“要成为一个优秀的击球手，你必须等待一个好球。如果，我总是去击打甜蜜区以外的球，那我根本不可能入选棒球名人堂。”
这是巴菲特喜欢的棒球球手波士顿红袜队的泰德·威廉斯在他写的书《击球的科学》中提出的一个自己成功的关键点：只击打甜蜜区的球。19次入选全明星的泰德·威廉斯洞悉到胜利不仅需要体能出众，更需要有战略思考，所以他把棒球的击打区域分成了77个小格子，每个格子的面积大约为一个棒球的大小。通过分析，他选出了能让他在击打产生高价值的一小块区域，只有当球进入这个甜蜜区的时候，他才会拿起球棒，奋力一击。而甜蜜区之外的球，他会保存体力，并不击打。这需要强大的心力和定力，在万众瞩目的球场上，热情的观众粉丝众目睽睽之下，当一个又一个非甜蜜区的球冲过来时，泰德·威廉斯纹丝不动，虽然有些球分明是勉强可以够到的，但这样迎来的可能是观众席上的嘘声和那些习惯每个球都挥棒的球员的不理解。
泰德·威廉斯就是这样一个冷静、笃定、不被外界所影响的聪明球手，他懂得战略性忽视消耗他体能、成功率不高的球，而专注在高价值回报的球上。在高概率成功的区域，他毫不取巧、竭尽全力。巴菲特曾经分享他从泰德·威廉斯的身上学到了专注于自己的甜蜜区：只投那些高价值、有护城河的优秀公司。这对于任何一家公司的CEO而言都很有启发意义。因为CEO掌握公司的全部资源，如何运筹帷幄，最大限度让现有资源发挥出系统性功效，是CEO的职责。田忌赛马中的田忌就具备一个优秀CEO的基本素质。拿到手里牌的好坏，与有没有全局观和战略能力对手里的牌进行排列组合的博弈相比，显然后者更重要。也就是说，CEO要有能力洞察生意的本质，能够找到用杠杆以一当十去撬动公司发展最核心的那个点。少即是多。好的CEO懂得将资源重点投入在ROI最高的地方。华为的高端芯片被断供，所以华为自主研发芯片。芯片属于华为供应链的核心，所以控制上游供应链，防止被供应商卡脖子，优化公司成本结构，华为必然向上游延伸，走向自主研发芯片这条路。类比华为的策略，CA数字认证供应商是电子签约行业的上游供应商，那么我们也需要学习华为自主去做CA，又或者是收购一家CA吗？答案是否定的。倘若我们也这么去做，就是典型的东施效颦、资源浪费，钱没有花在刀刃上，公司没有在甜蜜区击球。华为的上游芯片供应商和我们的CA数字证书供应商相比，最大的区别在于，前者属于核心能力，而后者不是。这和我们经常早上都会吃荷包蛋，但并非家家户户都必须养鸡是一个道理。华为自主研发芯片，但是耳机和声学部分用的是歌尔（歌尔并不会卡脖子）。华为就和这家优质供应商合作，双方协作分工、相互促进，共同去抓住产业机会。因为华为的手机是一个整体，并不需要、也不会全都自己来做。在华为分析了产业后，只要解决核心的卡脖子问题，其他的就用国内成熟的产品和服务。华为手机的屏幕还用LG、三星，哪家的质量好、服务优、成本低用哪家。这也是对消费者负责。
同理，中国有近40家国家颁布了数字证书资质的CA可供电子签约厂商自由选择。
国家鼓励电子签约厂商蓬勃发展，加速企业数字化进程，目前对电子签约产品的唯一要求就是要使用国家认可的CA机构颁布的证书。但凡有国家CA资质的CA公司都有法律效力，这意味着，我们可以选择这近40家的CA公司中任何一家或者几家作为合作伙伴。
这些CA数字证书认证公司的差异无非是技术实力所支持的高并发与稳定性的差异。最优的方式是选择实力最强的作为主通道，另外选择1-2家左右作为备用通道。因为这么多供应商可以任选，我们作为电子签约厂商有很大的议价权。同时CA所占据的成本对于电子签约本身而言，占比是很低的。并且电子签约原本就是边际成本递减的生意。CA公司对电子签约厂商的影响具体是什么呢？我们可以简单理解CA公司是发证机构，帮助电子合同发证书。证书实际是由证书签证机关（CA）签发的对用户公钥的认证。证书的内容包括：电子签证机关的信息、公钥用户信息、公钥、权威机构的签字和有效期等等。目前，证书的格式和验证方法普遍遵循X.509 国际标准。可以看到，CA提供的服务也是标准的。任何公司提供都按照标准提供，那么这并不是某个企业的核心竞争力，所以完全不存在非要自己做或者是收购一家CA公司的情况。而且，如果一家电子签约厂商想自己运营一家CA机构，这又是另一个领域的生意了，这部分的客群与电子合同的客群重合度相当低。除此之外，烧钱得加速，因为电子签约厂商还需要为CA额外付出另一整套运营成本。
