全文字数3000字阅读时间10分钟Meta近日宣布公司未来人工智能路线图，2024年将斥资90亿美元购买35万张英伟达H100显卡，从而建立一个“大规模的计算基础设施”。这让人们的焦点，重新拉回到算力设施。作为先进计算的典型代表，位于无锡“神威·太湖之光”的超级计算机的算力也非常值得关注。然而这样的高性能计算的技术，在中国历史上则差点走偏了路。中国高性能计算机，源自高科技863计划。这是中国科技发展史上的一次总决战，它在1986年3月发起，中国很多高科技成果是从这里的一纸计划走出。神舟飞船、歼20战机、高铁、5G通信、杂交水稻、干细胞移植等进展，都离不开30多年前提出的“863”计划打下的坚实基础。该计划的设计者预测是2亿元，但最后批下来的专款是100个亿，当年全国财政总支出也仅约2000亿元。信息技术的发展自然也在863之列。值得关注的是，中国计算机借助于顶层设计的开放性，从而避开先行者日本的大坑。惊心动魄的技术路线选择，让高性能计算机在中国IT发展史上成为一段传奇。1982年是人工智能浪潮兴起第二波的新浪头，各个国家都有盘算。日本通产省决定大规模建设第五代计算机，以专家知识系统和推理机入手，重构计算机体系。当时人们已经注意到了冯·诺依曼的存储与计算分开导致的串行执行程序的缺陷。日本决定采用大规模并行处理信息的新方式，建立了一套新操作系统：知识信息系统KIPS。它采用“逻辑结构元件”和“知识基础元件”，来模拟人脑的思考回路。它也连接了天量的数据库和知识库，语音和图像识别都存储在相应装置，试图开发出可以对人类自然语言进行相应的程序。能听能看有思维的计算机，让日本政府对这个疯狂的想法很着迷，投入8亿美元，组织富士通、NEC、日立等八家企业联合研发。第五代计算机，是当时计算机，也是人工智能的一个巅峰计划。充满了大量知识的智能系统，洋溢着乐观的科技辉光，投射在各个国家的高科技路线图的板墙上。中国高科技发展项目863计划，不可能忽视日本这个超越了计算机行业的国家级计划。863计划在信息技术领域设立了三个主题，其中之一就是306。863-306主题就是“智能计算机”，这就是呼应日本“第五代计算机”而来。306主题未来的技术路线图是什么？两个首席专家，产生了分歧。硬件出身的首席认为，可以沿着日本第五代知识系统计算机前行，而另外一个深谙系统工程的软件专家汪成为则从朴素的应用条件出发，对此表示了谨慎的怀疑。第五代计算机虽然热门，但是否就一定是唯一方向？汪成为首席提出了著名的四不原则，表达了中国科技发展的路线。“不了解世界，就不能了解发展趋势；不了解中国，就不能优化战略部署”。正是这种实事求是的原则，使得863-306主题一直处于反复的研讨之中，而没有匆忙上马。人们需要思考，“智能计算机”的“智能”的含义到底是什么？人工智能AI的复杂超过了人们的想象，甚至在学科归类上，一开始也含糊不清。人工智能既然要模仿人的思维，自然属于认知范畴，属于哲学命题，因此中国的人工智能学会一开始其实就挂在了中国社科院之下。而AI的很多重要分支，如语音识别，又跟社会学、语言学密不可分。语文大师往往是语音识别方向不可缺少的支撑，甚至当年清华四大国学大师赵元任的声调学也是AI学科的重要参考。智能计算机的突破方向，一直处于讨论之中。直到1987年底，在钱学森的指点下，“不一定就是五代机，而是寻找更多的可能性”才成为共识。然而，这是一个“开放性共识”，它只是关闭了一个选项而没有给出明确答案。未来之路，依然没有共识。专家组注意到了日本第五代计算所表现出来的缓慢进展。这在1988年日本五代机成果交流会上，体现在日本首席科学家的预期已经大幅度降低，五代机的进度明显呈现了延迟。最后决定大方向的是美国之行。1990年，新任命306专家组在美国考察了一圈，发现美国计算机的方向。与日本侧重知识处理系统所不同，美国则发力在个人计算机、高速工作站、超级计算机。彼时个人计算机已经呈现出勃勃生机，1987年末，苹果、IBM的台式机性能，已经超过了昂贵的LISP机专用工作站。而在1980年代初期，LISP机是人工智能研究的重要工具。商业应用是最好的科技导航图。这次之行，306专家组确定了两个重要的方向。第一就是摆脱日本五代机的方向，向高性能计算机HPC进军——尽管HPC一开始并没有列入863计划中。这是一个科技史值得屏息凝视的一刻，树上的花骨朵正在非如期绽放。正如《伟大为什么不能被计划》一书所展示的那样“目标反而会阻碍成就达成”，创新的自由会形成自我修正的机制，从而在过程中找到真正伟大的目标。第二就是发展策略。战略方向已经确定，战术打法也非常重要。在当时，呼声很高的是要求中国先发展芯片、鼠标、显示器等微电子技术。306专家组根据当时的实际情况，采用了“先应用后基础、先整机后零部件”的思路，决定采用硅谷成熟的零部件而专注于发展整机。而多处理机服务器则作为整机的重要突破口。作为大工程，这是一个重大的战略主题转移，就像是一艘大航母在确定的路线上突然90度转向。这次转向最大的收获，就是中国曙光服务器的诞生。“曙光1号”只用了200万元人民币就开发成功。当曙光降临的那一天，美国立刻宣布解除此前断供的10亿次计算机的禁运令。曙光公司，也随之商业化，成为中国超算计算机的顶梁柱。曙光服务器的诞生，就像是一次地壳运动的扩张新生，引起了连绵不断的山脉延伸。它形成了今后中国“神威·太湖之光”超级计算机。与此同时，306项目负责人也带领弟子启动了中国芯片“龙芯”的研发。而龙芯研发者的学生，则创立了用于AI芯片的寒武纪公司。三代人血脉传承，波澜壮阔的画卷随之展开。这些传承至今仍然还在山水吞吐之间，能量汹涌。863-306是863计划中，取得丰硕成果最多的主题之一，然而它的起点却是慢得出奇。这种巨大反差，让人们有机会去思考举国体制下的“大工程”的特征。既然是面向未来的大科技项目，自然有相当的探索性，不确定性是最大的特点。这意味大工程一开始，未必就会有大工程共识。分歧、摩擦、不快、缓慢，这些与“快节奏”相悖、甚至激发负面情绪的过程，反而让人们有足够的时间去思考，大工程的方向是什么？批判性思维、无法和谐的观点，反而会产生良好的顿挫效果，使得人们的思考变得更加的周详。而全球视野的对比和取经，则让人们形成新的思考洪流。在大工程的顶层设计期间，慢就是快。分歧就是大工程规划期间的最美好的礼物。异议、异类，都是一种宝贵的自我修正机制。这样，即使一开始设计起点搞错了，依然有机会重新校正回来。大工程共识，是一列等待出发的列车，当为目的地争论不休的人们相互妥协的时候，面红耳赤的人们就可以一起上车了。863-306是中国计算机史，也是人工智能历史上，自我修正的大工程典范。它避开了日本在五代机的大坑。到了1992年，日本已经意识到这是一条绝路，而停止了项目的继续发展。好的顶层设计，会有令人激动的收获。而产业化也成为“863”计划最鲜明的特征之一。1988年8月，与“863”计划相衔接的“火炬”计划即《高技术产业发展计划》开始实施。二者遥相呼应，为科技力的商业化打下良好基础。当年的百亿元，早就创造了上万亿元的产值。863-306项目，在硬件上造就了中国高性能计算机的根基，而在软件上则孵化了智能接口，从而催生了汉字识别汉王、语音之王合肥科大讯飞这样的上市公司，以及快易通的机器翻译。从科技突破，到商业化的切换，创新的闭环让306项目光彩夺目。中国芯片还远远无法跟英伟达的GPU、英特尔、AMD相比较，然而大工程创新依然有着巨大的诱惑力。创意自由、批判性思维、开放的顶层设计则是最宝贵的创新财富。而既定计划的自我修正，大工程共识的威力，则是这段掩卷之后依然心潮不平的大工程创新的最精彩桥段。注：本文来自阅读林军等人著作的《中国人工智能简史》有感。（全文完）图书推荐阅读：《供应链攻防战》读懂中国制造《质量简史》浓缩百年质量观《灰度创新:无边界制造》告别微笑曲线《五菱之光:一部造车史》还原创奇《工业软件简史》六十载进化风云《智能制造术语解读》制造强国《美国制造创新研究院解读》深入剖析《工业互联网创新之路》实践常州模式相关阅读：林雪萍

