宁高宁：我做企业的体验
黄土地上望星空
窑洞文化撞击企业家精神
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1月12日，辛庄企业家精神大课堂第六期成功举办，中国企业家杰出代表，中国中化原董事长、党组书记宁高宁老师以《我做企业的体验》为主题做了精彩分享。（点击蓝字阅读文章）
他表示，企业是一个浑然一体的生命体、有机体，是一个具有一致性和协同性的整体，是一个有规律的系统。作为企业领导者，要有自信和自我认知，清楚自己是企业决策的最终责任承担者；要定义好自我的权限范围和界限，不越位、不缺位、不失位；要做好自己，带领企业进行战略转型、升级变革并从理念和价值观的维度塑造企业，培育高层次的领导力。在企业管理、经营和战略转型过程中，要始终将团队的理想信念和企业使命、战略定位、经营业绩有机结合，将人放在管理过程中至高无上的地位，上下同欲；要导向清晰地、决断式地进行同战略匹配的经理人队伍调整、组织架构调整、管理体系调整，充分支持战略落地；要引领创新升级，用打造百年老店的思维和行动，抓住市场政策环境变化、商业模式调整、行业选择、国际化布局等企业转型升级的八个关键点；要构建并完善激励体制等。他特别强调，作为企业领导者，必须做一个复杂局面的“解扣者”，在关键时刻、关键节点、关键布局上当仁不让地发挥作用；必须做一个对世界有着敏锐感知的人，搭建自己的分析体系、框架和逻辑，并持续有意识、主动地完善；必须做一个企业文化的塑造者，你的态度就是企业的文化；必须做一个有“人感”的人，要坚信人在企业内至高无上的并形成对人、对团队的感觉、感知和感受。
本文根据宁高宁老师课堂录音整理
感谢维迎老师，感谢黄总（黄怒波）。维迎给我讲能不能到辛庄课堂，给我出了一个题目能不能讲一些体会，没有什么具体题目，就随便说说。
实际上，最近几个不同的教育机构、咨询机构叫我去讲，给我最大的难题是没题目，基本都没题目，随便讲。我问有没有一个方向？他们说你讲讲怎么搞管理的，企业的方向。所以我每次都是根据当时的氛围、面孔，稍微调整讲的内容。
我本来想用10个数字说企业，我还是写了一个东西，而且我秘书做了PPT出来，一会可以给大家看，我觉得写的挺好的。我用1-10来描述企业，比如企业的二元属性、四要素、6s管理体系等等，这里有很多所谓系统性、体系性、稍微带理论性的东西，一个是原创的，第二个全都用过的，第三个用的基本成功的。前面黄总讲的介绍，我进门感觉到比较强烈的创业的氛围，所以就不按这个东西讲了，你们可以放上PPT看一看，这些东西每一页都是在几个公司讨论过、实验过、反复的提炼过，而且基本上取得了比较好的效果。
今天不想讲这个，你们都可以看看，都是学生、学者，一看就明白了。刚才讲到“企业家”，因为最近我也在思考一个问题。维迎就在讲企业家精神，给了我一本书，我也翻了一下，为什么没有企业家？因为企业家（精神）不够。但是今天不再讲宏观的大环境，企业家环境这个不好那个不好，今天不说这个。光说企业内部，回到企业里边来，怎么能够有企业家精神，怎么能够有创业者团队。特别是所谓的从我自己来说，首先企业的领导、CEO也好，叫领导人也好，叫什么老板、总裁都可以，他是怎么来做的，他怎么带动企业变成有企业家精神的。
做好自我认知
引领企业战略转型
今天，整个社会的氛围里面说宏观比较多，说大势、说国际、说环境、说一般目标，我们往往把目标当成一个计划，当成一个规划，一定要达到什么排名，一定要到第几。全中国人民都知道中国世界第二，全国人民不知道的是数字背后的很多问题。今天就说能不能把企业家精神、团队，通过我的经历讲一些真实的体验式、体会式的东西。
实际说到企业管理里面领导力的问题，领导力在西方理论界讨论了差不多有30年以上的时间了，现在几乎所有的培训课程、咨询等等都叫领导力培训，全部是讲这种课题的。
从我的角度来说，怎么从我的体会、体验，怎么能够把这些东西讲出来？
黄总前面讲了我经历几个公司，我也是在雾中行走、摸索着，有时候也会搞不清楚。但差不多40岁的时候逐步摸索走过来，逐步形成一些感受。当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、一些想法、一些路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。
