2023年5月25日-26日，江西省国资国企高质量发展论坛在江西南昌梅岭新旅铂尔曼酒店成功举办（点击查看论坛现场盛况）。本届论坛由江西城市建设开发投资协会主办、南京方达管理咨询有限公司承办，会上我司副总经理李超以《新一轮国企改革背景下，以现代企业制度构建推动国资平台提质增效》为主题作出分享，现根据演讲内容大致梳理，以飨读者。
本次主题李总从国企改革历程回顾与新一轮展望、构建国有企业集团化运作格局、国有企业从管理体系重构到管理效能提升、地方国企改革实践案例四个方面进行介绍。
首先对本次主题中的新一轮改革（背景）、国资平台（主体）、现代企业制度（聚焦）、提质增效（目的）四个关键词汇进行解读，特别对现代企业制度内涵展开延伸，强调完善中国特色现代企业制度和健全市场化经营机制是国企改革的重要内容之一。同时，阐述了一系列中国特色基调下的习近平总书记对国资国企改革发展重要论述，借此揭示国企高质量发展规律所在，为做好新形势下国企改革提供了基本遵循。李总认为，面对新一轮国企改革展望，唯有擦亮国企高质量发展底色，从国有企业高质量发展集中体现的高层次动力、高水平效率、高认可产品、高适配业务、高能动组织、高契合机制、高认同声誉等纬度切入，以提高国企核心竞争力和增强核心功能为重，乘势而上深入实施新一轮国企改革深化提升行动，才能标定时代方位，朝着目标纵深挺进。接下来，李总重点提及到，众所周知地方国资平台都是“巨无霸”企业，经历了从“0到1”填充式、以提升融资能力为需求、到高质量发展为核心的国企整合重组三个阶段，从做强做大要求和整合重组趋势来看，构建集团化运作的组织形态是必然之举，在剖析“集而不团”困局之后提出“集而团之”的关键举措。（相关阅读《从企业治理角度看城投公司重组后的集团化运作》）发展无止境、改革不停步。全面思考管理体系如何构建，在这张总体概图上一览无余，这些模块与企业管理需要、政策改革范围是一致的，并且一环套一环，是一件系统工程，需要分步分项推进专业化管理变革。李总就如何切实提升管理效能，围绕战略规划、法人治理、组织管控、任期制契约化、职业经理人制度、工资总额、薪酬绩效、员工发展、对标一流、混改等内容，为与会人员带来了一场理论系统全面、经验务实有效的国企改革知识交流。现甄选部分模块内容与核心观点展开介绍，如下：聚焦十大维度：（1）承接上位规划与制定企业战略能力提升；（2）国有企业特色文化塑造能力提升；（3）企业治理与决策能力提升；（4）基于集分权平衡的集团管控能力提升；（5）组织架构自适应企业战略动态变化能力提升；（6）战略性人力资源配置与人才培养能力提升；（7）适配于企业战略目标的绩效管理能力提升；（8）企业价值分配与激励机制设计能力提升；（9）新型劳动用工与员工关系管理能力提升；（10）以制度流程治企业的管理理念与构建能力提升。国有企业战略管理不仅仅编制一份战略规划报告，需要与国家发展规划同频共振，需要理清战略思考逻辑路径，需要了解战略管理五大层面，需要掌握战略规划调整修正能力（相关阅读《城投公司“十四五”中期修编：为什么要做？怎么才能做好？》），还需要充分认识国有企业战略管理的特殊性，一方面需要服务国有经济布局优化，聚焦主责主业，另一方面需要发挥国有经济战略支撑作用，融入新发展格局。- 完善国有企业法人治理结构是新一轮国企改革重要任务，具体有哪些？
做好六项任务：（1）坚持党的领导，强化政治优势；（2）明确出资人职责，转变监管方式；（3）加强董事会建设，建立规范董事会，落实董事会职权；（4）维护经营自主权，激发经理层活力；（5）发挥监督作用，完善问责机制、容错机制；（6）加强沟通配合，实现协调运转。（相关阅读《国企深化改革下再识治理与管控》）
- 构建有效的国资监管关系，改组组建两类公司需要理顺哪些关系？