全文字数8000字阅读时间20分钟前言这周在宁波，在中信出版社的支持下，跟褚健老师一起搞了“一号位读书会”。主要是对我的新书《供应链攻防战》和《埃隆•马斯克传》一起进行了演讲。这两本书都成为中信每个月度只推出一本的“中信特供书”。发起这个会议的缘由，是几个月前交流的时候，褚老师提到“读好这本书，赢得一个亿利润”。这让人意识到当领导者“开天眼”之时，就是一个企业大旺财的时候。马斯克是制造业的传奇，他为制造重新赢得无上的荣光。他的确是一个制造界的罕物，更重要的是他还深谙软件之道。马斯克以单枪匹马之功，拯救了美国制造的形象。无论是SpaceX，还是特斯拉，就制造而言，最大的成功就是低成本制造。然而，当他自诩为“世界上最懂制造的人”时，中国制造界，需要有千万个马斯克站出来，对抗这种力量，并且让中国制造闪闪发光。在某些环节，中国必须战胜马斯克，才能确保未来制造的优势。有感于此，我也将《马斯克传》的心得，分享如下。工厂自有黄金屋，希望中国制造界的“每一位CEO都爱上制造”。美国航天界的无能在挑战蓝色太空边疆的时候，马斯克获得的成功，超过了SpaceX公司的本身。它重新激活了美国制造的理想。可以说，马斯克是美国制造的一个纠错机制。美国航天何时进入了无能无意愿的大溃败状态？这个问题本身就令人匪夷所思。宇航局不断发射升空的火箭，居然是一门僵化陈旧的产业。美国宇航局承载着蓝色太空的人类骄傲，然而马斯克却打破了这一人类终极梦想模范生的假象。他只有一个角度，就认定火箭产业已经腐朽不堪：那就是制造成本。美国宇航局NASA和国防部，对于火箭产业采用的是“成本加成”的方式。宇航局制定规格参数，然后由承包商波音或者是洛克希德·马丁来完成。公司得到的收入不仅覆盖成本，还要保证利润。马斯克用“白痴指数”作为放大镜，发现了火箭产业的这一重大缺陷。白痴指数就是计算某个制成品的成本比基本材料的成本高多少。如果一个产品的白痴指数很高，那么一定有更有效的制造技术来大幅度的降低它的成本。火箭的白痴指数就很高，制成品的成本比材料成本要高出50倍。高得离谱的制造成本，成为一门照妖镜，折射出这门产业貌似屡屡创新，但却陈旧不堪。“成本加成”是一种旱涝保收的商业机制，严重阻碍了创新。对承包商而言，由于总是有可观的利润，因此完全没有动力承担风险，也自然就不会发挥创造力。美国宇航局NASA空间站门插销需要1500美元，而SpaceX工程师用浴室隔间门的插销做出来的闭锁结构只需要30美元。然而美国军火商波音、洛马，没有这样的减少成本的动力。削减成本是困难，增加成本，让位于安全第一才是最佳策略。而增加航天安全的最好方法，就是增加冗余备份，例如增加备用发动机的数量。这自然导致成本层层加码。但这些成本自有国家买单，而波音、洛马多年来吃定的就是这套商业模式。马斯克视“成本加价”为一种垄断性导致的技术退步和商业陋习。他将“风险自负”的结果导向机制引入进来。美国宇航局只需要为进入轨道的有效负荷买单，而乙方则用自己的资金承担风险。在完成某些关键验收环节时，可以逐次得到报酬。一切都是基于发射成果和关键节点，而非由甲方规定性能和参数。这些僵硬的参数本身就是束缚创新的小绑绳。对于火箭零部件，美国军方有数百条规格和标准，那就可能是数百个陋习。真正创新的企业，可以扔掉这一切。如果企业可以打造很低成本的火箭，那企业就可以大赚一笔。相反，如果失败，企业就会损失很多钱。这种方式，让传统的火箭制造商万分恐惧，但却让那些拥有制造能力的新玩家大放异彩。猎鹰1号取得成功的时候，创造历史的SpaceX只有500人，而美国宇航局的宠儿如波音的同类部门则有5万人。创新思想打垮了一切技术官僚体系。白痴指数与有用单价马斯克的SpaceX公司，如何挑战制造的成本？

全文字数5000字阅读时间15分钟针尖赛道上的繁荣工业软件正在成为一个充满魔性的行业赛道。最重要的工具软件，中国不过百亿元的产值。但如此狭小的跑道上，现在挤满了跃跃欲试的选手，而且还有更多接踵而至的新面孔。上周,三件事情见证了中国工业软件跑步进入高速道的盛况。大型机械制造商国机集团，与南京市和全球最大的工业软件公司法国达索集团，签订三方战略合作备忘录。国机旗下的国机数科作为主体，将抖擞精神攻克工业软件的新高地。国机与达索的“婚姻”可以说是一见钟情，从双方高层在法国的会见到当前签约，不到半年时间。而这家数科是8月份才刚刚成立的公司。成立一年半的中船海舟，则几乎在同一天推出了造船CAD设计软件珊瑚1.0版本。就算是继承了沪东中华造船原来的造船设计SPD软件，那么这个成长速度也是惊人的。只要能攻关，再新不算新。刚刚成立四个月的年轻公司，成都派兹互连则在上周也“收购”了全球第二大工业软件公司西门子软件旗下的电路板设计产品PADS。从明年开始，派兹互连成为这款入门级板卡设计软件PADS的唯一总经销商，并对软件源代码拥有永久开发权。这件事情手法过于娴熟，让人不免想起一年前，杭州新迪以2亿美金收购了西门子旗下的三维CAD设计软件Solid

全文字数4000字阅读时间10分钟新型工业化呼啸而来。在当下产业升级的关键时刻，产业集群作为地方产业枢纽，引起人们广泛的关注。在这方面，北大王缉慈教授是经济地理的大师，总能给人带来深刻的思考。她在电子工业出版社新出版的《园区和集群：创新驱动区域发展之思》一书，对产业集群进行了系统性的阐述。王教授是有一线调研权的理论家。她总是能够鞭辟入里地澄清概念。这些概念背后有着不同的运行逻辑。而很多似是而非的概念，经常在实战中被混淆。当前到处都是艰难的招商引资工作。有实力的县市在弘扬工业园区，小一点的县镇则努力于发展产业集群。而创新集群则是人人希望的目标。然而，园区和集群概念有所不同。王教授多年来一直呼吁搞清楚这些概念，这样会更有助于区域产业的发展。工业园区的作用是吸收投资和促进就业，而创新集群则是企业繁衍升腾。有产业集群的地方，不一定需要产业园区；建立产业园区也不一定会发展成产业集群，更不一定能成为创新集群。有创新功能的产业集群才是创新集群。工业园区仅仅享受地理位置，享受优惠政策，但在产业联系上却可能存在着非常大的障碍。老死不相往来，在工业化时代，即使同属一个地理位置，也完全是可能的。很多有意思的故事发生在产业集群。王教授多年坚持一线采风，自然掌握众多好例子。这些产业集群最早是怎么来的，会有各种可能性。有很多的偶然性。一个实干家，或者一个倒闭的企业，都会先带动一个村镇，并繁衍成一个区域产业。这样的传奇并不少。如温州的打火机产业集群，最早是由周大虎创办的大虎公司带起来。如山东威海文登的西洋参的王继振，从烟台种子站带回八颗种子而幸运存活，得以繁衍了这个百亿产业。而在浙江分水镇的圆珠笔之乡，或者江苏常州武进镇的干燥机，都能看到这种痕迹。沿海的气流以规模性效应在向内地伸展。在佛山南海，台资企业国荣鞋业从台北县三重镇迁入当地多年后，由600多家鞋业相关企业组成的产业集群在平洲镇兴起。在东莞，大朗镇毛纺服装产业集群就来源于1979年第一家港资毛织厂给香港的“来料加工”。而台资企业宝成鞋业在东莞的裕元公司成就了厚街镇、寥步镇一带的鞋业集群。但这里的成本太高的时候，长腿的企业开始寻找新的迁徙。宝成鞋业在江西上高镇的裕盛公司，又正在促进那里形成新的鞋业集群。产业集群生长的姿态是舒展的，形式是不拘一格的。人们可以从各个方向切入。天津静海的铜管乐器产业集群，最早是从金属加工而来，他们在做天津管乐器老厂的磨光和抛光而积累了相当的工艺。而浙江德清洛舍镇则是从木材加工，进入了钢琴制造。它们进一步的生长方向，就是将文化同步灌注其中。乐器文化，在河北武强县、在浙江洛舍镇成为一种喜闻乐见的民俗常事。产业集群的兴起之处，有一个商品交易的市场中心这一点很重要。这对最早形成产业集群，起到了“出海口”、“展示厅”的作用。这在有着100多个特色产业集群的河北，尤其明显。河北白沟的箱包，一开始就是村干部大胆建立了箱包集贸市场。邯郸永年县在螺丝钉生产过程中自发地形成小产业的时候，县政府也顺势建立了五个紧固件集贸中心。这个现象各地都有。在浙江温岭镇的机床产业集群的兴起，一开始从修拆机床和维修开始，其备件形成交易档口，出现了全国最大的“量具刃具”贸易市场，这大大加快了这个无中生有的产业。物品的流动性越强，就越容易强化一个地方的生产系统。然而，产业集群并非就天生足够营养。在市场够大，处于上扬期，企业彼此的竞争没有影响。因为蛋糕不断在增加。