从华润公司说起，这个公司经过的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。华润最开始是个贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。现在几乎到处都能看到华润，这个公司做的很好，做的很坚决、很持久，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么，确实讲这个团队都能够做成。当然有犯过错误，慢慢地调整，为什么会这样子？
中粮也是一样，经历了大的转型，从一个贸易公司转变成全产业链的企业，现在超市里卖的东西，油、面、米、酒都有卖的，已经有体系、有品牌了，从文化本身来讲是更大的转变。
中化这个公司更是经历了非常巨大的转变，彻底变成科技化的企业，是研发驱动、科技创新，世界领先的企业，不光是规模，当然规模也是越来越大。最关键是内容，领先战略转变、布局的转变，所有问题科技至上、科学至上，科技成为它唯一的驱动力，没有新技术不投资、没有新产品不投资，公司里研发变成了最主要的任务。
培育高层次领导力
做企业决策的最终责任承担者
今天我说这个为什么？为什么会这样子？
融合团队信念与企业经营
引领企业不断前行
自己进到企业里要很自信，否则后面的事做不来。今天说的估计和前面几位经济学家大教授讲的不一样，因为他们讲的是很宏观的东西，我说的是企业本身。所谓“企业家”，本身要有勇气、有冒险、有担当的精神，我相信所有成功的企业家都是一个系统管理者，不是只有简单的胆大。胆大的人多了，或者撞上什么发明，说不定下次就没有了。特别是我国中国式现代化，中国式现代化是企业的现代化，是在政府推动经济环境下的现代化，而不是政府的现代化，政府下文的现代化是不可能的，一定是通过企业来落实、来运行。这是说的第一个。
当你在企业找好自己定位后，第一件事会做什么？我这里举的例子都是亲身经历过的。比如我到中粮来，那时候中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会，在开会之前开了一个预备会，让大家先谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。
后来，在我的领导下，我提了一个东西叫“体面生活”。首先，“体面生活”要在合理范围内，比如，你会住不错的房子、开不错的车，老婆会穿不错的衣服，每年会度假，孩子会上不错的学校，生活衣食无忧。如果你和我说想买一架私人飞机，我会说赶快走人，可能将来您也买不起飞机；你说我同学都当部长了，那赶快走人，我还没当部长呢。其次，体面生活不能抢钱，要通过自己努力把公司做好，这就涉及到公司战略问题了。布局战略就好似买车，将积极性调动起来，大家一起研究行业、产业，怎么调整怎么实施，但这个时候会有一个不好的方面，就是抢资源，我也要做，那个也要做，但总之积极性调动起来了。再次，做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。虽然最后你所得到的回报（金钱）没有达到你的期望，但会让你自身的能力得到成长，生活状态、思维和思想也会比以前丰富。现在回到第一个人生目标看，今年有没有达到目标又回到了原点，在企业里已经成了一个浑然一体的思维逻辑，而且是全员的思维逻辑。
这个问题我记得在华润时讨论的时间很长。2000年左右，我把华润做起来之后，当时华润的一个同事， 他感到很震撼。实际上，这种逻辑关系，就是我作为所谓的一把手，来到这儿是和大家一起做事的，这是我的目标。这个“目标”可以扩展到国家、民族、大环境，可以扩大可以不用扩大，必须要讲清楚。再后来，我所提倡的一些理念，如“体面生活”，慢慢成为公司员工都认可的理念。在我所任职的中粮、中化相对来讲，恶性的腐败案子是比较少的，在我退休以后和我们班子的5个人，有4个再次出任别的企业董事长了。为什么？这和自我定位有很大关系，要学会对人生价值进行思考，要会算账。腐败分子不会算帐，一两千块钱公司就有，你冒着这么大风险收取贿赂，结果自己进去了。
