赠书 | 斯坦福传奇老校长花费16年，总结出最具创造力的“校长式领导”
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（全文共4086字，阅读大约需要10分钟）
01
校长式领导
充满启发性的模式进步
打造一个创新型组织，领导方式很重要。说说校长式领导。“式”，是模式，方式，是风格、类型的意思。
因为领导力具有很强的情境性，不同时代、不同的群体背景中，领导方式的有效性是有差别的。
有一些学者从20世纪八九十年代就研究并总结出来的“家长式领导”，发现这在华人企业，特别是在一些海外的华商企业当中很普遍也有效，这种领导方式以树德、立威和施恩为支柱的。差不多十多年前我们做中国式管理科学研究的时候，我提出来，时移世异，家长式领导模式要被兄长式领导模式所取代，或至少在过渡中。这个提炼总结，是从文化情境、代际群落的变化作用于领导有效性的观察而起的。
文化变迁及其伴随而来的社会影响带给当代企业的直接影响之一，便是促进了“兄长式领导”模式的产生和发展。当然，淡化不等于完全割裂，变迁不等于彻底颠覆。在与“家长制”领导模式相比较的基础上，我们可以定义“兄长式”领导为“树德”、“立魅”、“互惠”和“发愿”：在一种相对平等的人治氛围下，淡化命令式指挥以及完美人格的圣贤形象，而强调魅力感召、愿景凝聚，注重与组织成员共享物质精神利益形成各种共同体的领导方式。
其后一两年间，在一些互联网企业蹲点写案例的过程中，我们又提出过“学长式领导”的概念，不仅仅是互相之间叫同学、师兄、学妹这么简单，也不是因为他们没有家庭中的兄长概念或是家长概念，而是新兴互联网企业中，创新的平等化、专长而非权力更被尊重，“学长式”这个抽象概念中，已经埋着从学校特别是大学这种天生就旨在学习与创新的组织中借鉴的种子。
而到了我接手翻译汉尼斯教授的这本书，逐渐地感觉到，虽然汉尼斯校长自己没有用“校长式领导”（注意不是校长领导力，那是另外一回儿事儿）这个概念，但《要领》这本书，其实比较完整地提出了一个“校长式领导”的模式框架，能够为刚才谈到的组织所面临的诸多创新挑战带来一些有效且有启发性的解法，有独特的意义所在。
02
校长式领导的三个特征
《要领》一共十章，是个领导力的框架，前五个，我称之为“器识为先”，偏向于being，特质、立场，后五个，则是“文艺其从”，注重doing，方法、成事儿。团队也好，创新也好，故事与愿景激发的本领，超越现世业绩的遗绩的思与行，学术机构和商业机构都适用，启发性比较大。
我想从汉尼斯总结的三条领导之道来极其简要地描摹一下校长式领导的特征，如果希望深入了解，还是通读篇章为好。
第一个特征：谦逊
在《要领》全书的第1章，汉尼斯教授以“谦逊”作为领导力的基础，对于各种扮演性的领导方式给予了反思与批评。摘下自信的假面，认清楚自己的能力和性格、长处和短处，理解自己的成功之中包含着的幸运，理解组织成员每个人几乎都有比自己懂得的多的方面，这种谦逊让领导者以及所率领的组织建立起真正的自信。
在一般的领导模式总结中，特别是针对企业组织领导力的观察和提炼中，我们很少听到人们首要地就要求组织的领导者以一种谦逊的方式来发挥作用。汉尼斯教授的观点是，做学者，成为一个学术组织的领导人，自然而然地就得要谦逊（我书中在有些地方还有意翻译成了谦卑，不是人格上的低，也不是摆样子的低姿态，而是“海能卑下众水归”的那个谦卑，厚德以载物）。如果不以谦逊立身，你几乎无法领导一个学术组织进步。
我把汉尼斯教授的观点延伸到了创新型组织。对于一个技术日新月异、探索各种可能的组织而言，组织的高层管理者在许多方面之于他的组织成员就是一个小白，就是一个零段位的初学者，不仅是技术方面，包括结构性知识、行之有效的一些打法、对于客户的真实把握，这些都在一线，在组织的普通成员身上。
这样一种状态下，真的可以说，无谦逊，不创新。因为如果领导者做不到谦逊，做不到向周围一切可以学习的人和事来学习，也包括向竞争对手来学习，就没有办法把自己的组织打造成一个学习型组织、创新型组织。
即使能赢得一时，甚至赢了多次，也很难让组织永葆创新活力，难免跌倒在看不到“尚显弱小的破坏性创新者”、看不起“在主流表现上笨拙的跨界挑战者”的时刻。
在组织内部，谦逊让你以寻求他人帮助的方式施加影响力，这对于激励追求自主和专精的组织成员发挥创新力，显然是更有力的。自满的领导者，只会带来俄罗斯套娃似的组织，组织成员的创新边界是严重受限的。
约翰·汉尼斯
第二个特征：服务型领导
汉尼斯教授明确地说：领导即服务。他的学术组织领导者的经验告诉他，作为领导者，组织成员们个个重担在肩，校长的工作就是帮助他们尽可能地达成有效工作和保持高效产出，这就是服务型领导。
英国经济学家E.F.舒马赫在他的著作《小的是美好的》中说道，理想中的大型机构的组织方式可以用一个抓着一大把气球的人来作比喻。每个气球（组织成员、组织的组成单元）都有自己的活力、上升力，组织的领导者不主导，只是站在它们的背后，牢牢地把绳子抓在手里并保持着某种平衡。每个气球，随时要飞到天空中的气球，充满着向上的力量，探索的劲头，不仅是一个行政单位，更是一个创新单元。