但一旦市场处于横盘甚至下滑的时候，相互低价竞争你死我活的集群陷阱，就会出现。紧固件之都的河北邯郸永年县，就会有人专门向别人发出的螺丝钉货品上，悄悄贴上自己公司的二维码标签。即使是工业文明时代，竞争手段也很粗暴。这正是当下中国制造升级的时候所面临的产业沼泽的大面积出现。集群里的企业之间不合作甚至扯后腿的现象，也很常见。这种“集群陷阱”丢失了集群之前的合作和规模效应，反而容易薅光每个参与者的羊毛。而且更恶劣的是，它会恶化地理品牌的土壤。一个地方出现了群体低端制造的轮廓画像，整个地区都会遭殃。它很容易给所有的企业都打上低端品的地理印记，使得优秀企业不得不逃离。在河北白沟箱包，当低端货在电商渠道过于频繁降价的时候，经济地理就开始硬化。一些志在建立高端品牌的箱包企业，就会逃离这样的地区陷阱，前往东莞这样充满为LV、Coach代工的区域。应对“集群陷阱”的最好方式就是创新集群。三个支撑是关键的。第一个是公共服务平台。需要有主持秩序的“寺庙长老”。例如广东大朗镇的纺织业，在三个关键支柱产业：装备制造、电子和纺织中，依然是最活跃的产业。也有很多四处搬迁——60多家企业搬到广西，但这不影响大朗纺织产业的活力。这里的民间服务组织能力非常强。围绕纺织，有毛织、机械、设计、纱线和电商等五个协会。人们容易重视生产型产业集群，却忽视“服务型产业集群”。知识服务，是产业发展的一个关键的粘合剂。它能将日渐开裂呈现离心倾向的产业，重新集聚在一起。第二是龙头企业的引领。缺乏龙头的产业集群，未来是暗淡的。企业之间的相互利润对削，会将所有企业都按在平均水平之下。河北冀南三县的自行车产业集群，很有代表性。邯郸的曲周县、邢台的平乡县和广宗县，三个加起来有120万人口，共同组成了一个自行车和童车的产业集群。然而在江苏好孩子童车和天津富士达Battle这样的自行车龙头到达之前，整个行业一直是无序竞争状态。野蛮生长的时代，只有在龙头崛起的时候，才会消散而去。有着上万人的富士达，在河北这里采用了把供应商组织起来形成一种B-Team团队，供应商之间互通有无，共享质量理念。这是一种供应链自律和净化，从而提升了产业集群的整体竞争力。这一做法，最早是来自中国台湾捷安特和美利达。上个世纪末为了应对中国自行车的崛起，而形成一种供应链共同体，把相关企业绑定在一起的A-Team。捷安特在达到苏州昆山的时候，也连通60家供应商一起，将这种A-Team模式也带入进来。这就是台湾产业集群很常见的“中央-卫星”模式，在机床、航空都有这种模式出现。国内致力于传递中国台湾优良制造理念的王有柱先生，在《聚变》一书中，对这种“让知识在共同体强烈扩散”的共助模式，有着很好的介绍。第三点是外部知识的注入。如果没有创新的源头，产业集群的活力就容易像燃尽的蜡烛。如何跟周围大学，如何能有创新机构的引入，对于产业集群的发展也是决定性的。没有这样的机构，集群的人才结构就会单一化。跨界的知识授粉，就不会出现。高档乐器需要合成鼓皮、音源芯片、压电薄膜、实木砝码加铅技术等。乐器制造，分明就是一个电子、机械、材料等复合工程的全部。台湾后里乡萨克斯管在产业集群的第二次振兴“再次起飞”的时候，就动用了台湾工研院（孕育台积电的机构）的资源。台湾工研院从黄铜材料的材质考虑簧片，从动力学考虑声音流道入手，从而大幅度提升产业的根基。这类院所的基础研究的转化，是一种创新支撑系统，它就像举升机一样，将整个地区向上拔升。培养产业集群是复杂的系统性工程。从生态群落来看，过于单一的生命群落，最终会走向衰亡。产业集群的进化，形成有优势的产业高地，本质是一个区域治理。因此它绝非能够采用爆发性的手段。王教授对于产业政策有积极的建言。谈到上海发展“双芯多蕊”（以静安总部和奉贤东方美谷为双芯）的化妆品行业的时候，对“加快发展、超越发展”这种说法提出了清醒的建议。很多产业是需要慢慢积累的，企业家精神和行业自律组织，才是保证行业发展雄心的关键所在。法国香水和化妆品行业是法国出口量第二大的产业，有3200多家。国家竞争力比较优势明显。而“化妆品谷”位于卢瓦尔河谷，大量化妆品企业聚集在此。800多家公司，9万名员工，形成了260亿欧元的产值。它的发展从1994年就通过企业独立组织的行业协会。这里一开始就是会员制加入的行业自治型。掏会费，才能加入行业体系，才会受到行业基本的尊重。而月度晚餐会、年度峰会则加强了它与外部的联系。政府逐渐介入的方式是缓慢的。在认可了它的做法之后，这个地盘被认定是“地方生产系统”，逐渐加强扶持。而在协会成立20周年之际，将全国香水的协调权，都交给了这个协会。一个行业协会，简直发挥了国家级部委的作用。产业集群就像是一颗蟠桃树，自有自己的生长习性，不能硬拔。而区域协调性、国家协调性，也是至关重要。国内则有工信部的先进制造集群和特色产业集群，科技部的创新型产业集群和发改委的战略新兴产业集群。这些集群的竞争和合作的协同关系，还有待进一步澄清。产业集群的发展引人入胜。它就像实验室里一连串碰倒的化学试剂瓶，兀自发生着奇妙的化学反应。以纺织著称的大朗镇，正在形成硅胶制品集散地。大朗镇离华强北的跨境电商很近，小件批发甚至单件代发都很成熟。东莞是世界硅胶娃娃之都，年销售额300万个左右，而大朗、寮步、常平、虎门等相邻乡镇之间，就形成液硅、注塑、纺织的集群交叉效应。横向相近的配套电子和电池行业，也都提高了塑料模具的发展。民用3D打印开模，也甚为繁荣。这意味着，周边邻居的产业很重要，相互可以借力。供应链交叉编织妙不可言。还有不可忽略的因素是本地机构之间的协同能力。没有组织合作的产业集群，只有表面的波浪而湖底之下则是可悲的一潭死水。如果激发产业集群的人心向上，企业客户的需求随时可以得到满足。对于甲方的设计要求，乙方很快就能进行业务反应。这是一种区域组织力的体现。组织力是一种跟本地文化、企业家认知所绑定在一起的差异化竞争力。只要有足够的干柴，烈火就可以熊熊燃烧起来，产业的兴旺有各种可能性。王教授关于创新集群的理论体系博大精深，而行业又涉及众多，给人以奇妙的行业变换的新鲜感。她对很多行业都如数家珍，乐器尤其受到青睐。这跟她个人喜欢乐器有关吧。她将中国各地不同乐器的流派，都一一整理出来，还亲自上门去拉去试。真是难得一见的实干派。希望我对产业集群的研究，也能跟随王大师的步伐。在我心目中构思的下一本书《产业高地：中国县域经济的光芒》，希望能继续传接王教授的大旗。中国制造处于向高价值链转移之际，大量产业集群需要二次成长。产业集群也需要群体性的新陈代谢，任务艰巨，一点不亚于科技攻关。希望王教授这本书，能给那些产业决策者以更好的启发。而对于那些关注家乡区域经济发展的人们，也是一扇明亮望远的窗户。新型工业化需要刷新的工业化思维，需要更宽广的窗户。现在，是从窗户向外了望的时刻了。（全文完）（王缉慈，《园区和集群：创新驱动区域发展之思》，电子工业出版社，2023.10）图书推荐阅读：《质量简史》浓缩百年质量观《灰度创新:无边界制造》告别微笑曲线《五菱之光:一部造车史》还原创奇《工业软件简史》六十载进化风云《智能制造术语解读》制造强国《美国制造创新研究院解读》深入剖析《工业互联网创新之路》实践常州模式《产业高地：县域经济的光芒》相关链接：林雪萍

全文字数6000字阅读时间15分钟未来制造是什么样的？中国制造现在走在哪里？久别三年的上海工博会，带来一些新启发。IT与OT咋融合要了解智能制造的趋势，唯一重要的线索仍然是自动化。能把自动化与数字化技术、工艺改善结合在一起，才能理解未来工业的发展趋势。超过1000平米展台的西门子，展出了三十多种方案。这是探视远方的一个不错的落地天窗，也能看到当下智能制造的落地场景。西门子提出了全新的大战略图景：“Industrial