这里的不会算帐是对理念、对人生本身错误的判断和认知，说到根本上是自我定位错误。所谓的领导，首先带大家做好领导，这是很有意思的事情。还有一种是文化，不在企业感受不到这种文化。举个例子，好多年前华润有个很大的项目“万象城”在深圳，是市政府十大项目之一。其中一个领导参与过评定和开业，他告诉我，深圳这么大工程，几十亿的工程，基本上一出地面抓一窝，多半都是有问题的。后来我就指着我们企业的领导说，他怎么没有问题。他说了一个水平不太高的话，他说他觉得这个东西不行，讲完了别人就开始笑。虽然当时他是开玩笑，但是说明当时形成了一种所谓共同认可的人生定位形成的文化，由此也可见他是健康的，而且有一个比较明亮的人生。
首先是领导力。讲清楚你对公司的看法和对公司的分析，以及公司未来战略的思考，而且引起广泛的讨论。
我刚去华润时，几乎贸易业务完全死掉了，开始面向内地，因为没有代理出口业务了。中粮也是一样，来了以后本身负债也好、盈利也好、业务也好、政策性的影响也好、大的环境也好。这时候为什么分析它？当时我在中粮做了一个战略引领使命之旅。公司是个国企，垄断过，现在垄断没了，而且它没有成形的商业模式，没有可以赖以生存的资产。往前走做什么？为什么这样做，？战略应该怎么样？这就变成了大家不断讨论的过程。中化集团和中国化工合并的时候，虽然我是积极推动了合并，但是有非常大的阻力和风险，因为有极高的负债比例。第一步怎么做？我写了一个两化合一防范风险，在2020年初，那时候第一次疫情刚来，有一个礼拜不用出门。通过讨论思想让团队学习，是非常必要的。中粮、中化和华润运用的非常熟练了，不管是集团层面还是员工层面。所谓学习就是集思广益、统一思想、找出办法工作的过程，所谓的培训中心就是工作的过程。中粮的领导力发展很好，这种管理方式中国企业也开始运用了，但是这个必须是一把手要坚信，要推动。
国有企业领导人太官僚，民营企业领导人太自负，觉得自己比较牛，就不会形成这个东西。相对来讲，职业经理人会好很多。他不怕丢面子、不怕别人说，不怕受到挑战，不怕所谓的和别人一起讨论问题，否则没法去领导、指明方向。我记得中粮有一年请了咨询公司来，给公司做诊断。公司诊断以后，咨询公司说中粮很有意思，其他分不怎么高，但是 “公司对战略的认识”这一项全员都很清楚，这个分很高。这个很好，让员工知道公司在做什么，知道公司有宏大目标。这不是建一般的房子，而是建大讲堂，我们要有宏伟的未来，实际上在逐步的实现了。公司发展了，团队发展了，收入提高了，个人也发展了，这样就算以后你离开公司，也会被人提拔被重用。
刚才讲的所谓的目标，人生目标也好、个人目标也好，总体是和公司的目标连在一起。现在很多人给我讲，以前我搞华润的时候，有几个PE投资公司都是华润的。我发现一个很有意思的拐点。有次跟华润很多人开会，说到奖励激励，我站台上就问他们，现在你们一个月拿多少工资？他们都表示不太知道。为什么不知道？他们说公司也不会亏待我们，多2万、少2万没有关系。这也是不断沉淀的结果，不到那个点感受不到，我觉得这是良性的循环。这里面最主要的一点是什么东西？国家拿大头了，公司拿大头了，你拿公司10%都不到。这是最有张力、最有活力，而且最能发挥大家的催化作用。对人来讲这是最合算的，拿1元的人力资源费用可以换100元的产出，任何投资都不会产生这么快的效果。实际上，我在公司里讲大家把人力资源的费用列在成本里，它是列在未付、应付工资的负债里，我说这个应该挪一挪，应该挪到左边来，它是资产，因为有这个才使得公司有活力。
导向清晰
优化管理体系支持战略落地
做了一把手以后，应该调整团队和调整经理人，说明你的用人导向。这也不是有意故意的，但是必须有一个非常清晰导向标准和决断式的团队调整，但这个有风险。在国有企业里，你把一个人提拔上去了，这个人选的好不好，干的好不好，这些都要想好，否则没有领导力。我说领导力，不是说提拔你上去就听你的，不是的，是因为你的导向、用人标准和导向，使得团队知道你的要求和公司本身希望成为什么样子。实际上，现在公司里中层左右的经理人，如果他突然做了一个完全超出预期的事情，我觉得是不太可能的，这个时候的目标在那里。虽然是他们开会，但他们开什么会，我不用过去老远就知道开会的氛围，开会能得出什么结论。这就团队调整，调整组织架构和管理体系支持战略。我经历的这些公司来讲，相对来讲是多元化的，尤其是公司里很有效的业务，你能干预，能参与业务，对每项业务的分析，你的参与都带来了方向感，带来资源的支持，带来了评价和要求。