更重要的是，合作比拥有更高维。这如同SaaS的本质，不是购买，而是使用服务，而且是持续使用最好的服务。SaaS电子签约厂商原本应该更加理解SaaS的优势。
如上述分析，电子签约厂商选择去收购一家CA，是非常典型的不善用兵的决策失误。
一个战场压根没有吃下，又分兵到另一个战场作战。
更何况中国这几十家的CA数字认证公司已经发展二十年左右，新兴的电子签约厂商此刻去涉足这个领域等于分兵去攻城，不自量力。
守城的人从来都是“一女乘城，可敌十夫”，攻城的人兵力必须“五则攻之”。这些去收购CA数字认证公司的电子签约厂商在CA这个领域是典型的敌众我寡。其他运营良好的CA公司处于守，收购CA的厂商处于攻。有五倍于敌人的兵力，才可以进攻。
打仗的时候，让敌人分兵，其实是最佳战术。“倍则分之”指的是让对方分兵，而非我方。因此，其他电子签约厂商收购CA公司的自我主动分兵行为，是挺有意思的事情。
目前电子签约行业高速发展的精髓就在为客户创造高价值场景，发挥网络效应形成真正有效的护城河、高壁垒，这和买不买CA没有任何关系。何况，即便花费不菲收购来的CA数字认证公司也是这几十家里的末流公司，技术实力并不足够支持公司的高速发展。
因收购的都是CA行业中比较差的标的，既不能避免电子签约厂商和优质CA继续合作，又一定会分散其战略关注，忽略对网络效应的投资。
而所谓的电子签约行业需要CA数字认证的资质，只是做了错误决策的电子签约厂商忽悠外行的借口。
其实多想一步，便可看到背后的简单逻辑：国家会因某家公司下午给同事们准备甜点，而要求这家公司必须获得烘焙师的资质才可以准备下午茶吗？再者，如果真的有类似资质限制，没有收购CA的电子签约厂商为什么可以接二连三获取到那么多知名500强企业客户？这些头部客户都有法务部门严格审核的。
国家大力鼓励电子签约厂商发展，CA资质是给CA数字认证机构而非电子签约厂商的。
想吃一个爆浆牛角包或是焦糖海盐盒子，家楼下的街角就有甜蜜诱人的甜品店，不需要自己去买面粉、鸡蛋、奶油、打蛋器、一系列的烘焙用品，并且还去考一个烘焙师的上岗资格证。
人的人格有一致性，公司的战略也同样如此。我们可以看到，在电子签约行业购买了CA的厂商，也都是大量做OP，SaaS收入占比极低的电子签约厂商。
因为两者本质上是一致的：都是无法专注在甜蜜区的生意。做OP可以堆收入，即便没有战略意义；买CA可以表面上看上去有了供应链议价权，却忽略了原本采购CA的成本就很低，并且维护已收购的实力弱的CA认证公司还需要堆大量技术人员，这实际上和堆大量的实施、维护技术人员做OP是殊途同归。
由此我们可以看到购买了CA的电子签约厂商都有高比例的技术人员，并且公司总人数都远远多于SaaS电子签约厂商的总人数，这两种类型的厂商人效差距甚远。
做出这样的选择并不奇怪，毕竟做加法才是顺应人性的，不加思索地接球是我们的本能反应。做减法却逆着人性，需要基于深入思考的能力与不随大流、不在乎外界目光的定力。
在这个案例中，我们可以看到：
1. 资源有限要聚焦自己的核心技术和能力（CA不是）；3. 学会与生态共同发展，自己不做的就应该用好的第三方来共同服务于客户。
所以卓越的投资人看项目，一定会关注到公司战略的一致性、组织整体的系统性、创始人人格的一致性。所有外在的呈现都是底层逻辑的映射。见微知著，便是如此。
拥有野兽般直觉的索罗斯在大战英格兰银行之时，就完美地展现了其专攻要害的策略。
《索罗斯传》的第17章“瓮中之鳖”写道：
“尽管在狙击英镑的投资上，德鲁肯米勒功劳不小，但如往常一样，是索罗斯给他提供了极度自信。索罗斯鼓励德鲁肯米勒加大赌注，”我告诉他要直击要害，索罗斯说，“这就像瓮中捉鳖。只要瓮在那里，你就尽管上前捉鳖。”