全文字数4000字阅读时间10分钟抓经济的时代，谁是值得珍惜的人？上周参加了一个百年德国企业在中国的30周年庆典，受到巨大震撼。现场是如此宏大的场面，台下有2000人的专业听众。我作为《企业家对话》环节的主持人，当跟四位嘉宾一起入座的时候，看着台下攒动的人头，忽然有一种莫名的悲喜感。如此多的人同聚在一个屋顶之下，那相聚本身就是一种对未来的期待和信心。人山人海，才能遍地黄金。这家以电气与自动化为主的菲尼克斯，是德国最典型的一个家族企业和隐形冠军。100年，家族依然控股超过90%，以确保“永不上市”的信念。而这里的高管几乎都是职业经理人。而且，最为重要的是，全部都是全球化的信徒。这正是大家熟悉的配方，过去以来，我们一直受益于此。在当前诸多对投资中国颇为犹疑，甚至转移产能的时候，菲尼克斯依然加码投资中国。南京溧水工厂的电动汽车充电项目加快建设。而江宁二号工厂，正在加大扩产，将原来分散的加工、喷涂等环节都集中在一个工厂。这种将全价值链的制造环节，集中在一个工厂，是这家百年德国企业从未有过的制造形态。德国隐形冠军企业最擅长的就是制造各种零部件，甚至小到螺丝，也要自己制造。供应链内化是一种隐形冠军的典型特征。这在《隐形冠军》一书中被称之为“深度生产”，一些企业不仅仅是零部件，甚至连加工设备的机床也是自行设计委托制造。菲尼克斯南京工厂有很多负责制造机器的研发工程师。在一条制造连接器的产线上，有100多种机器都是这家公司自行制造的。除了高速贴片机这样的通用设备之外，现场的自动化机器、夹具治具都是自行设计。这类企业采用的“供应链内化”，并非只是一种洁癖，而是因为只有在一个工厂搞定关键部件，才能确保品质。一个小小的螺丝钉，会决定连接器的品质。但一颗铜螺丝钉的加工涉及到搓丝、冷镦、开槽等几个连续工艺，中间对于毛刺、间隙都有精准的要求。一颗永不生锈的螺丝钉，其实真的很难做到。如果只谈制造，很多德国公司都有一套故事要讲，正如人们所了解的那样。但人们不知道的是，这类德国公司，对工业品质的要求和人才的培养，决定性地提高了这个行业的技术水平。大量的民营企业，从这家扎根30年的德国企业，挖走了很多人才。有的浙江民企甚至就在南京开设办公室，每挖一个人才就平地移栽，不用出南京市就可以继续工作。有些民企也不需要搞市场调研，只需要盯准这家外企最畅销的产品型号，玩命跟进就可以了。这个行业是非典型的“二八零法则”。不是20%，而是2%的产品占据了80%的销售额。这种畸形结构，意味着爆款产品至关重要。但当一个企业的爆款产品被盯死的时候，它的压力将非常之大。这些民营企业就像凌厉的杀手，给这家德国企业，造成了不小的冲击。然而，这些竞争并不是致命的。本土化必然有围攻，这是全球化信徒所必然面临的对垒形态，他们早已经习惯这样的竞争。这家百年公司现在需要应对的，是一股新的看不见的力量，它与信心有关，与德国总部如何看中国有关。人们会注意到美国电子代工大厂捷普将它的业务出售给比亚迪，而红杉资本正在将中国业务跟美国总部切离。2022年底，在华投资累计约420亿美元、超过800家公司的挪威主权财富基金的投资管理公司，在9月7日启动关闭上海办事处的程序。好在菲尼克斯是笃定的全球化主义者。这一次，德国高管几乎全部来到南京，持股家族也来到江宁。这种信任让人感到极度的温暖。在这样一个投资缩流的时代，许多企业在观望，而一家最典型的德国中小企业却成为那少数的坚定行动派。这种信任带来的巨大的暖意，连通现场2000人的体温，一起浸润着上秦淮国际文化交流中心和户外连绵的芳草地。这次对话的四位嘉宾，都是各自行业的四面旗帜，自带飞扬的力量。西门子中国董事长肖松博士，是一个语调沉静、谈吐自如的人。他很容易让对面讲话的人，放松下来。可以说，这可能是跨国公司最好的一个界面。西门子在中国是一座灯塔一样的存在，它不动声色地变换着光芒照射着前方，为航行者们提供了最好的指引。在中国已经有152年的历史，西门子可谓见识了各式的风浪，穿越各样的历史周期。全球化正在走向全球本土化转型的时代。各国供应链布局正在从以成本和效率优先，转向追求效率和安全的平衡。而这家有着3万多员工、20多个研发中心和40多个制造基地的企业，依然坚持扎根中国。全球第一个的云原生的数字工厂，去年也落地南京溧水。这是西门子运动控制部门在德国之外的最大研发与制造中心，这是过去没有发生过的事情。可以说，这也是南京民生就业之福分。“长期有信心、短期有行动”，西门子中国的策略就是“与中国速度同步”。虽然数字化和低碳化正在成为中国产业高质量发展的“双轮驱动”。然而，数字化转型不容易找到方向，低碳化不容易快速回报，但西门子从这里看到了巨大的机会。而至于民企参与的竞争，对西门子而言，任何一个行业都需要强有力的同行。重要的是与中国市场共生，做大行业蛋糕。这种信念，并不孤独。它与德国巴斯夫、德国大众汽车等在中国的共生战略，如出一辙。而菲尼克斯的顾建党则是德国隐形冠军的旗手代表。他总是充满热情的魔性语调，让周围的人不自觉地跟随而去。悲观总是最容易形成有实用价值的预测，然而却只能无所事事。唯有乐观者，才能形成驱动行动的信念。德国家族企业如果不能为这样的真情所打动，今天的盛会就不复存在，眼下的投资就不会发生。德国菲尼克斯正在全力推动“全电气化社会”，这是一个用电气、用自动化激发世界的活力，跟中国的低碳绿色与“再电气化”不谋而合。然而，信心至上，一切才会发生。在当下此刻，或许德国总部，或许每个人，都需要“用信心发电”。浙江中控的创始人褚健老师，一直就是人们期望中的企业家，有人情味、有硬核实力。他坚持每年增加1个百分点，用于研发。在宁波成立的创新研究院就像是“空想研究院”——只管创意，不管研发，只为未来5年后找粮食吃，长期主义跃然而上。他分享了跟沙特阿美石油公司的合作，表明国际化合作成为一种产业界的共识。这些阿拉伯石油公司放眼全球的战略格局与滴水不漏的竞争策略，都令人刮目相看。新的竞争思维已经拉开篇章，中国的全球化，需要再上一个台阶。金风科技的武钢董事长是中国风机乃至新能源最为代表性的人物，为人稳健，战略前瞻性很强。他领导的金风科技经常几年位居全球第一。金风自有一套相信伙伴力量的法则，提出“全优产业链”的系统创新理念，打破组织边界，进行供应链的灰度创新。金风的实验基础设施，都会提供给上游的轴承、齿轮箱供应商使用。整机的运行数据，拖动实验的工程数据，都会跟上游供应商分享，从而实现能力反哺。这是一种“供应链向善”的法则。对外部的市场，也同样不含糊。金风早已熟知全球化配方，出口的风机占中国全部出口的一半以上。在欧洲，金风在西班牙、德国都有工厂，借助当地的优势资源，巩固全球地位。金风科技在跟全球领先的跨国企业的对抗中，成长起来。而这种对抗并非都是负面，它恰好是每个企业成长所必须的力量。一个健康的行业由一群健康的企业所组成，而健康的竞争是产业生长的一部分。四面大旗能聚在一起，本身就是巨大的成功。而千人聚会，就是一种朴素向上的信念。这些企业家的分享，让现场的人都会感觉活力四射，信心大增。在第二天晚上，菲尼克斯在南京保利大剧院为大会准备了杨丽萍的孔雀舞表演。而在第三天是菲尼克斯家庭日，有6000多的职工与家属参加了这样的家庭聚会。这些活动，并非只是一个盛典所需要的琐碎细节，而是一次信念的昭告。在当下供应链大分流的局面下，难能可贵。只要在现场，就会被感动；只要在行走，就会被追随。菲尼克斯采用独特的千人大会的形式，花费如此大的投入，无非就是在阐释一个全球化信徒的决心。这种魄力对企业而言，万之不见其一。菲尼克斯用一种孤独的力量，支撑了一个行业的信心。而它为那些仿徨人们的内心带来的暖意，已经完全超越了一个公司的庆典。我们需要信心，是因为外部环境有诸多的杂音。对于尖锐的口哨声，我们不能听而不闻。现场很多外企的企业家，都为这个会议所传递的讯息而感到振奋，因为他们感同身受。无论是德国弗兰德齿轮箱、日本SMC气动元件、瑞士梅特勒托利多衡器等，他们都在中国经营着巨大的工厂。他们是卓越的经营者，很多成就已经超过国外同行。总部对这些企业家的信任，已经深入骨髓——业绩、团队和制造能力，都摆在这里。梅特勒托利多衡器全球60%的产品都在中国生产，而SMC中国也占据全球40%的产品。这些外资企业的总部，不断派人到中国来取经。这些惊人的成就，已经使得总部非常依赖中国团队。中国制造，是一个外企与本土企业嫁接生产的混合体，彼此难以分离。这里既有跨国公司的优势能力，又有中国本土员工的突破，也有本土竞争对手的鲶鱼效应。三者贴近在一起成长，实现了本土能力的快速突破。然而，新的疑虑正在显著浮起。这已经超越了个人的信任。而这些高管们，现在也都面临着一个艰巨的任务，如何向总部解释清楚继续投资中国。这些职业经理人，其实也是“职业企业家”，所面临着最艰难的问题，就是坚定信念，并将信心传递给那些总部决策者。