去了集团实行财务人员派驻制的初衷。为防范此类风险，对集团派驻的财务主办人员实行定期轮岗，即派驻到某一下属公司工作不超过一定年限（如3年），之后轮岗到其他下属公司。为有效解决不同经营性质的下属公司财务工作的专业技术壁垒，快速融入新的工作环境，集团需充分利用集中办公时间，提前对拟轮岗的财务主办人员进行相关业务知识和实操工作的培训。（二）对集团财务管理系统的统一建立集团统一的办公系统管理软件、财务管理软件，以在统一管控公司财务的基础上，提高工作效率。集团财务管理信息一体化有助力不同下属公司财务人员在集中办公期间可以在线上开展下属公司的日常账务处理、授权审批和汇报工作。有助于集团总部加强对下属公司的财务监督管理。结语城投公司集团化改革过程中，完善财务管控工作，对于提升集团运作效率，促进地方城市建设发展意义重大。为了避免出现政企权责不清、集团内部财务权力分配不合理、财务管控制度不完善等问题，城投公司需在地方政府的指导下，理顺国资监管权责体系，分类实施不同的财务管控模式，充分应用好预算管理、资金管理和审计等管控手段，在扩大集团经营规模的同时，促进城投公司持续高质量发展。