解码北京十一学校：它的成功可以复制
疫情如大考，我们的学校交出了怎样的答卷？从基本面来看，情况不容乐观：有些校长平时疏于建设信息化校园，在技术、能力都不成熟的条件下，要求全体老师开直播、录播课；
没有老师在身边，缺乏有效监督，学生不仅学习效率断崖式下降，甚至发现自己不会学习了；
隔着屏幕跟老师交流，部分学生染上了“键盘侠”的邪气，公然在群里跟老师吵架。
一旦经受考验，很多学校暴露出日常办学过程中难以发现或者不予重视的弱点。如同学生的考试需要知识积累并不断更新自己，学校面临“考试”也要事先“学习”和保持“更新”，如此才有可能一转学校发展的“颓势”，在变动的环境中保持办学的持续性和稳定性。
作为中国基础教育界公认的一面旗帜，北京十一学校是如何改善办学的呢？中国高端教育智库校长会持续研究名校办学经验和发展策略，通过专家解读，结合十一学校校长李希贵《学校如何运转》《新学校十讲》《学校转型——北京十一学校创新育人模式的探索》等著作，得出值得有志于可持续发展的学校参考的结论：十一学校的成功可以复制，而复制的关键在于高度重视学校战略发展规划。
01
学校里一些不成问题的问题
其实都是问题
很多人说，从表面上看，李希贵是一个矛盾结合体：神色严峻，却常常妙语连篇；语速缓慢、行事冷静，却对教育改革热情如火、雷厉风行。在教育改革之路上，李希贵令人津津乐道的一项改革就是“取消语文课”的故事。
那时他还在高密四中，有两个班没有语文老师，其他班的老师只好协助学生一块儿制定他们的自学计划，让学生去自修，同学们实在感到太枯燥的时候，老师就把学生放到阅览室里去读书，或者把图书馆的书借到教室里让学生读书，完全是一种“散养”的状态。
但期末考试成绩却让语文老师很尴尬：这两个班的语文基础知识并不比平行班低，相反阅读题目和写作题目的成绩比平行班的成绩还略好一点。这个现象让李希贵开始思考：语文老师到底在干什么？我们课堂上那些汗水、那些努力到底有什么意义？
2013年，李希贵在十一学校接触到欧洲留学一年回来的初中学生。当李校长请教，欧洲的学校跟中国的学校最大区别的时候，学生想了想说：“尽管区别有很多很多，但最大的区别还是信任。”他在德国的学校里，学校和老师什么事都信任他，当他离开老师视线的时候，老师以为他去做好事了。
他没有说后半句，但李希贵已经明白，当我们的老师见不到学生的时候，我们多数就认为他去做坏事了，这其实是一种不信任基础上的管教与控制思维。那么，我们怎么样跳出“管控”这样一个思维方式？此后，他就开始琢磨取消行政班，取消班主任制度，实行选课走班制，让老师成为学生成长路上的欣赏者，而非管控者。
李希贵这种教育思考，这种敢想敢为的变革成果在北京十一学校不断生发：鼓励学生随时组建团队去“创业”；建立科学多元的评价与诊断体系；开启校长陪餐制；引入外部智慧管理学校；制定《学校行动纲要》；建设教工健康促进中心……
独树一帜的教育与管理模式，使学校的办学成绩也成为传奇。连年来，北京十一学校的名校录取人数稳居北京前列。
从网上披露的消息来看，2019，学校文科680分以上5人（北京市14人，也是海淀前10名中的5人），最高分694分，文科650分以上25人。理科700分2人，最高分704分，文理市前十学校占比四分之一。理科670以上61人，650以上169人（以上均为裸分）。
文理650分以上占全市7.9%，占海淀区16.7%。文理超过自招控制线比例达96%。
02
用战略思维重新定义学校
十一学校已然成为中国基础教育界的一朵奇葩，引得很多学校既想学，又觉得难度太高学不了，心痒难耐。
北京十一学校如何选定教育改革项目？改革路上为什么能克服万千险阻？要回答这些问题还要回到2007年，李希贵参与的一项全国教育科学“十一五”规划课题。