而那些总部决策者却可能已经听到了十倍、一百倍以上的不同声音和口哨声浪。坚定的企业家的声音，很容易被淹没在时代的洪流之中。这些为中国供应链扎根、为中国经济繁荣而游说总部的职业企业家的努力，不知道会不会被另外某些细小的决定一抹而去，然而他们依然在坚持。每个企业家都是令人尊敬的，他们在用各自的努力，为社会财富，也为自己身后的就业员工，支撑墙基。前些日子，长安福特计划人员优化和部分转岗。福特中国与福特南京研发中心的人员总数超几千人。一些担惊受怕的职员，将不得不艰辛地寻找新的岗位。他们的岗位，就是身后一个家庭生活水平的水位计。企业家努力的身影对绝大多数人而言，都是隐身的。很多人也用坚强信念支撑自己。正如这次中国30周年庆典的主角：菲尼克斯顾总所说，“企业家不能用微小的担心来主宰决策，也不能因为看不见的焦虑而放弃未来的希望”。开放让人聚合，包容让人有力量，交互才有人气。而只有人山人海，才能遍地黄金。这是一种看不见的家国情怀的力量，夜色山路独行，让人肃然起敬。他们如同扁平的剪影，背后则是轮廓分明的山峰。（全文完）图书推荐阅读：《质量简史》浓缩百年质量观《灰度创新:无边界制造》告别微笑曲线《五菱之光:一部造车史》还原创奇《工业软件简史》六十载进化风云《智能制造术语解读》制造强国《美国制造创新研究院解读》深入剖析《工业互联网创新之路》实践常州模式相关阅读：林雪萍

全文字数6000字阅读时间15分钟汽车百年流水线会不会被颠覆？回答这样的制造问题，需要先理解电动车正在发生的品牌撕裂效应。电动汽车这两年正在让自己焕然一新，特斯拉、比亚迪、蔚小理等新品牌高速崛起，而那些百年汽车老品牌却突然显得笨重起来。丰田依然是全球汽车销量最高的制造商，2023/2024财年第一季度收入近5000亿元人民币，利润600亿人民币，大涨75%。然而丰田在电动汽车的落后，也是有目共睹的。这甚至导致丰田章男今年初退出社长的位置。德国大众汽车则机敏得多，它似乎觉察到了体态缓慢是一个错误，而自身力量已不足以在短时间内赶上对手。要么中国制造太快，要么德国汽车太慢，只有借助中国力量才是最佳翻身之道。因此大众在中国投资频繁，上半年投资了造车新势力小鹏；此前收购江淮汽车、逐渐控股国轩高科，布局动力电池；跟地平线公司成立自动驾驶合资公司。这些举动表明，德国人拥有全球最务实的眼界。而这些连环手的基本逻辑是一致的，那就是抓住中国力量，向中国速度看齐。这些速度，表明消费者对于电动汽车的品牌内涵已经发生了全新的改变。他们似乎更关心电动汽车自身的内涵，消费者的需求一旦被调动起来，就会发生火山喷发般的力量。制约了传统制造商发力的原因在于速度。传统一辆车型，通常都是八年生命周期，三年设计制造期，五年销售周期。然而，现在正处于消费爆炸的初期，消费者的求变心理已经很难让汽车制造商能有如此的从容。电动汽车开始快速规模化生产的时候，差异化变得越来越难。由于电动汽车制造相对传统燃油车要简化了很多零部件，汽车同质化越发明显。一款车型包打全世界的特斯拉模式也在受到质疑，它在很多个性化设计方面功夫也不足，无法贴近本地化需求。这一点，也让它在中国的个性化魅力，落后于造车新势力。上汽通用五菱的宏光Mini也是新车快跑的典范，当它率先推出小型Mini电动车的时候，一骑绝尘。然而，赛道上一旦出现这样的黑马，立刻就会有许多跟随者加入。这些追随者的多样化变身足以拉平首创者的新鲜感。竞争对手过多的时候，五菱需要找新的黑马选手，继续快速奔跑。多样化的消费需求，也跟着一起加速。世界上只剩下一种声音，那就是“罗拉快跑”。传统汽车制造商对于这样的声音，忽视了太久。全面2C，直达用户的每个需求用户的心理时刻都在发生微妙的变化。那么，如何能够直达用户，将这些细小变化了然于心？上汽通用五菱正在采用全新的方式，放大用户端的声音，寻求新的领跑点。上汽通用五菱向来不按常理出牌，多年总有神车问世。每次总是在人们未曾意料的视线之外。这其实是由于它的战略触觉贴近民生地气，能够快速把握消费者流动性的社会心理。然后又借助于强大的制造力，将想法迅速变成工厂行动。从2020年的宏光Mini电动车一炮打响开始，五菱一直在推动与“全面2C”的理念相结合。那就是公司所有的部门，无论是制造部、设计部、质量部，都向最前方的用户端迫近。五菱通过多部门组成的“球形组织”、质量部参与销售活动、设计师下沉渠道等方式，让每个团队都能听见一线炮火的声音。靠着众多的信号接收器，用户的多样化需求的微弱信号，变成了一种海浪般的声音，人人都能听得见。然而，要真正满足用户的各种需求并不容易。任何一个企业的车型，基本都满足二八法则。也就是20%的车型，满足80%的需求。这20%的车型是大规模化生产，足以降低成本的同时，也使得人们拥有的车辆的80%都是一致的。而剩余的20%的需求，则被看做是边缘市场，汽车制造商有80%的销量不佳的车型都集中在这里。这些产量不高的车型，成本也价格不菲。汽车厂家的整个资源系统，都不会向这20%的市场去靠拢。这也催生了一些改装车的市场。改装车市场的存在，说明了一个汽车小众市场被制造商忽略的局面。制造商没有能力为这些个性化的信徒提供一辆符合心愿的成品车。尽管宏光Mini也有100多个车型，但依然存在着大量的改装后市场。后来宏光Mini干脆只提供一种毛坯房模式，留有极简空间供车主进行“魔改”。这是一种继手工制造、大规模制造之后的第三种制造方式：社会化制造。如果一个产品，在工厂并没有完成全部工序，还需要后续制造力量的介入。这就是一种社会化制造的形态。考虑一下瑞典宜家的模式。它简洁实用的设计风格，并非只是为了外观，它也考虑到后续的手工装配过程。它采用了平板组装的方式。平板式包装便于运输，而且用户也容易装配起来。这是一种最简单的社会化制造的方式，它动用了工厂之外的劳动力力量。而汽车的“魔改”、“潮改”则要复杂的多。这种厂外制造，需要将工厂的一些程序进行后移，装配制造发生在销售完成之后。这是一种不可或缺的模式，但无疑，这样的效率并不够高，许多用户需要投入不少的费用，为这样的个性化而付出更多。如果可以实现用户共创，用户提前介入设计，跟制造商

而对于非标关键件，一些优秀的企业不得不自己制造。并非为了实现自主可控，而是迫不得已。因为台数少，最后自制零部件的价格反而更高。如果仪表整机还要求比国外价格低，那么整个商业逻辑就崩溃了。

全文字数6000字阅读时间15分钟最近一个经济数据看起来不太乐观。第二季度，外商在华直接投资净值只有49亿美元，比去年同期下降了近90%。那么，中国制造不再是香饽饽了吗？中国制造走到哪里了？第一件事情：十五年寒冬

全文字数6000字阅读时间15分钟在全球市场，美国的科学仪器是最具碾压优势的产业。它跟其他国家地区竞争者的差距，甚至大于芯片。那么这种局面是如何造成的？科技研发自然是一条必经之路，而在此之外，美国企业非常擅长运用资本杠杆的力量，战略性资本全心全意为实业服务，形成“资本实业化”。这种结果，会形成令人眼花缭乱的品牌矩阵。排名第一的赛默飞，旗下有100多个品牌。而排名第二的丹纳赫，则多年来一直是华尔街最青睐的工业公司之一。在2022年营收315亿美元，净利率达到23%。这样一个制造公司，毛利居然高达60%以上。这个公司的的神奇之处在于，你很难给它定义真正的面貌。丹纳赫会通过资本，推动品牌吞纳与吐放，接连改换赛道。它就像是一个整容高手，面貌每五年就会更换一次。这是一个在飞行之中不断更换发动机的工业巨头。丹纳赫换牌这两年，丹纳赫正在强化生命科学和医疗诊断业务这两个强劲的业务板块。而工业技术业务、牙科业务、环境与应用测试部门在过去都已经陆续拆分上市。1998年丹纳赫收购福禄克仪表的时候，意味着它正在选择自动化与工业仪表。这些流淌着并购血液的企业，一旦选择了方向，从来就不会单子布局。很快，它就收购了更多的电子仪表企业。借助资本力量，强行加塞，成为行业领头羊。到了2015年，丹纳赫旗下拥有五大业务板块：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。每个都有顶梁柱的品牌。然而，当它感到自动化仪表的赛道有些发展迟滞的时候，毫不犹豫地将这个事业部分拆出去。2016年，它开始将工业科技板块的大部分品牌放手而去。