这个讲个大家比较熟悉的例子，蒙牛的食品安全危机。后来公司从团队的调整，品质体系建立，到股权调整，都列在当时单子上和单位上。这个过程把公司拉到更高的角度来看发展。我觉得一般公司在遇到危机后通常会非常慌张，比如说销售额第一天下来了75%，没人买东西了，怎么样来支持，怎么来调整，这也是一个领导能够做调研做研究，提出很多思维、战略、方法和标准，最主要的路径和机会。当然，这里作为企业所谓的一把手来讲，大家讲到战略，实际战略最起码是个小团体，不是很多人能形成的选择。往外推广的时候要执行，事实上在内部来讲，本身有没有战略前瞻性和勇气，去启动转型式新的战略，这就变成对你来讲，可能在公司里作为领导的原则非常核心的部分。
用打造百年老店的思维和行动
促进企业转型升级
百年老店不断转型，在什么地方抓住机会做战略，必须把它调整，一定要做决策，有时候是被迫的，有时候是主动选择的。
第一是市场环境的变化。华润是典型的市场环境的变化。业务没有了，因为外贸企业放开了，不做代理出口公司基本没有业务了，那时候所有贸易公司都自己做，没有代理做了，由此需要转型。当然你也可以说不做等着，等着等着公司就没有了，当时很多贸易公司就没有了。过去商务部几大公司已经没有几个了，比如过去纺织品最大的，现在很小了，再比如工艺品没有了，很多公司合在一起了。为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等等，就是做了转型，有了新投资，这就是适应了市场环境变化。
第二个是商业模式。因为市场环境变化使得所有没有附加值的模式没有了，比如中粮不推全产业链，只是做原来没断的东西。全产业链模式是指从源头开始，从田间到仓库。中粮做的全球的并购，变成国有化的企业，可以做消费品，把粮源和消费品连在一起，商业模式完成改变了，公司结构也改变了，完全不同了。
第三是行业选择转变，就是选择机会。举个例子，华润超市做的不好，到现在好一点了，也不太好，这是我的失误。那时候沃尔马很火，是全球第一大公司、第一首富，沃尔马家里有3个人是十大首富，是好的不得了的公司。当时在华润提出了4个5，就是5年时间投资50亿，做到500亿销售额。虽然它是个不成功的例子，但是行业转变的决心在那里。当时华润提了一个全球做路演融资，分销引领的供应链。华润有做食品、衣服，前面做超市，集了好几轮资。后来到了互联网时代，来了马云的满街送货，就不行了。非常有意思，去年年底华润人做培训，他们拿出了我在20年前写的“华润万家是什么”的内部的讲话又学习讨论。他们说当时分析是很对的，只是没有想到互联网技术的进步，电子商务的进步，使整个新零售模式完全不一样。
当时用新技术管理存货、管理账户，那个很简单，是用电脑，但不是整个商业模式转变。这个行业里面，现在来讲我认为这个事件非常有意思，马云搞完阿里巴巴后也搞超市了，开了一个盒马鲜生，京东后来也开了超市。我说这是怎么回事？他们都来搞超市，现在和他们合作了，又赚回来了，赚了两倍，现在的模式完全不一样了，华润就被迫把超市做向高端了。现在华润的超市都是在高级写字楼下面，基本都是进口货，卖的很贵，这是华润的优势，但是这个是行业转变的结果。
第四个是区域跨越。这属于国际化，典型的战略机会。华润是典型的，中粮也是。中粮通过海外并购，一下就变成国际性的粮食公司，是几十个国家、上百个国家的粮食团队并在一起了，这样就成为国际化了。中化更典型，中化自身有60%多的资产在海外，彻底的变成了国际化公司。中化海外是9万人，涵盖了农业、种子、农药、化肥，包括轮胎、动物营养、有机农场规划等等。这些业务，每一项都是全球领先的，可以排进前三位的，财务排到了500强企业的30位左右，排名大幅度提升。这是规模性的，使得公司战略趋于研发了。中化每个公司后面都有研究所，现在有28个研究所。中化出了一个宝卓是杀螨虫的，现在出了第三年了，前两年出了一个小样不大的，把日本公司和贝尔得物公司打跑了，一个小样一年赚2亿多，就一个研发，每一项的成功都是研发的成果，几乎没有一项不是因为技术。商业模式创新基本很难，所以搞规模肯定不行，现在讲究全球科技治理理念下的国际协同创新发展。
