立秋那天，仇主任接到政府办通知，马县长第二天要来调度平台公司转型优化升级。那天晚上，刚负责国资监管不到一年的仇主任没有喝到秋天的第一杯奶茶，而是抽完了秋天的第一包烟。时间拨回到去年，江中省一改往日的发展思路，大幅度利用地方国资力量推动地方基础设施建设和经济发展。今年初，江中省更是下发了关于省内市县融资平台转型优化升级的“特急电”，从省里到11个地市、83个县区都在运动式的推进。“特急电”很快从省里下达到阳春市，再传达到丰山县不过2天时间，要求“一把手”亲自挂帅来推平台公司转型，满满6页纸，足足8个方面、42项要求。收文的那天晚上，丰山县委朱书记立即召开专题会，并表态将“动真刀、搞改革”，并委托马县长作为主要负责同志直接调度，要求国资中心具体落实，确保县属三大平台公司的转型优化升级工作年底之前“见效果、出成果”。朱书记刚从邻县县长的位子上提拔为丰山县委书记不到三个月，看到丰山县那么好的资源禀赋和区位条件，不免为了仕途暗自窃喜，自然也就想大干一番。朱书记还特意强调，隔壁金川县推进县属国有企业实体化转型案例已经上了阳春市推进市属国资国企改革发展工作简报，得到了市委梁书记的点名表扬，丰山县的改革工作也不能落后，国资中心要早日拿出成果来汇报。“文件我仔细研究了，42项要求都很实，既有国资监管层面的，也有平台公司层面的，当然也涉及到财政、发改、金融等口子，但主要责任还得落到我们国资身上。前些年我们也推过融资平台转型，但县里领导思想不统一，几个平台公司也各搞各的，有实干出成绩的，也有胡任务交差的，等于说半吊子、不彻底。平台公司改革转型，就得书记县长主抓，一定要做好顶层设计，不然怎么能形成合力呢？”仇主任是丰山县国资中心主任，财政局党组成员，去年底分工调整，他开始负责国企改革和国有资产运营。对于平台公司转型优化升级，他早已有了自己的想法，苦于不知道怎么使上劲。这次新上任的朱书记对平台公司改革转型十分重视和大力支持，对于仇主任而言，既增添了干劲，也多了份担忧。“压数量、控债务、盘存量、找增量、强监管，说实话，我在财政口子待了近20年，这些工作都不陌生。朱书记提到的金川县案例，我负责国资后第二个月就去交流学习了，还有省内的另外几个兄弟县区，金川县实际也就那样，但比丰山县要靠前一些。”仇主任对于丰山县国企改革的目标似乎并不局限在金川县，一个一般公共预算收入比丰山还低的地方。“有一说一，我们财力和国资的底子虽然厚一些，但我们有四个平台，城投、交投、工投、旅投，运作分散，体量最大的是城投，也不过70多亿资产，除了旅投，三家都在财政部Y债名单内。今年初，学金川县搞了一轮重组改革，把县里的四大平台整合了一下，用城投的三级子公司改革了名字，组建了城发集团，并表了交投、工投，吸收了旅投。城发跟老城投还是一套人马，交投继续归交通局管，工投归开发区管，这就是朱书记说的三大平台，换汤没换药。”仇主任说道。方老师最近一次去丰山县调研，仇主任刚好在休年假，约他在茶馆喝了一下午茶。“今年调研一圈下来，这类情况还比较多，准确地说，腾笼换鸟，物理整合，不能算改革。”“方老师，您一语中的。就是无奈之举，改革是要动利益的。为什么叫改革？就是下刀子，不痛不痒不起作用。我都不敢约你去单位聊，开不完的会，接不完的电话，还怕平台公司老总们听到了不高兴。所以找了个茶馆，关上门，谈谈我内心的烦恼。”仇主任姓Qiu，他说有人私下喊他Chou主任，他自嘲是“发愁”的“愁”。但仇主任并不担心改革需要动谁的利益，对他来说，眼看着几个平台公司一天天被融资还债的事情压垮更不是个办法。“当初为何选择从财政到国资，就是希望能够发挥好国资监管职能，帮助这边的国企快速发展起来，从而带动我们地方的发展。”仇主任的孩子在C9读研，自己也有一份体面的体制内工作，按理说，他也不用图啥了，但还是希望通过一些努力，帮助地方发展。方老师看在眼里，油然心生敬意。“书记点名我们国资部门牵头推改革，发挥好国资职能，压力很大。这段时间，我也在思考我们国资管理到底哪里出了问题，一些不成熟的思考，我先说下，方老师你帮我把把关。我总结下来就是‘三缺一乱’：一缺组织。国资中心全称叫丰山县国资服务中心，但没有单独设编，相当于是财政局的一个股室，三个平台公司老总都是县委组织部任命的正科级干部，都还留着编制的尾巴，所以我们在国资监管的职能行使方面就力不从心，也造成下属国企对国资监管机构职能和定位的认识偏差。去年底明确我分管国资监管的工作，相对于单一的国资经营已经有了进步，但还远远不够。