这些企业下面有福禄克仪表、泰科电子、科尔摩根高端控制器等，全是令人羡慕的顶级仪表与自动化品牌。为什么丹纳赫要将这些表现不俗的业务一脚踢出去？丹纳赫的投资业务组合，多年来一直有着坚定的成长信念：制造业存在着稳定的高成长性。这种信念让这类美国制造公司大放异彩，穿越制造周期而在股市长青。每一个市场，都可能是过客，追寻下一个制造的浪头是不变的法则。工业自动化过于稳重，增长率太慢，这就无法满足丹纳赫的成长法则。它需要更大的天地，那就是转型成为生命医疗和环境企业的供应商。制造界藏匿着令人信服的财富，而资本则是打开大门的钥匙。哪里的市场跑得快，丹纳赫的资本长腿就会跟在哪里。就在丹纳赫扔掉厚重的工业外衣时，它选择发展速度更轻灵的企业。这一年，它以140亿美元收购全球最大的生物分离与水质过滤器公司颇尔。组合之间，丹纳赫重点覆盖四个业务领域：生命科学、诊断、环境与应用解决方案以及牙科。这也使得第二年，丹纳赫生命科学的业务就开始急剧上升。而在2016年11月，花费40亿美元购买即时检测的分子诊断公司赛沛。当时，赛沛收入只有7亿美元。这样的收购昂贵不昂贵？还是要从未来找答案。2022年，赛沛收入达到约35亿美元。新冠疫情为这种即时检测的公司，带来巨大的现金流。业务的增长需要互补性。丹纳赫从来不会让一个品牌单飞。它在购买一个品牌之后，其实就是选择一个行业。随后，就会有更多的同类并购，以巩固它在这个行业的地位。品牌矩阵是最常见的方式，丹纳赫总是保持在30个左右的品牌。而这些收购来的品牌，从来不会被改名或者丢失。将来有一天，如果这些业务组合的奔跑速度变慢，丹纳赫就会像精准的精算师一样，从容不迫地将这些品牌作为资产，重新组合后释放出去，形成新的星座。这就是丹纳赫添加新业务和扔掉旧业务的逻辑。这两年它选择了医疗、水质和环境应用业务。这其中，最值得注意的是耗材型业务，由于具有强烈的复购特征，而成为很多高速增长型企业的青睐。能为企业带来稳定的现金流，从而支持集团总是保持着强劲的现金流，可以随时启动新的并购业务。另外一家仪表巨头的赛默飞2022年收入450亿美元，耗材收入也占比一半。收购并非都是昂贵的，也有捡漏的时候。它在2022年底收购基因测序Invitae公司旗下的ArcherDX公司，仅仅以4800万美元的现金就购买了这家生产检测试剂盒的产品。而Invitae在2020年付出的代价则高达14亿美元。今年1月，丹纳赫旗下的颇尔公司，将颇尔生命科学业务分离出来，并跟旗下另外一个生物工艺业务品牌的Cytiva组合在一起，成为一个85亿美元、1.6万员工的生物技术集团。这实现了从生物分子开发到临床试验，再到商业化的全流程服务体系。而原有的颇尔公司，则继续面向工业应用。丹纳赫通过这种划分业务区间的方式，将不同业务进行切割。生物技术行业处于快速发展的通道，而新模式、本地制造和数字化方案都在同步发生。丹纳赫为了快速形成更集中的拳头的力量，就会将旗下两大不同品牌公司的生命科学业务结合起来。这是为了提高一站式的服务能力，而积极应对下一代新型疗法。资本对于制造的驱动，是一个双向通道。收购动作不断，拆分也是不遗余力。这使得丹纳赫公司看上去永远都在进行组织调整。组织调整成为这类“资本实业化”公司的永恒动作。在生命科学板块大动干戈的时候，另外一块工业资产也被重新设计。同样在年初，丹纳赫将打算把环境应用EAS板块分拆，将水质管理平台哈希和产品标识平台伟迪捷等，以Veralto新公司的名义分拆上市。这一次，又是9个品牌，总收入近50亿美元。上一年类似的行动是2016年拆分出福迪威集团。每隔六年，丹纳赫就会像新星再造一样，对外孵化一个新的上市公司。而每次裂变，丹纳赫则会获得更大的重生力量。灵敏的行业嗅觉，成为丹纳赫一种独到的赚钱机器。丹纳赫选择的时机，无论是卖出工业还是买进医疗，都未必一定是最佳时期。在出售自动化仪表集团的时候，工业品尚处于低位。而换手购进的医疗检测仪器，则是市值高昂的时候。但是，对于丹纳赫而言，选择的只是未来的趋势，而并不在乎眼下时点的波峰波谷。这就是丹纳赫的投资观：只论未来趋势看速度，不以当下高低论价格。那么，丹纳赫业务取舍的标准是什么？那就是“业务高速增长”。换言之，丹纳赫从来不在乎自己的过去，也不局限于现在是什么，它只专注于未来会成为什么。制造基因闪闪发亮很多人以为丹纳赫是一个投资型公司。某种意义上而言，看上去就是如此：频繁动用资本来进行并购吞吐。从1991年开始，进行超过250次以上的交易，达到450亿美元。然而，这是对“资本实业化”的错觉。这些公司其实有着良好的制造基因，而且可以深入到各个子品牌的制造现场之中。丹纳赫最令人称道的地方，就是基因传承，文化不变。在2016年孵化的新公司福迪威，完全具备丹纳赫的所有基因：凌厉的收购，内部增长性的关注和高速增长。从2016年的40亿美元，增长到2022年的60亿美元。可以说，这就是一个“迷你丹纳赫”的再生。而且，它的制造依然具有强大的活力。这就是丹纳赫为人传颂的“精益管理”。西方学习日本丰田精益管理的最好徒弟，当属丹纳赫。这并不容易，在美国，无论是学习日本质量，还是日本精益生产，从来都很难落地。美国质量大师戴明，对日本质量的崛起具有关键性的引导作用。1980s在美国汽车界被日本同行打得落花流水之时，福特汽车总裁亲自邀请在日本享有盛誉的质量大师戴明，作为总顾问。但成效寥寥。同样，日本丰田汽车的制造方式，经由美国麻省理工学院的调研之后，才总结为“精益生产”。这一理念，很多美国大型制造企业也是趋之如骛。但最后很多都铩羽而归。丰田生产方式，有很多跟日本文化相结合的要点，并非单纯学习“减少浪费”那么简单。但还是有一些美国公司很好地吸收了这种理念。丹纳赫就是其中之一，在生产过程中高度重视精益思想，还一度收购精益咨询公司。丹纳赫将这些系统，统称之为“丹纳赫业务系统DBS”。这些系统装满各种业务管理工具，包括销售漏斗、价值工程法、用户之声等。这些工具，也成为推动丹纳赫数字化转型的一部分。丹纳赫在管理上是一个极其复杂的公司，拓展精益思想，将精益生产，从工厂扩展到办公室。在精益生产之外，更有精益办公。促使丹纳赫快速增长的传奇人物是CEO卡尔普，他的管理风格是凡事从简，要求开会时间从来不能超过30分钟。为了提醒人们做到这一点，高管们往往站着开会。而简单的可视化工具，也在被广泛使用，促使经理层看见症状，加速执行力度。当在谈论一个公司狼性的时候，销售人员就是最直接的代表。丹纳赫非常注重销售工具的使用，行业平均拜访客户的水平是每天3位客户，但丹纳赫要求每天4个，并为此采用数字化工具。同样，采购经理用透明供应链管理供应商，研发主管必须将客户需求打通到底。尽管数字化转型的讨论有很多，很多企业伤筋动骨。但对于丹纳赫而言，数字化转型并不是一件太大的事情：目标锁定为精准提升业务效率，各种数字化工具深度使用。可以说，丹纳赫是一个精益管理的典范。采用各种有效的方式，促使自己免于变成“大企业肥胖症”的臃肿局面。多年来，一直保持“小总部+独立团”的模式。在总部只有100多人，而广泛的业务和超过6万名员工，则分散在独立决策的独立团事业部。员工数量虽然在不断增加，但总部员工数量却几十年保持不变。这种令人惊讶的“极致总部效率”，意味着这样的公司的执行力很强，总部只做关键决策和投资组合管理，其他的决定都交给各个业务独立团。很多公司都注意到“小总部+独立团”模式的有效性，连保守的工业巨头德国西门子这两年也逐渐在靠拢。而过去以臃肿机构为代表的通用电气公司，在丹纳赫前CEO卡尔普担任领导人之后，也在重新评估资本的力量。跟原来通用电气的以资本赚资金的方式不同，依然秉守“资本实业化”的准则，以资本与优质制造伴生。这就是为什么百年通用电气，最后会分拆成GE医疗、GE能源和GE航空三家独立上市公司。由于独立团的特点和强大的丹纳赫业务系统DBS的熏陶，所有员工都浸润在这种文化之中，这也是被分拆的福迪威依然再现丹纳赫风采的原因。全球化似乎导致一些美国制造商的衰落，但全球化也无疑让丹纳赫、霍尼韦尔等跨国公司变得更加强大。自2003年以来，在工业领域投资者累计回报率中，丹纳赫高达229%，位列第一，而尾随其后的霍尼韦尔和联合技术公司都超过了210%。制造业可以稳定的高增长。这就是“资本实业化”的拥趸们所持有的坚定的工业信念。