创新型组织的领导者，最重要的工作是服务于那些真正让创新发生的组织成员，这个服务过程，也让组织了变得“没大没小”、“不分尊卑”的更加平层平等。所以我们常说，大学校长院长，是服务性角色，是要给教授们“搬椅子”办杂事去除后顾之忧弄资源保障的，要为学生们创造一个更从容的学习和成长的环境。
对于企业组织而言，它的创新活力，来自于被称为高层的人以什么样的方式能够真正帮助到那些跟客户密切接触的基层工作者。这些基层工作者不仅仅是被赋权、赋能，这都是旧时的看法了，而是自主、创造，高层管理者要思考如何为他们更好地服务，扫清障碍，激励他们，让创新能够得以发生。
服务意识、服务能力，立人达人，这是校长式领导的一个非常重要的特征。要理解服务型校长式领导对于创新的价值，脑子里可以认真地想想舒马赫的那个气球簇的比喻，对照一下我们所司空见惯的树状图。
第三个特征：同理心
这个在很多领导力模型中只是几层之下的一个指标，却是汉尼斯教授非常强调的，他说，同理心塑造着组织和领导者。
我们常用换位思考这个概念，我体会，同理心要比换位“思考”在感情维度上更丰富一些。今天企业组织需要注意到自己有很强的社会性，越来越多的利益攸关者以”四两拨千斤的方式”“蚍蜉撼大树”，影响着庞大的商业组织的命运。企业领导者的共情同理，不仅是让组织避免风险危机，也是让创新得以正确发生恰当进行的重要基础。
20世纪80年代的时候，行业龙头可口可乐曾经希望创造出一个有别于经典可乐的新口味，他们满心欢喜地认为新口味更健康，会更受消费者的欢迎。但那些可口可乐的粉丝、拥趸就是不答应，并付诸于各种全国性抗议行动。那么究竟谁才是组织的主人？要思考这个问题。
校长也是一样。表面上看，校长在管理着、运营着学校，但其实很多时候，那些已经离开学校的校友，那些学生和校友的家庭，那些重要的捐赠人、国内外合作伙伴以及社会上方方面面的人，都以各种方式影响着学校的发展，他们是阻力还是助力，很多时候取决于你的同理心共情力。
商业组织何尝不是如此呢？创新型组织很多时候要以同理心来回答各种利益相关者对于他们的关切，并且把这种关切变成促进商业组织持续创新的一种驱动力。这也是“意义感、使命感”这个创新驱动力的来源。
还可以说说本色与信任，勇气与担当，但只从以上这三个角度、特征就可以看出，校长在运行一个学术性组织的时候，他的很多做法和风范，对于今天希望打造创新型组织的领导者来说，是有非常强的启发性的。
03
今天、明天，还是后天：
资源配置的抉择
当然，我们也要意识到，商业组织和大学这种组织相比，领导者做决策做选择面临的压力确实有所不同。
让我们来一起看看这张图。纵轴Y轴表示业绩和表现，商业组织经常要求即期回报；横轴X轴表示组织以及组织成员的发展，而斜过来的Z轴，代表对新事物新方向的一些探索。组织的领导者经常面临在这三个方向上的资源配置和注意力配置问题。有很多时候，他们面临决策上的取舍。
单独看Y轴和Z轴，究竟是即期业绩表现更重要，还是我们能够腾出一些资源投入到一些短期之内看不到回报，却有可能在未来产生新机遇的事情上。当然，在这个过程当中，领导者要挡住董事会、股东、投资者的很多并不能给予循证式回答的质疑。你不能以belief和joy来怼他们。
然后再看一看由X轴和Y轴构成的坐标系，我们究竟应该更关注即期业绩表现，还是应该更关注组织成员能否能得到历练，哪怕犯一些错误，交一些学费，却能够得到发展和提升。这显然对整个组织长期的创新力、发展和表现是有好处的，但是组织是否有耐心，等待到组织得到成熟和发展的未来呢？
必须坦率地承认，由于某种定位上的不同，社会对于大学这种组织比较具有长期判断和耐心，因此，很多时候大学受到的即期业绩表现的压力较小，与商业组织相比，它就更有机会，更有优势，能够在成员的发展、组织的进步，以及探索新事物、创造新知、改变基本假设方面得到更多的发挥，敢于配置更大的资源。
而商业组织就没有这么幸运了。很多时候不是它不想，而是马上就要交账的业绩和表现（今天），使得它只能忍痛割掉那些未来才能看得见的机会（明天），舍去那些对于组织成员而言必须得进行的发展（后天）。
所以当我们说校长式领导会对打造一个创新型组织有启发性的时候，我老老实实地用了启发性这个词。
我们要意识到在很多时候，在组织的不同阶段，当组织遇到一些不同的环境的时候，全盘的校长式领导也许还是一种实践中的奢侈品。
不过，相对于一般组织，创新型组织与大学的相似度更高一些，因为它同样强调为明天和后天做出更好的准备；组织应当更多关注组织发展、个体成长和探索创新，这怎么强调也不过分。
所以，即使校长式领导无法真正地在自己的组织当中全盘实践，它仍然很有启发性，并部分地影响着创新型组织的领导风格，影响着下一代的领导者理解自己的角色。
且，假以时日。
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