协同，本身是协同产业链上下游，你卖给我，我卖给你，现在是产业化。大量研发的题目设置，流程设置，人员参与，特别是大量实验在做。现在就叫做中国现代化世界水平，这个力量会越来越强。他们说中国的化学家非常好，不怕苦不怕累而且很认真，所以区域化、国际化后，中国企业最终一定会面对国际化竞争。即使在家里做点地产，做点农产都是暂时的，哪怕做农食品都是暂时的，你只要相信未来世界一定是开放的。
第五是架构重组。专业化的重组，这个带来的转变是很大的。中化前年并购了山东鲁西，是一个化工企业，是一个基金投资，投完以后到期后，又卖给了中化。通过一个并购，可以彻底的把战略丰富了、修正了、补齐了或者提升了。但是这里又很复杂，有非常复杂的决策体系、非常多的规定。如果做不好，会有非常严重的后果。并购会有失败情况出现，但是我做的并购基本上比较成功，也有不太好的，但是没有完蛋的，这个就是引入新投资者加入股权。
第六是技术升级。技术升级是战略转变，通过战略转变成一个技术型的公司，是非常令人兴奋的转型。我曾经写过一篇叫《科学至上》的文章，在一个咖啡馆里写了一天多。我当时看了规划之后，觉得中化所有能够存在的都是因为技术，这可是在中美贸易战之前，是2018年的时候，那时候华为也没有被制裁，当时中化已经开始做技术转型和技术升级了，使它转变成技术型公司。我讲到为什么并购了鲁西，又合并了中国化工，是因为合并使产业升级了，不是规模大了，规模大风险提高了，但是产业升级就完全不同。现在我们有些技术方面的东西是可以排到全球前几名的。
用责任心做事
构建完善激励体制
主动做事是战略，是非常重要的责任。如果你在公司里只是守摊了，作为一个经理来讲，没有给出特别明确要求的话，做的很好，很守规矩，讲成本，营业额增加了或者提升了，什么时候大势来冲垮了，觉得那是十年以后的事不是今天，这样的话就没有起到领导力的战略驱动、启动、改革和升级的作用。所有企业的领导人，能在企业里留下一点商业模式，是因为在关键时刻挺身而出做了启动或者引领战略。
再一个是必须做的激励机制，国有企业要有，民营企业也要有。我发现民营企业的激励机制有时候也不太好，老板有点抠门。现在都是企业发展的某个阶段，没有形成特别的激励方式，还有一些是没有形成共识。激励机制在我走过的几个企业遍地开花，各种形式，完全实事求是，创造价值的分享。中粮是两个体制：ROE和GPS。ROE就是所谓的资本金回报率，但是中粮把它改成了一个评价不好就走人，即末位淘汰，中粮每年走5%。还有一个是GPS，很多时候指的是导航的，我们用了这个缩写，指增长性利润分享。后来，中粮ROE和GPS成了大家共识的东西。当然还会有一个奖项，叫百战奖、业绩奖。名字用了曾国藩写的诗：千秋邈矣独留我，百战归来再读书。
为什么今天说这个？因为我觉得非常有意思。在中粮在好多年前，有次开会，他们给我提意见，说我没有什么刚性，之前把他骂过一顿，但没动他，说我心太软了。作为领导一开始心会硬一点，后来随着越来越熟悉，你会知道他的不容易，会同情他，所以最后说两句就算了。但人家提出来说这样不行，那怎么办？所以就末位淘汰。后来说好，奖励用超额利润奖励，淘汰用5%的淘汰。后来出现非常有意思的现象，中粮可以被淘汰的经理人有50多个。在某个业务一把手开会，分5组讨论，每个组10个人先讨论，讨论半天，讨论完之后每个组发言，同不同意，为什么同意，什么理由，5个组全部同意写在黑板上。同意就上了末位淘汰，5%的话就是2.5-3个人，每年5%里有2.5-3个人被减掉。这个不是因为犯错误，不算贪污腐败，就是你排位和评价不好，这主观性就比较强了。后来我就问大家这样可不可以？当时全场很静，我又问可不可以？后面一位喊话了，行，10%也行。我说你们都同意吗？后面又喊了一句都同意。我说那就这么执行了。我觉得这项考核还是起了很好的作用，因为中粮到现在他们自己制定出来了。
但是，国有企业有一些问题，什么问题？一般这种做法在国外企业里，“淘汰”后人就走了，咱们是免了后只是职务没那么重要了，人还在企业里。但是，一年2.5-3个人可以，2年6个人，3年10个人，公司里面这种人多了，就会形成一种力量。后来又想了很多办法，比如让他们做董事、巡视，所以这个事情具有两面性。激励机制里的评价考核，就是刚才说的GPS，也起了非常好的作用，基本上能拿到这个奖励的是不到15%的人。这15%的人会有比较大的金额，会超出他们一般奖励的几倍以上，让他们有一个努力的突破性的目标。