寻找中国品牌矩阵营这类“资本实业化”所驱动的多品牌矩阵公司，是国内企业不太常见的一种企业形态。广州工控集团拥有不少的工业品牌资产，旗下包括山河智能、鼎汉技术、孚能科技。而在中国比较落后的工业气体领域，旗下的广钢气体也是大有前途。应该说，这也是一手好牌，年收入有1000亿人民币，有着“资本实业化”的初步特征。稍加可惜的是，这些子公司之间各自独立为政，缺乏一套紧密的气质，将这些公司关联在一起。形在而神散，还是缺乏像丹纳赫商业系统DBS这样的精益理念，将各个不同的子公司绑定在一起。中国最大的机械集团国机集团，也有一个庞大的机械装备王国，从农机设备，到汽车、铸锻，再到工程机械。但是，这些如此庞杂的业务，连接在一起的制造气质是什么还有待探讨。中国通用技术集团，这个原本贸易型的公司，现在担负起复兴中国机床的使命。拥有中国机床昔日最知名的十八罗汉（建国初期的18个分工不同的机床公司）的七个品牌。然而，收身容易聚魂难。这些企业在过去多年的厮杀竞争中，逐渐失去了彼此的边界，而变得越来越像对方。而品牌矩阵最怕的就是太多的同类项。如何构成分工鲜明、共享制造共性技术的品牌矩阵，将是一个重振中国机床的管家命题。这很容易陷入各自为政的局面。如果多元化业务既不关联、又没有统一基因贯彻其中，那业务的堆积很难形成系统合力。也有好苗头。围绕能源与环境洁净的南京天加公司，则蹚出一条很好的路。南京天加的商业版图都是围绕着空气与新能源而来。它围绕着商业空调制冷、电子半导体洁净室、生物质发电、低温余热发电等传热领域展开，从而在过去十年也在国际上发力，掌握五六个国际品牌。小心地避开家用空调的红海领域，而在商业制冷领域，跟美国制冷三大巨头开利、特灵和约克（已被江森收购）展开竞争。凭借卓越的系统工程化的能力和透明计量的服务优势，在行业也是独树一帜。最值得称奇的是当家人的国际化视野，这些国际化品牌收购之后，很快就实现盈利，南京天加的并购，坚持“三不换原则”：不换CEO、不管人、不换企业文化。唯一更换的就是激励机制。天加采用“简单实用”的透明和信任原则，给与原有的CEO以充分信任，而激励机制则清晰可见。这些外企的高管们，很快就能跟随上来，实现公司的快速盈利。这是中国少数难得的全球化品牌并购的案例。这两年，天加非常注意先向前后左右的扩展，包括布局上游福加控制器，布局途优能源互联网，都显示了驾驭多品牌的多元化能力。而“简单实用”的工程师思维，也贯彻在这些品牌之中。繁荣的法则美国仪器仪表的繁荣法则是什么？其实也有固定规律可循。资本实业化、多品牌矩阵、精益制造、小分队专业组合、活力独立的单细胞品牌，都是其中必不可少的答案。通过这些凌厉的攻势，美国仪器仪表公司与其它国家的差距不是在缩小，而是在显著扩大。全球最大的20家仪表公司，其中11家是美国企业。销售额更能说明问题。在Top10的销售额中，排名第二的丹纳赫2022年的收入是310亿美元，是Top10另外四家非美国企业总和200亿美元的1.5倍。在中国，制造业为主的实体经济被强调到至高的位置，而资本的位置则一直没有做好“佩刀侍卫”的角色。而美国股市上，跑满了这种使用战略性资本来驱动实业发展的公司。而成熟的工业化思维，则成为深注信念的定海神针。中国科学仪器要发展，运用资本的力量，实现多品牌矩阵也是必不可少的。国资企业受到的约束还是太多，很难适应这种凌厉而灵活的组合。而民营企业已经跟了上来，多宁生物、山东海能科技、聚光科技，还有浙江中控自动化仪表都已经行动，建立资本实业化的品牌方队组合。这些稀缺的律动，让人们在中国也能感受到“资本实业化”的长袖善舞和实业精益管理的影子。多元化、资本实业化、品牌矩阵化，将是中国仪表下一步需要大力探索的新战场。图书推荐阅读：《质量简史》浓缩百年质量观《灰度创新:无边界制造》告别微笑曲线《五菱之光:一部造车史》还原创奇《工业软件简史》六十载进化风云《智能制造术语解读》制造强国《美国制造创新研究院解读》深入剖析《工业互联网创新之路》实践常州模式相关阅读：林雪萍

全文字数6000字阅读时间15分钟书名的源头一般而言，英国人写的英文，往往没有美国人写的那么直白，比如《芯片战》简单明了。而这本《万物蓝图》书名令人琢磨半天。然而看了第一章Everything，everywhere，就容易明白了，它指的是ARM的设计为遍及万物（everything）的芯片提供了设计蓝图（指令集）。媒体人写的严肃制作。从外观上将此书与《芯片战》对比是有点意思的。《芯片战》由大学的副教授所著，却被形容为“非虚构惊悚作品”，开卷有个“演员表”，中间有多张照片，可读性较强。末尾不用学术著作的规范，而参考文献却是列了注释表（Notes）。《万物蓝图》作者是彻头彻尾的媒体记者，既无相关专业背景也不从事学术工作。作者在前言中写道，他的目的是想要写本“最大的商业故事”（biggest

全文字数6000字阅读时间15分钟美国创新是一个系统。它就像是一座活火山，一直喷发出惊人的能量。在当下，创新成为人们渴望重塑板块的熔岩洪流，那么它到底从何而来？美国的三个片段，或许可以回答这样的问题。硅谷传奇硅谷的缔造者，众说纷纭。有人认为是晶体管之父肖克利，的确是他，将晶体管的技术引入到美国西岸，自此开创了大规模半导体的时代。有人认为是创立仙童半导体公司的八个“叛逆”之徒。这些受肖克利吸引却又无法忍受科学家多疑而自私的怪癖最后出逃，成立了仙童公司。仙童半导体是一个核裂变一样的存在，不断释放能量。它孵化演化成英特尔、德州仪器、美国国家半导体等，这是美国芯片公司的开山鼻祖。硅谷半导体公司的每一位工程师，几乎都在仙童公司待过。还有人感觉是惠普，它开辟了美国“车库创业”的文化，这成为美国创业符号的一部分，也是美国庞大的创新神话体系中的一个组成系统。然而，真正的硅谷之父，还是斯坦福大学的教务长特曼。他将斯坦福大学最早所拥有的高压电力学科的优势，转化为电子。他开创了斯坦福大学的应用型研究，从而可以获取国防部合同的丰厚经费。这改变了美国国防部一直依赖东海岸麻省理工的传统。在那里，美国极负盛名的创新128公路，就是围绕麻省理工而来，国防部是最重要的赞助商。这诞生造就了雷神这样的公司。特曼，将这些近乎无限制的经费，分流到了美国西海岸。然而，这些举措都还只能让斯坦福大学，成为一座著名的研究型大学，那对于创新是远远不够的。这才引出了特曼对于创新的贡献：推开大学封闭的大门，让创业者自由进入。这种将大学研究与创业公司的无缝连接，构建了美国创新体系极为重要的一块基石。特曼在斯坦福大学周边开始规划创业园，这比美国东部创新的128公路，更加具备主动性。通过一系列的方式，特曼建立高校基础研究与初创企业之间的旋转门。基础研究，可以毫无保留地流向初创企业，这开始诞生了代表美国创业文化的惠普。惠普成立初期是做音频失真分析，给汽车使用。这种技术来自斯坦福大学的基础研究，被特曼慷慨地赠予惠普的两位创业者。惠普是到后来才加入到个人电脑的系列，成为当今三大电脑巨头之一，且基业长青。惠普并不是孤例。瓦利安公司的情况，并无两异。这是科学仪器磁共振最为重要的企业。初期也是从一个斯坦福做原子核的教授那里获得了共振技术，一种用来加速电子的空腔谐振器。瓦里安兄弟用这种菱形管做成飞机导航系统，而斯坦福大学则聘用他们担任无薪研究助理，提供实验材料，也可以免费使用实验室。而作为回报，斯坦福大学将获得瓦里安公司通过实验产生的任何专利的一半权利。美国创新系统给人的启发之一，就是社会资源没有边界，商业利益清晰分割。大学没有围墙，大学实验室就是初创企业的家，但是大学也并非免费之地。科学和商业这二者的关系，会写的一清二楚。因此，美国企业有捐助大学的传统，也就不难理解。创业成功的公司，也形成了慷慨捐赠的传统，让大学经费充裕。斯坦福大学有知识共享的传统。“自造（homebrew）计算机俱乐部”，就是计算机迷的自发组织。这为硅谷计算机提供了赖以生存的智力胎盘。苹果电脑的乔布斯传奇就从这里开始。特曼建立了大学工业园区，让学校成为工业地产创新灵魂的源泉。吸引了柯达、洛克希德等东部公司的加入。来自大学源源不断的创新人才、跃跃欲试的初创公司和大公司的研发体系，相互启发，相互振荡加速，成就了硅谷强大的计算机气场。而灌溉硅谷土地的幕后园丁特曼，才是硅谷真正的缔造者。