2007年，他到北京十一学校担任校长，也正是这一年，他开始了“新学校行动研究”，希望重新定义优质学校的标准——学生快乐、教师幸福、社会满意的学校，而不是停留在外在：家长关注的升学率，领导和同行眼中的教育质量。
李希贵说：“这个本来理所当然应该属于孩子的地方（学校），变得越来越不招孩子喜欢，它甚至已经成为某些成人显示自我或者某些地区标榜业绩的场所。”
新学校行动研究的核心就是引导学校制定发展战略。学校要有战略，校长自己也应该有战略，李希贵认为，生活在地球上，每个个体都应当有自己的战略。
学校有了发展战略规划，就像有了一张通往未来的地图。
在西方，很多学校每年都会有一次战略年会，一般由学校的骨干参加，就是各个学科的主任和校长，用2~4天的时间，封闭起来研究学校今后五年的发展战略。今年研究20020-2025年的战略，明年研究2021—2026年的战略，每年往前推一个年度，让学校始终有一个远大的战略目标。
03
五个维度，规划学校战略
如何制定学校的战略？李希贵曾引用多次组织通常使用的金字塔结构的战略图系，它显示出一所学校应该从哪些方面规划自己的学校，北京十一学校正是使用了这个图系，有条不紊地规划学校发展，实现了从一座教育高峰到另一座的跨越。
第一层
要办一所什么样的学校？
——愿景
在制定学校战略规划时，首先要明确，我们要办一所什么样的学校（到哪儿去），即学校的愿景是什么？
在李希贵看来，愿景一般包括两个方面：学校的使命和战略目标，即要把学校办成一所什么样的学校？我们学校的使命是什么？
现在，学校每年都会招到这样的学生：有的高一学生已经自学了大学微积分，有的学生总分很低，但在某些领域发表的文章比老师还多。当这样的学生来到学校，我们该如何对待？
2000多年前，孔子强调有教无类，提倡因材施教，但当时还只是一个梦想。但这个梦想在新的教学方式下已经有可能变成现实。在如今这个时代，教育工作者要提供丰富多彩、充满个性的课程，开发有宽度、有跨度的课程，供不同需求的学生选择。
教育的重要使命应该是发现，发现每个学生不同的特点与个性，创造多元的产品来满足学生的不同需求。教育工作者应该通过不一样的课程，把看上去差不多的孩子变得越来越像他们自己。因为，未来属于有不同特质的孩子。
北京十一学校的使命是：“创造适合学生发展的教育”。在工业社会向知识经济社会转型的过程中，我们已经感受到社会对人才需求的变化。学校不能继续沿用传统的流水线式的育人模式，必须最大限度地通过课程的丰富性、选择性帮助学生唤醒自己、发现自己，并成为最好的自己。这样的使命往往已经跳出自己的组织，站在更高的层次上思考自身的价值。
学校通过对国家课程、地方课程的校本化，构建了一套分层、分类、综合、特需的课程体系。包括334门学科课程、26门综合实践课程、145个职业考察课程、172个社团、828个学生管理岗位，学生自由选择，最大程度地满足每一位学生的学习需求。
学校还相继开设了中英合作项目（A-Level）、中美合作项目（AP）、国际文凭组织合作项目（IB）三个国际课程，将国外课程先进的理念和优质的资源引入我校的课程体系，为学生提供更多的学习选择。
学校的战略目标是什么？一般来说，大部分学校的战略目标有4个：第一，师资队伍要达到一定的水平；第二，提高学校的教学质量；第三，建设和谐的校园；第四，提升学校的品牌质量。
据此，北京十一学校设定的战略目标是，一流的质量，卓越的团队，能够让教师过体面生活的待遇，成为师生精神家园和成长乐园的和谐学校。
第二层
学校从哪儿来？
——关键成功因素
第二步，学校要回顾历史，总结经验，学校为什么是现在这番模样？
2007年，李希贵刚到北京十一学校时，就趁着暑期，组织教职工进行“头脑风暴”，聚焦一个话题：此前的十多年里，北京十一学校迅猛发展，为什么会这样？
他想要找出学校的关键成功因素。经过一段时间的探讨，他们回顾过去，总结出7条成功经验。