关键时刻能起作用
做复杂局面的“解扣者”
作为所谓的领导人，要在关键时刻能起到作用。
不能有钱就搞，没钱的就不搞，关键时刻起什么作用？比如投资失败了，经营失败了起什么作用？这里分两个，是你决策失败的还是别人决策失败的。尤其是对失败的态度，处理一些不好的资产，是非常考验管理水平的，比投资还要难。投资成功，会敲锣打鼓吃个饭、签个字；投资失败了，要吵架，要与别人谈，客户不高兴，银行也不高兴。这时候需要你对失败的态度，首先责任得承担。但有好多人会不愿意去处理这件事，因为他们认为不管怎么处理都没有好事，已经失败了，只会搞的更差，最后烂到我这儿了。这时候就是你作为领导人担当的时候。我的经验是，无论是担当，还是处理问题，但责任是要分清的。用力把责任承担好，就会变成你对团队很大的带动力。
中粮里第二次下场，第二次上手处理问题的人，在评价上现在分开了，有很多例子的。比如期货交易，亏了50亿，亏完之后，按照规定到这个钱需要往上交，就是已经超出决策范围金额了。上面看到亏成这样了，是平常处理掉还是继续持有？我接手继续做责任就是我的了，因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下，作为领导人，要真正站出来。第一考验眼光水平处理好，第二考验意志和担当。如果你没有这个领导力，说不咸不淡的话，谁也不知道如何处理。再一个，业务之间出现矛盾的时候，比如对财务资源的争夺，对协同方式的不同意见，对评价问题的不公平，这种问题太多了。在公司里如果不能及时解决问题，就会一团乱，你必须做到快速解决，见“扣”就解，直到公司最后没有“扣”了。中粮有一个卖油的，有一个榨油的，现在开了十几家榨油厂，是两个不同的公司。有一个业务是卖大豆榨油，按出厂价卖给你，你可以做小包装，可以做超市做渠道，但是你卖我多少钱这个就复杂了，因为市场价格的变动、质量导致的变动，影响会没完没了。没完没了那就不卖给你，卖给别人。人家愿意买还比你的贵，最后就开始“打架”，打完商业模式打没了，商业不衔接了，信息也不通了。如果你不知道销售情况，怎么在前线买大豆期货呢？因为从那儿过来的知道做决策。如果在这个上面不能系统、科学的处理，把这个“扣”解开，领导就没有再关键时刻起到作用。
所谓的领导人，所谓的董事长，我的体会是干什么的？对外来讲就是“求人”的。所有的问题，所有需要的客户、政策、金融、财务，到最后你必须出面为公司争取资源和政策，就是求别人。你必须要清楚，求人就是你的主要责任。就像那天清华校长说的，校长就是找钱的，我觉得非常对。他说我的责任就是到处找校友、到处找钱，这个角色也很难弄，你以为校长就很容易？董事长也是一样，他不得要钱，要政策、要环境么。
再一个是重大的人事变动。很多人事变动，不一定是你直接启动的，可能某一个部门的经理、某个业务的经理，酝酿一下不行就没做，但是你支持了就会产生矛盾。我只要看到有人说他下属坏话，我知道这个领导一定不是好领导，下属错了你可以私下说他，但是不能在外面说。你以为把责任推脱了很聪明，把箭躲过去就万事大吉了？但是你在领导这儿也有了不好的印象，就是你什么也干不了。
公司里还有一个非常好玩的事，就是好多不是你干的事也成了你的事。比如某个员工的工作成果很好，我说辛苦了，要奖励你们。员工说，这都是你让我们干的。我没说这个事吧，他们说你说了。我什么时候说的？他们说你电话里说的，我说电话里没说吧？他们说你有那个意思。这个事情就说明，公司里所有工作实际上都是你的，当然所有错误可能也都是你的。
做一个有“人感”的人
