四大转变，五步诊疗，让资产运营提质增效

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新一轮国企改革深化提升行动已经拉开序幕，国资平台将要从规定动作走向自选动作，更加注重存量资产的盘活，深化战略性重组，创造性构建增量。关于城投公司资产运营的痛点难点，引用方达咨询正在服务的某城投公司老总总结的八个“不”，即统计不实、权证不全、权属不清、信息不畅、去化不快、管理不严、效益不高、官司不断。那么针对这些痛点难点，平台公司到底如何管理、高效盘活在手资产资源？

一、提升站位，完成四大转变

过去，整个国家的城市化率不适宜谈城市资产运营，但现在很多城市已经具备了运营条件，这其中城市管理者的观念和思维尤其重要。从城市运营的发展阶段来看，大体可以分成以下“三阶段”：

1.0阶段：行政主导，简单经营。此阶段政府主要为了满足城市基础功能，交易多以买卖为主，导致大量优质资产前期掌握在社会资本手中，自持资产资源运营仅停留在简单租赁业务，价值创造能力尚未激活；

2.0阶段：效率至上，服务升级。此阶段注重提高国资运营效率，强调“运营管理即服务”，推进金融数字化多元融合，不断完善国有资产经营体制，助力城市资产资源管理运营提效升级，筑底生态根基；

3.0阶段：创新导向，规划引领。用战略、系统的思维去运营城市资产资源，结合城市发展战略有选择地增加资产，以顾问和业主代理人的角色对运营环节以前的规划、决策、开发、建设等环节进行投融资统筹，让前期工作更合理、建成的物业和资产更好用，同时通过运营不断维护和重塑城市社会价值观。

作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，平台公司肩负着实现授权范围内国有资产保值增值的重任。为承接上位要求，深入贯彻落实国务院办公厅《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（国办发〔2022〕19号）文件精神，普遍面临从“建设城市”向“经营城市资产资源”的实体转变，从“城市建设者”向“城市运营商”转变。

但从整个行业运作情况来看，平台公司资产运营板块营业收入普遍不高，对于承接的城市资产资源运营大多还处在向2.0阶段进发阶段，尚未成为平台公司常规主营业务。平台公司的价值基础很大程度上依托于资产本身，在增长路径上也普遍依赖母公司或地方政府资源，缺少“内部运营”向“外源拓展”的价值活动。结合城市运营“三阶段”，平台公司在对现有存量资产资源运营需要着力“四大转变”：从公司资产资源到城市资产资源运营，从资产管理到资产运营，从静态管理到动态管理，从局部管理到全生命周期管理。

二、五步“诊疗”，服下提质增效的“解药”

方达咨询结合近期客户的一些项目诉求，对平台公司资产管理优化的关键痛点进行研判，提出了平台公司资产管理提升的“五步诊疗法”：

图2-1 资产运营管理提升“五步诊疗法”

第一步：全面清查诊断

诊疗：在进行资产管理项目前，先要试着回答几个问题。整个集团负责资产运营管理的部门是否能掌握在手的资产体量？资产是否属于瑕疵资产，处于的状态是在租、借用还是闲置？当前的租金水平与市场均值相比如何？在前一轮整合重组过程中虽然并进来了很多企业、资产，但很多仅停留在报表合并阶段，管理上相对独立，其次公司人员增量与资产增量严重不匹配，也缺乏管理运营的专业人才，让资产管理变得“有心无力”。

解药：加强集团公司资产管理的第一步必然是摸清家底，研判分析当前运营管理的痛点，这是下一步分类运营管理的基础，也是资产集中化管理、提高效率、权责分配的前提。目前多数平台公司会借着数字化管理的东风，聘请专业的公司为集团搭建资产运营管理系统，在这个过程中顺便进行全集团范围内的存量资产盘查，形成资产专项报告，总结问题，锚定改进方向，为后续管理工作打下基础。