理顺六大关系：（1）国资监管机构与国有资本投资运营公司之间的权责关系；（2）国有资本投资运营公司董事会与经理层之间的权责关系；（3）推行职业经理制度与党管干部之间的关系；（4）总部放权与强化国资监管之间的关系；（5）总部“管资本”与二级平台“管资产”之间的关系；（6）加强党的领导与完善公司法人治理结构之间的关系。（相关阅读《“四问四策”促进国资监管能力提升》）补充五个原则：传统的原则包括战略导向、专业分工协作、精干高效、有效管理幅度、管理关系明确、执行和监督分设、稳定性与灵活性相结合、尊重现实与渐进变革等原则，但还应包括：（1）反映政府意志原则；（2）承接功能定位原则；（3）体现业务流程原则；（4）提升运作效率原则；（5）有效风险防控原则。俗话说得好，总部强则管理强，管理强则企业强。因此，关键在于如何充分发挥集团总部赋能作用，为有效支持下属企业发展，集团总部要培育和建立与赋能体系相匹配的总部优势和母公司特征，即”4+7+X”能力体系，着力打造功能强大、体系完善、具有价值的赋能型总部，强化总部服务意识和增强工作效能，为下属企业激发经营活力和可持续发展提供坚实保障。（相关阅读《打造国企赋能型总部，奋楫笃行共谋发展》）本质是基于岗位的管理，而不是针对身份和级别的管理，加快从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，强化岗位意识和契约精神，做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，进而普遍形成能上能下、能进能出、能增能减的机制，不断激发企业发展动力和活力。需要抓实抓好四个重要环节：（1）任期管理：增强经理层成员的任期意识、岗位意识、权责意识；（2）契约目标：注重目标体系化、建立“摸高”机制、年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接；（3）薪酬兑现：坚持薪酬与业绩直接联动、薪酬刚性兑现、灵活开展多种中长期激励；（4）岗位退出：明确退出条件、“双达标”考核机制、规范退出管理。（相关阅读《职业经理人制度运用不必局限，理应扩面》）宏观层面“明道”，需要正确把握工资总额管理的目的意义和内在逻辑，微观层面“优术”，需要在循道前提下讲究使用最优的方法和策略达成具体落实。建立国有企业工资总额决定机制，一个核心逻辑就是“办多少事儿，给多少钱”，充分体现以效益为导向，严格按照“效益决定、效率调节、水平控制”思路实施管理。工资总额管理可以说是国有企业市场化经营模式的重要体现，以此为抓手，将发挥着更广大更全面的有效激励和改革牵引作用，奠定了由效能决定的管理基调，必须引起重视、必须加快建立、必须落实到位。（相关阅读《跟随“2W3H1N”思路，带你重识国企工资总额管理！》）国有企业应当把握好“搭梯子、贯通道、立标准、设路径、供支撑、配机制”六大环节，加强人才梯队建设，有效识别关键岗位，甄选圈定核心人才，为此建立明晰的人才发展通道和评价晋升标准，全面构建人才培养开发体系，完善各项配套机制，最终促成人才梯队合理、人才结构优化、人才储备充足、晋升机制通畅的良好局面，通过人才的内培外引为公司发展提供人才保障和支持。（相关阅读《国企留员工：且谈报酬，更得谈发展》）本次分享结束时，李总借用习近平总书记一句重要论述，回答了国企究竟为何而存在，从战略高度回答了“为谁而改”这个问题，这是厘清改革是与非的基点，应作为一切改革的根本性指导。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是推进现代化、保障人民共同利益的重要力量，这便是新时代国有企业使命的新内涵。行百里者半九十，放眼未来，深化改革依然是一场只有起点没有终点的伟大变革，国资国企在新时代新征程中继续承担并发挥着独特的功能使命，为中国式现代化建设作出国企应有的贡献。更多国资国企改革与管理提升内容，欢迎与我司团队交流。请联系：13372000700版权声明：1.欢迎转载[方达咨询]原创文章。在任何平台转载、摘录、引用等需经授权并注明来源，平台包括但不限于微信公众号、百家号、今日头条等，我们保留依法追溯违规侵权的权利；
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