再讲一下关于“人”的问题。有个上海的论坛，讨论人的问题，我当时出了一本书叫《人感》。最近抖音上还有人说这起个事。“人感”是什么意思？我觉得作为最主要的管理手段，最有力的管理手段，也是最简洁的管理手段，就是“管人”。在组织里，管资产、管上市、管融资都可以做，最难的是管理人，耗费最多的精力。我一直说不能把人和物、业务、资产混在一起来看，人一定要分开来看。做所有的事情都要假设有“人”，投资有人，并购有人，做新业务的研发要有人。这里还涉及到怎么评价人、考核人。华润最早有六项硬标准，六项软标准，中粮有九项各种维度的标准，你会发现人力资源部也好、董事会也好，写的标准很难套在人身上去用。比如，什么叫专业创新？怎么评价？只能靠打分，30个人打分会怎么样，就不会很准。所以，在这里面有一样东西是必须具备的，就是“人感”。再比如，一个领导人很有责任感、很有荣誉感、很有方向感，这些都是不错的，如果再有“人感”，就会帮助他大约判断下属的性格、特点、能力、精力和工作热情等，判断这个人适合做什么工作。
在我接触的人里面，有“人感”的不到50%。我们一个二级公司，公司也很大的。公司领导是个外国人，就很有“人感”，老外有“人感”也不多。他是个挪威人，人非常敏感，知道谁能做和不能做什么，调整人非常有技巧。什么意思？有了人感，你去买衣服，摸摸衣服的手感，虽然还没有穿上，大约就知道穿上是什么感觉；听音乐，没听完就知道有乐感，学语言，语言没全学会，但是学了语感，大概知道抑扬顿挫是什么感觉。所以，我觉得“人感”是对人非常重要的判断依据。
我觉得应该把“人感”系统性的总结出来。比如，人力资源管理学里的“人感”。有人会觉得人力资源管理就是发工资，要看他怎么考核、怎么认定。但人力资源管理要做到很具体，具体到让CEO知道上任第一天面会临什么困难。因为前几个月的经历非常重要，会影响整个任期。我刚到中粮的时候，第一个月，有一个专业机构的董事长给我建议，让我赶快要做一些重要决定，4个月以后再做决定就不行了。为什么？因为时间长了就会变的不客观。不过，我也没有按照他的要求来做。但这里讲的“人感”的问题，应该是可以总结学习的科学。
如何评价一个人，这里没有道德判断，没有好坏，只是他适合做什么。山东人适合什么，山西人适合什么，广东人适合什么本来就不一样；长的高的、矮的，家庭环境、经济环境不一样的，出来做的事情也会不一样。这样分析了半天，最后还有40%以上的人用错了，而错误的用人大约影响这个业务3年。纠正完了3年基本要换掉，1个人接手工作不太行，一般年底才知道，只能明年再换他，第二年换了，第三年来了新人再接班，再搞3年，这就是“人感”带来的重要影响。
用人的九个标准
你的认知就是对企业的引领。
企业的经理要求是均衡性比较强的人。我在中粮的时候写过“用人的九个标准”，讲了什么样人才能做管理，这也是我一直在思考的问题。但这个东西实际还没写完，因为思路很多，但是基本上是下面这些内容，我觉得可以应用到很多行业里。比如说97项的“自我驱动”，有没有它？我累了想休息一会，有活让别人干可以不？我觉得那你可以别做CEO了，好多例子在这就不多说了。这些用人要求是比较综合的，但是这里强调一个“认知”。什么叫认知？认识过程是主观客观化的过程，即主观反映客观，使客观表现在主观中。简单来讲，需要信息比较畅通的人，对经济循环、GDP、CPI、利息、利率、就业率、股市、融资大体都要知道的人。单一的领域擅长不能满足需求，需要有体系和逻辑做判断的支撑。因为你的言语会影响到大家，你对事件的情绪会影响大家。你今天比较悲观，老说悲观的话肯定不会有创新、投资项目找你，因为知道你不高兴，会躲这个话题。所以，你对行业的认识、战略创新的认识，对管理中人性的认识，对政策环境的认识，都应该有了解。你的认知水平影响了对企业的引领方向。你要主动接收信息和去学习，比如早上拿个报纸看，这个报纸不是你要的，是别人送的，那肯定不行，因为你不知道主动搜集体系里有什么信息。有意识搜集知识体系里的东西，再拿着带领企业往前走。
做企业文化的塑造者
那你怎么样建立企业文化。