第二步：资产分类经营

诊疗：平台公司的资产往往多而杂，那么到底该如何盘活集团在长期发展过程中沉淀的大量存量资产？如何进行资产分类、分层管理，如何逐步实现资产精细化运营？不同类别资产所对应的管理策略分别是什么？当子公司拥有的资产类别同质化严重、集团又疏于管理时，就会造成资产运营管理效率低下，专业人员分工重叠的问题，不利于“一项一策”专项盘活。

解药：一是梳理类别，划分主体。根据资产权属、资产性质、各专业子公司的运营方向确定不同类别资产的运营主体，如：酒店、停车场、广告、写字楼、商铺等。二是能力分析，策略选择。总结不同类别资产对组织管理、专业能力的不同要求，分析集团对于该项资产的运营能力，合理选择自持、委托运营和合作经营三种模式，明确集团、子公司的资产在短期、中长期的管理组织形式和经营策略。

第三步：运营权责划分

诊疗：资产类别和运营策略确定后，下一步便是明确分权。在资产运营条线上，集团与子公司的管理界面该如何切分？集团总部各部门之间在资产管理方面如何协同？怎样理顺资产“产权人-运营方-使用方-物业方”四方关系以及权责界面？集团对于资产的运营监管应当如何设定指标？如何进行管理与考核？权责划分不明往往会导致后续目标难分解、考核难开展、责任难界定等一系列问题。

解药：建议在明确资产运营管理条线前，先行完善集团的管控层级，尤其是根据子公司的重要程度（包括政府项目承接、业务开展、平台级别等）明确集团对他的管控模式。在此基础上，进一步明确集团部门、各子公司资产运营的管理范围、权责划分，准确界定不同类别资产的“四方关系”，形成高效的管理模式，实现资产利用价值最大化及资产运营的良性循环。

第四步：配套制度完善

诊疗：根据国家的国有资产管理办法和公司实际情况，集团应当组织建立健全相关资产管理制度。平台公司虽说拥有的资产类别大同小异，大都可以分为公益性资产、准公益性资产和经营性资产，因此会存在不同公司之间制度模板相互套用问题。但于每家公司而言，资产管理制度应当依据不同资产运营的侧重点定制化设计，而不少公司出台的制度未从整个资产“全生命周期”的角度通盘考虑，对于运营过程中的痛点把握不足。

解药：一是明确优先级，倒排工期，逐步完善。资产管理制度会涵盖产权管理、基础管理、分类管理、策划管理以及运营管理等，每项还可根据自身资产情况细分出无数管理制度，因此很难“一步到位”，梳理出一张全面、系统、科学的资产管理制度清单就变得至关重要，在此基础上明确优先级，按照运营管理的紧缺程度逐步完善。二是母子公司协同配合，拆分任务，共绘一张图。集团并非最了解资产运营过程细节，更应当做好监督管理之职，由具体运营子公司牵头草拟具体分项制度制订，共同做好资产的运营管理工作。

图2-2 资产管理制度体系图

第五步：标准流程搭建

诊疗：平台公司资产运营，尤其是市场化程度较高的运营流程，往往牵一发而动全身，策划部门、招商部门、运营部门、财务部门、管理层，当某一部门或某一环节出现问题，会造成“一步错、步步错”的情况。而为了提高运作效率，关关把控却也不现实，平台公司怎样才能让各个环节处在管理者的监控范围内，最大程度的把控降低风险成为了一件棘手的问题。

解药：分类梳理不同类别资产所有的流程节点，配合相应制度建设中权责划分，形成涵盖整个资产运营管理全流程的逻辑框架图，通过对“获取、登记、转移、招商、租赁、签约、考核、盘点”等全流程梳理，此时最好能将各环节对接给系统搭建的数字化公司，尽可能将所有流程实现线上可视化，实行精细化管理，形成以“流程标准化、合约标准化、操作规范标准化”为主的全流程标准化体系，为资产资源运营赋能。

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