第一，学校有个特别的校长——连任20年的李金初校长。他是一个崇尚改革、一心办学、善于创造机遇、善于抓住机遇的校长。
第二，优秀的教职工队伍。学校吸引了来自全国20多个省市的优秀教师，其中有20多位特级教师，20多位博士，还建立了一个博士后项目，有5名博士后，100多名硕士。
第三，始终坚持一个办学理念，有共同的价值观。
第四，内部管理机制改革和办学体制改革。
第五，学制改革，吸引生源。上世纪90年代后期，学校实施了二四学制，即初中直升高中，二四分段。这种学制改革，超常规地吸收了好生源，每年都有四五十名学生考入北大、清华。
第六，不断创新改革的意识。
第七，条件和资源。十一学校是北京市市区内最大的学校，占地和校舍均达15万平方米。
经过十多年的分析摸索，如今北京十一学校的关键成功因素相对固定：教师、课程、个别化、内动力、国际化、数字化、生源、标准化。
如今，学生状态、教师情态和学校形态都发生了很大的变化。
一是课程的适切度有了明显提高。
二是学生的自我负责的意识、社会责任意识和自主发展的愿望和能力日渐增强。
三是同伴关系、师生关系更加和谐。
四是资源服务于学生，学校整体状况得到绝大部分学生的高度认可。
五是学生的社会责任感不断增强，创新精神和实践能力不断被激发出来，并逐渐具有了独立人格和独立思想。
学校先后被评为“北京市最具影响力的中学”“市民满意度最高的中学”“毕业生最具竞争力的中学”。
第三层
实施战略规划之
关键成功因素指标
分析好学校从哪儿来，到哪去的问题之后，第三步开始就是思考如何践行学校的愿景和关键成功因素。
这是关键成功因素的延伸，即每一项关键成功因素的具体标准。
在北京十一学校，以教师为例，其关键成功因素指标分为：
充分认识师生关系在提高教育教学质量中的基础性、关键性作用。
人人都是教育者，每一位教师都必须自觉担负起立德树人的使命。
全人教育能力。重视对教师管理能力和管理素养的培养，仅有学科教学能力已经无法应对今天的教育工作。
树立高远志向。每一位优秀教师都要具有成为教育家的理想。
尊重教师的个人教学风格。
让更多的教师能够承担六年一贯的教育教学任务。
实施教师身心健康工作，实行个性化健康服务。
据此，教师的绩效指标也就有了大致的方向。李希贵在领导学校的过程中，非常注重组织成员的参与，强调唤醒他们的主体性，调动人的潜能和主观能动性。他认为，教师是学校里第一重要的群体，其精神状态和工作态度将决定学校组织的兴衰成败。因此，对于老师是激励而不是控制。在十一学校，他构建了一套多元的教师激励机制的方法。
比如，学校改革工资体制，实施双向聘任制度，八级职级岗位对应不同的条件要求和工资待遇，这是对教师最大的评价，也是最大的激励。
为促使教职工注重专业素养和学术能力，推动教师的专业成长，学校制定了《教职工学术积分实施办法》。学术积分包括教师主持或参与课题和项目研究情况、学术成果的发表和奖励情况等，实行积分累积制，分金、银、铜三级，每年表彰奖励一次。
对于教育教学等各个方面有重大突出贡献者，学校还设立了“功勋积分”奖励。这些奖励办法和高三教育教学成绩评定一起构成学校的激励体系，成为学校教职工评优获奖、评职晋级的重要依据。
第四层
实施战略规划之
战略改进领域
为了完成关键成功因素指标，学校内部对一些重要领域进行改进。
对新学校来说，这个领域就是保障教师的专业成长。对于大多数学校来说，还有个积重难改问题就是部门多，开会多。校长、副校长、处室和年级这4个层级，有11个部门，部门一多，开会就多。不可避免地占用老师许多时间、精力。
怎么改革？把4个层级减到两个层级——校长和年级，让老师和学生的问题能够立刻反映到校长这里。相应的教师和学生的管理机制也要搭建起来。
如此，老师有大量的时间和学生相处，没有相处的时间就没有真正的教育。因此，减少老师和领导相处的时间，减少开会的时间，这非常重要。