你的态度就是企业的文化。最近郁亮（万科董事会主席）说的一点很好的：悲观就是一个情绪，乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了，乐观的情绪就是想什么就做什么。作为企业的CEO，公司的一把手，要保持持续乐观，即使心理不乐观也要表现出乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难，每天都有很多困扰，你提出一个，下面会反馈10个给你。所有对环境的变化，对你来讲都只是给你提供经营条件，你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿，都会保持乐观。除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开，很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。我曾经说过，你们要知道，有好的亏损，有坏的盈利。他们说盈利还有坏的？占用了很多资源，做了不好的商业模式，说盈利了，实际上风险在后面，几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。
比如，中粮的肉食上市了，现在做的不太大，但是做的还不错。当时在亏损，刚开始投放了第一年、第二年就有8个亿。结果有人就问，亏损了为什么还干？我说哪有企业上市就赚钱了，这个东西不投怎么赚钱呢。现在虽然投了8亿，但外边投资基金给我们估值的是30亿了。这种情况下使得团队在这样的环境之下，从亏损一路做起来，而这里怎么激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始亏现金，到后来只亏盈利（因为折去了什么东西）。再到后来又盈利，再回报率，回报率升高再到来上市，一路走过来需要5年时间或者可能更长。如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。现在中化有一个非常好的名字叫MAP，这个名字是我起的，叫现代农业平台，已经做了五六百家了，我退休几个月了，他们可能又增加了几十家。他们在全国做县级的农业服务平台，10个大学生左右能管一两万亩地。用全新的测图、选种、市场、机械化，测算减水减肥减药，大约能够提升20%产值。虽然现在还在亏损，但这个业务已经被上市投行估值为50亿美元了，可能准备要上市了，当然前提是项目背后有成熟的技术支持。
你的态度可能会不断培养出国有企业里的创业者（现在国有企业说不算企业），将他们的吸引出来创建自己的企业，对他们来说算是一种自我的升级。从亏损到盈利300亿，从企业到个人都得到了提升，这时你的态度就变成了企业文化。现在有“明星”式的经营，后面有很大的红利，自己的经营做的很好。我在公司说过几次，总部的人得罪谁，也别得罪某某某，你们一定把他伺候好了。集团的总部很容易变成官僚式总部，很容易自我创造出很多活出来，在里面瞎转游，实际上什么事都没有。我说你做这个事情客户知道吗？客户不知道，市场不知道，你做了干什么？你每天开会折腾，每天弄的挺严重，每天加班，这就变成了机械的发展。
再讲下对反对声音的态度。反对声音太多肯定是不行的，根据性质去判断容忍或者鼓励。“反对”不是你想不想，是文化里面形成的问题。我当华润总经理时候，为了让大家方便提意见，就设立了“总经理接待日”，弄了一个茶几，定了礼拜几在会客室里等着，结果等了两天一个人都没来。怎么不来？来干嘛？会议室外这么多人，谁都知道他来了，肯定不会有人去，这个做法是不对的。这实际是显示自己的姿态，不是真想征求意见。后来宣布取消了，因为没人来。这就是一个态度问题。
经理是非常窄，非常易碎的职务，必须自我要求很严格的，很自律的。
无论国有企业、外资企业，还是民营企业，都是一样的，因为你是老板，你是所有者。现在好多名词都搞混了，你是创业者，你也是经理，但不是老板。
我今天说的经理不是创业者，不是企业拥有者，只是个管理企业的经理。确切讲叫经理人，不叫企业家。外国的CEO也是创立者，比如说比尔盖茨、韦尔奇等等。这样的话就好了，定位就对了。
国有企业里没有企业家是不对的，因为国有企业也有管理风险，要管理发展，但是他确实没有拥有权。对我们自己来讲要自律，自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了对自己的要求，明确自己的定位后会自律的来做这件事情。所以，你要比较透明友善和勤奋的做好工作。之后根据什么样的体制，有什么的报酬和利润，不愿意做了还有别人来干。这就是我觉得现在来讲，作为所谓不管是国企民企，自律都是成功的最主要因素。
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