索罗斯并不是唯一一个下赌注的人。全世界的货币交易者都在打赌，英镑已大势所去，贬值不可避免。然而，索罗斯下了最大赌注。“我们有70亿美元的股票，我们总投资在100亿美元左右，这是我们总资本的一倍半。”索罗斯如是说。用量子基金的资产担保，索罗斯借贷了50亿英镑。然后，他以欧洲汇率机制的2.79马克对1英镑的比价将英镑换成了马克。他现在手中持有的是强劲的德国马克。索罗斯在等待时机。
不是每个人在最开始都能够理解专攻要害的战略意义，所以公司战略需要反复宣贯，因此我们会在销售会议和公司年度会议上和大家掰开揉碎地去讲透公司战略，也会借助一些史料或者不同公司的案例帮助大家理解“只在甜蜜区击球”里所蕴含的集中资源、直击要害的道理。
我请同事剪辑了纪录片《铁马冰河——东北解放战争全纪录》的一场战役：其塔木战役。剪了一个5分多钟的视频，有其塔木战役的还原，有讲解者概述，还有亲临战役的国共双方将领的采访，非常生动。在销售会议和年度会议上给同事讲战略的时候，我会同步播放这个视频。这部纪录片，我自己也看了好几遍，其塔木战役对我的触动很大，难以言表。最终输了这场战役的一方是当时驻守其塔木的国民党新1军113团的1个营及后勤部队。113军团原本是一个战功赫赫，在世界战史上都堪称创造了奇迹的军团。1942年，在缅甸的仁安羌，7,000多名英军和传教士、新闻记者被日军重重包围。孙立人奉命率113军团星夜驰援。骁勇善战的113军团以一个团1,000人的兵力，歼灭了日军一个大队。救出了被困的7,000多人。仁安羌一战展现出来出色的指挥，将士的英勇、胆识、魄力与勇气。孙立人也因此获得了蒋中正、罗斯福、英王乔治六世的勋章，扬威中外。这样训练有素、装备精良的113团的1个营700多人被东北民主联军围困在其塔木，共军猛攻了两天两夜不克。林彪电报不着急攻下，要将这个营作为诱饵，等待新一军113团主力来增援。增援部队和其塔木守军通话时，情报泄露。东北民主联军在其必经的张麻子沟布下埋伏。一个团从正面主攻，另一个团从侧面出击，还有一个团断后。炮兵阵地设在山顶上。东北民主联军用10个营（当时3个团、9个营，再加上师部的警卫营）吃掉了国民党军队的2个营。纪录片里原东北民主联军一纵一师政治部主任李欣的原话是：“十个营从山上猛虎扑食，谁受得了。”这次作战依然沿用的是林彪屡试不爽的战术原则：集中优势兵力，各个击破。这也被毛泽东总结为十大军事原则之一。
“113团全军覆没后，新一军的军长孙立人大发脾气。他大骂杜聿明指挥无方，将他的精兵到处分散，战斗力大打折扣。可是国民党军每占领一处都要分兵驻守，占线是越拉越长。杜聿明的机动兵力，越发不够用了。”四平电视台的高级编辑总结起来这一场战役，如说顺口溜般押韵：
“国民党兵力少，南北满来回跑。北满打了他的头，南满折了他的腰。东西南北跑一趟，一筐豆子筛完了，没兵了。那么三下江南、四保临江。国民党这个弱点，战线过长，兵力分散就完全暴露出来了。”李欣（原东北民主联军一纵一师政治部主任）用胡椒面的比喻更是鲜活：“国民党好比一瓶胡椒面，一瓶胡椒面是很辣的，但是东北是一个大锅，胡椒面往大锅一撒，就很香了。不但不辣而且很香了。”从某种意义上，创业是和平年代的战争，因为创业公司要不断地升级打怪，面对一场又一场未知的战役。一家创业公司如何运筹帷幄，调兵遣将决定了这家公司发展的方向。要学会做杠杆率最高的决策，识别并抗拒诱惑，只在甜蜜区接球。若只顾着眼前的捷径与诱惑，一叶障目，不见泰山，会把一家创业公司带到“win the battle，but lose the war”的绝境。正确的道路往往是艰险的、人迹罕至的小径。这样的路径最初往往需要艰难跋涉，步步维艰，甚至在很长一段的路上都充满着嘲笑、质疑、傲慢与偏见，非常考验行路者的心力、毅力和定力，但是只要把最难的时候撑过去，后面的路一定会越走越宽，鸟语花香，充满着光明与希望。更多文章：