第五层
战略规划如何传承？
——价值观与行为准则
一般而言，学校战略规划是三五年的中长期规划，在瞬息万变的教育大背景下，如何让规划传承下去？靠的是文化。在李希贵看来，我们已经到了用文化影响学校和管理学校的新时代。
价值观和行为准则是具化的文化表现。学校的文化是什么？如何讲好学校故事？
一个组织有没有文化，很重要的一点就是看员工的参与性。员工参与进来，大家在一些问题上达成共识，这点非常重要。在学校里，也是如此。
越来越多的学校要创建学习型学校。这不是说老师每天看看文章、读读书就是学习型组织。学习型组织最根本的特征是分享，分享体会和收获。分享之后还要研究：我跟别人分享了什么？如果在这方面学校能有意识地收集一些故事，就能把这种文化真正传承下来。
为了了解什么是十一学校健康的文化，什么是学校的价值观和行为准则。李希贵刚学校时，就把学校12年来制定的规章制度进行梳理，总结出108个重要观点，再由骨干老师和前任校长李金初梳理出20个最重要的观点，最后形成了一个“学校行动纲要”。
北京十一学校的价值观与行为准则：
与共和国一同成长，共和国的利益高于一切。
改革创新，不断向规律靠拢。
包容共生，学校是学生可以犯错误的地方。
不唯高考，赢得高考。
……
最后，李希贵认为，学校最重要的东西，一个是关键成功因素，一个是行为准则和价值观。
围绕着学校关键成功因素来考虑下一步具体的工作，成为了十一学校教师们共同的一种思维方式。学校的行为准则和价值观会长期影响每一位教师，在没有制度管理的层面，每位教师也能够不断地、不懈地按照学校的行为准则和价值观去工作，这两个法宝是学校非常重要的杀手锏。
有了这两个法宝，学校的发展战略将如虎添翼。
李希贵一直谨记英国名校夏山学校校长尼尔对他说的话：“对于人，我是没有统治欲的，要是你对人有统治欲，你就不适合做一个校长。”我们需要的素养就是，你要研究需求，你要关注成长，你要为师生提供帮助。提供什么样的帮助，这是战略发展规划要解决的问题。
每个校长的心里都要有一盏明灯，我们并不明确我们要走向哪里，我们今天想的是这个，但是我们明天又发现那个可能更是捷径，我们希望用更少的时间取得那么一个唾手可得的结果。我们需要摒弃这样的观念。
在当今这样一场迎接挑战的教育改革之中，我们更应该形成一套战略发展规划，并且始终走在这样一条尽管崎岖和坎坷，但却会朝着统一目标往前走。
04
如何“复制”北京十一学校？
很多人将北京十一学校的成功置于神坛，颇有“高山仰止，景行行止，虽不能至，然心向往之。”之感。但是，经过对其关键成功因素——战略规划的剖析，不难发现，它的成功也可以复制。我们缺少的是选择正确的战术。
校长会定位于“卓越学校设计师”，以“给你一所好学校”为奋斗目标，帮助学校进行战略规划发展是其立身之本。
中国社会正在经历一场伟大的转型升级，由“从无到有”发展到“从有到优”。中国学校教育也随着时代的脉搏在跳动：从“应试教育”驱动下满足知识、技能传授等“硬需求”，到升级换代，倡导“核心素养”的“整体改革”。
再看学校现实，任何时间的变革都“犹未晚也”。美国教育家托德·威特克尔在《如何定义、评估和改变学校文化》一书中指出，一想到作为教育管理者，我们每年都有机会做出改善，是何等幸运啊！教育就是如此不同寻常的一个职业：每一学年都有明确的起点和终点，巧妙地利用这一学年周期是推动学校发生改变的有效方法之一。通常，学年、学期伊始是充满活力和希望的时间，教师、学生都在期待即将发生的事情！
经过大量案例研究，校长会率先推出“天地人和”卓越学校建设方法论，致力于提升学校管理品质和教学质量，打造学校品牌影响力，成为校长们最好的朋友。
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