二缺章法。江中省的国企改革三年行动方案就明确要求加快形成以管资本为主的国有资产监管体系，既然叫体系，就得有章法，国资监管机构职能如何定位？如何从管资产到管资本？如何制定国资监管授权清单？如何设定国有企业负责人市场化薪酬？如何在完善考核评价体系以保障授权与激励的执行效果？无章可循是我们国资中心的烦恼，怕越位管理，更怕管理缺位！平台公司也就缺少了办事依据，事无巨细都要上报常务，连购买十几万的服务费用都要报县长签字。三缺人才。这个问题本质上还是组织配置的问题，国资中心除了我，还有2个同志，都是财政局借调的，因为没有定编，不能对外招聘，而这两年国资国企改革工作任务重、要求高，根本忙不过来。就出现了上一轮国企改革中，几个平台公司各自出方案、争资产、抢项目的情况，也实属无奈。还有一乱，多头监管。这跟历史有关，除了旅投是后来成立的，其他三个平台都是各局委办管，城投归住建局，交投归交通局，工投归开发区管委会，这几年的改革不彻底、不系统，部分局委办该移交的职能未及时移交，由于国资中心行权能力弱，导致履行职责错位，部分国有企业处于多头管理状态，比较典型的就是工投公司了。”“总的来说，我们这边的国资力量还是太薄弱，不仅自己定位不清，人手也不足。另外，几个平台公司老总都是县委组织部任命的，虽然说是去行政化，但参考正科级管理，你说怎么管得了嘛。”仇主任带着无奈的表情，给我续了杯茶。我泯了口茶，苦笑应之。“三缺一乱，这是我们国资方面的困惑。当然，我们丰山在推行平台公司改革转型中，还有很多问题，比如领导思想不统一、各部门认知不到位、平台公司人才缺乏等，都需要你们这次过来好好给他们洗洗脑。不然我国资中心来推动很多工作，太难了。下一期的“国资大讲堂”，就请你来给我们讲讲平台公司怎么改革转型、政府怎么支持、各地先进做法等。你好好给我们这边县领导、各个局委办和平台公司灌输和引导。”仇主任门儿清，他就算有“壮士断腕”的决心，但也没有发挥的舞台。高开低走的国企改革工作不胜枚举，方老师这些年也见得多了，不然国企改革怎么跟割韭菜一样，一茬接着一茬儿？ 2003年，国务院国资委成立，代表国家集中行使国有资产监管权，管资产、管人、管事，组织已有。2015年，22号文明确提出以“管资本”为主推进国资监管机构职能转变，章法已立。组织和章法都已到位，往下走就是抄作业了。可为啥2020-2022年最新一轮三年改革后，仇主任还有“三缺一乱”的烦恼？W老师，方老师的老师，在最新的全国平台公司高质量转型发展交流会上针对债务风险防控和战略重构提出的观点给了我启发：为什么平台公司的隐债问题无法根治？为什么高成本的非标融资屡禁不止？为什么国资监管迟迟无法从“管资产”转化到“管资本”？是因为国资中心和平台公司喜欢吗？当然不是，真实的原因不言自喻，写不出来，写出来也发不出来。最新的一轮区县平台公司调研交流下来，一个普遍的观点认为，国资监管问题被称作区县国资国企改革“最难啃的骨头”。“我们完全配合国资监管改革，可以当先锋，但不能当先烈。金川县不是搞了个国有资本运营容错制度嘛，出发点是好的，但落地性我是怀疑的。关键时候，谁愿意站出来认定这个错是可以容忍？这是定性的东西，是规则黑洞。”王保国跟方老师一番不经意的话倒出了真谛，丰山县的国资监管根本问题，不在于“三缺一乱”，在于什么？知者自知。方老师看见了一张被社会的风霜雕刻得坚毅的中年男人的脸，也看到了王保国真正的智慧。在“管资本”的逻辑下，明确监管内容、监管边界和责任主体并不难，这同样不是仇主任发愁的根本原因。王保国知道的道理，仇主任当然也知道。
基于这个认知，方老师认为：区县国资国企改革的基本条件是具备的，政策导向是明确的，改革的重点应该放在体制机制和思维转换层面。国资中心对平台公司的监管不是目的，目的是在合适的范围内，授权与监管相结合，激发平台公司的活力。同时，要配套好体制机制层面的保障，比如政府性项目承接机制、国有资本投资容错机制、国有资本运营激励机制等等。所以，在方老师看来，国资部门在监管的同时，也要做好服务，把平台公司当中一个市场主体来看待，按照管资产向管资本的方向转变，授权放权经营。
不过，平台公司毕竟是一种带有特殊目的的国有企业，所以还不能完全放任地推向市场，需要按照国资监管的要求开展日常经营管理活动。毕竟，谁都不想担负国有资产流失的风险。何况，对于国有企业的合规经营管理，上面的政策又趋严了。
当然，最重要的仍然是思维层面的转换，不止是仇主任，不止是朱书记和马县长，也不止是现在。