他让斯坦福大学成为一个大学、本地企业和城市火力的连接枢纽。我们需要好的园艺大师，但我们也更需要大师级园丁。大学和本地城市的共生关系，也是令人极其期待的创新源泉。智库神话就国家战略决策而言，兰德是一个神话，也是刻意创造出来的一个智库神话。美国擅长讲故事，将各种卓越的实践提炼成一种神话，超越了国家的界限。这是一种软实力的表达。兰德很容易以智库的神话，出现在人们的脑海里。但它作为一台思想创新的机器的本质，也容易被隐藏起来。我们对它的决策过程却往往知之甚少。这容易导致对智力创新的无视和浅薄的认识。《兰德公司与美国的崛起》事无巨细地介绍了兰德公司在二战后非常活跃的三个十年。一看书名就知道，这又是另外一个美国神话的套路。但兰德对美国政府、美国民众的思维框架的影响，远远超过了神话的含义。当年的朝鲜战争，对于中国是否会对美军进入朝鲜作出反应，兰德给出了惊人的预测。1948年兰德成立，源自骄横跋扈的美国空军将领的任性臆想。起步看上去很随意，兰德的纲领非常简单，就是“运用民间技术资源研发新式武器”。而钱，则随便花，不求特定目标，但求有五年、十年的颠覆性技术。在二战期间，美国国防部享到了科学无穷的好处。麻省理工的雷达研究，成为美军制胜的重要武器。更不用说曼哈顿计划的原子弹，直接终结了日本的抵抗。当时美国科学家，很多都接受了战时动员，科学家和企业家商人形成活跃的联盟，为军队服务。但在和平时期，老派联盟精神已然破产，许多科学家需要返回自由的岗位。如何留住二战期间的科学家对军事的独有贡献？美国空军很快意识到这一点。这也是美国海、陆、空三军竞争国防经费所造成的。空军希望更有思想上的“制空权”，从而形成对另外两个军种的压倒性优势。空军将领的想法是，用专职的民间组织，来完成对科学家的笼络。兰德的定位，就是源自这样的动机。RAND这个名字就是取自Research

全文字数3000字阅读时间5分钟全球半导体设备谁最强？唯垄断二字担当。人人都为芯片狂。但芯片是巨人打架的地方。半导体市场大约6000亿美元的规模，其中有1000亿美元是半导体设备，到处都是巨头的身影。一个晶圆厂目前投资动辄上百亿美元以上，没有几家企业能够负担得起。现在全球的芯片工厂建设，都在等着国家补贴，连英特尔都跑到德国去投资。这其中30%用于建设洁净加耗电巨大的厂房，而70%的投资则用于设备。一个晶圆厂往往有设备3000台，涉及十大类设备，170多种细分设备。而前道设备投资量占总设备投资总量约80%。实际上，半导体设备最激烈的竞争市场在前道设备。这里充满了无情的寡头形象。半导体设备种类很多，但四种前道设备占到了70%以上。从日本半导体制造设备协会的数据来看，前道设备中的干法刻蚀设备202亿美元，这是第一个单类型出货量超过200亿美元的设备。其次是检测设备，出货额为178亿美元，成为第二大出货量。这其中，仅仅视觉检查设备价值就达到135亿美元。传感器加上仪器仪表技术，在这里大有可为。国人最关注的光刻机设备，排名第三为167亿美元。而化学气相沉积CVD设备以112亿美元排名第四。如果去看前处理设备的市场占有率就非常奇葩了。前端工艺设备呈现了垄断的局面，基本就是一家独大的独头蒜、双雄争霸的双峰骆驼和三国演义的三叶草形态。在此之外，几乎寸草不生。先看一家独大的独头蒜。光刻机设备ASML占比92%，镀膜机则主要来自东京电子TEL占比89%，而溅射设备则以美国应材最多，占比85%。在目视检查和缺陷检测领域，则是美国科磊KLA的天下，分别是57%和73.4%。再看两熊相争的双驼峰。热处理设备是日本TEL（59%）和日立国际电气（35%），两者基本瓜分掉93%；研磨抛光CMP设备由美国应材AMAT（70.4%）和日本荏原Ebara（24%）所垄断。这方面，国产的中华海清科已经开始有所突破。批量清洗设备则主要是日本迪恩士SCREEN（51%）和东京电子TEL（29%）；掩模检测设备则是美国科磊KLA（54.5%）和日本公司lasertech（36%）；而关键尺寸扫描电镜CD-SEM则主要是来自日立高新（65.5%）和AMAT（34.5%），二者完全瓜分。最后看三国演义的三叶草，三家企业控制了市场。在干法刻蚀领域被美国泛林（49%)、东京电子TEL

全文字数5000字阅读时间10分钟你可能小瞧服装了如果美国人学会缝衣服了，全球制造业就真反转了。根据麦肯锡2019年的报告估算，全球服装业务的价值大约在1.7至2.5万亿美元之间。这意味服装产业接近全球汽车3万亿美元，而远远超过了芯片6000亿美元的产值。当国内上下同热、压倒性地关注芯片卡脖子问题的时候，其实忽略了服装业才是中国制造最重要的基本盘。从2001年中国加入WTO到现在，纺织服装业也是中国最赚钱的行业之一。根据纺织协会的数据，在2018年之前中国外贸顺差中有75%是来自这个行业。那些对服装行业产生放任甚至轻视态度的人们，可能并不太真切了解这个古老的行业对于中国这样一个大国的价值。人们总是认为服装是一个低价值低技术的行业。这种认识来自一个流传已久的古板印象。相比芯片、汽车等高度自动化产业而言，这个庞大行业的确是非常手工化的。尽管纺织厂的出现和缝纫机的发明，使得服装业是工业化的急先锋。但是，它在此后的百余年发展中却是步履蹒跚。织物的制造高度依赖人工，然而这样看上去低技术的行业，对于不发达国家的发展，却是至关重要的。这正是欧美日放弃的行业。大量非自动化环节，使得服装业一直被排除在发达国家的保留产业清单之中。美国很早就开始将这种劳动强度很大的产业转移到国外。而劳动力成本高昂的美国和欧盟，成为了全球最大的服装进口国，根据《2021年世界贸易统计评论》，美国和欧盟每年支出都超过1300亿美元。目前在美国购买的服装中，可能只有2%是美国制造的。中国是服装制造大王，但这几年越南、缅甸、墨西哥都在抢夺这门生意。有些人会抱着无所谓的态度，认为服装制造就是游牧产业，就是合该在全球劳动力洼地转悠。如果考虑到中国地区产业呈现厚薄不匀的“千层饼”形态，这样的产业对中国依然是有吸引力的。更不要说，服装行业也有很多高技术成分。上海长胜科技的冷转印的无水印染技术，正在成为东丽、耐克和阿迪达斯争抢的对象。最近两年，又有新的国家开始对这块市场虎视眈眈。这一次是美国，试图重新捡回这门古老的制造业。自动缝制的进展服装行业对于机器人而言，最大的难点在于面料的柔软性，对于机械手而言很难把握。大多数织物都很容易弯曲，这意味着缝纫过程中大多数织物需要不断的校正，才能确保对齐。对于人手而言，这是最简单的活儿。但对机器人而言，这种触觉最难掌握。传统上刚性精密工业自动化的夹具与不可预测的柔性织物之间，有着天生的界面接触的矛盾。刚性与柔性的贴合是最难的。行业一直试图通过制造复杂的机器人系统来克服织物加工的复杂性，如柔性机械手、视觉系统、夹持器等。这条路并不顺利，而且每更换衣服和工序，就需要调整夹具和软件。于是，美国缝衣服的机器人一直在跃跃欲试。2012年就出现的Softwear自动化公司，奋力开发自动缝衣服的机器。后来还有Sewbo公司也加入进来。由于人工智能大发展的时候，传感器也在助力机器人手指变得更加敏感。这两家公司最近两年都有不俗的进展，正在一点点啃噬那些难点。跟Softwear公司专注于缝制机器和传感器的改进不同，Sewbo反其道而行之。它并没有把机器人做得像织物一样复杂，而是把织物做得像金属片一样简单。Sewbo采用了一种水溶性热塑性的无毒聚合物，可以暂时使织物变硬。聚合物可以像纸板一样，被缝制其中。这样，现有的工业机器人就可以像处理硬纸板一样，自由裁剪“制作”服装。完成之后，使用普通热水洗涤成品服装，就可以去除硬化剂，留下缝合严密的柔软服装。服装装配的每一步都被整合成一长串的个人动作，由人类和机器人完成。缝制裤子是一个复杂的过程，涉及60道不同的工序。一条牛仔短裤则需要40步。而在一条牛仔裤上缝制胯部裤裆也是一项复杂的工作，一名工人要花上几个月才能掌握。今天牛仔裤的缝制，只有四分之一的工作自动化。Sewbo创始人认为，至少还有三分之一的工序可以实现自动化。而剩下的部分，就要人和机器人共同完成，协作机器人将会继续大放异彩。就这样，人工智能、3D打印和聚合物技术，在一个非常不可能的行业中得到了结合。水溶性的热塑性聚合物，物体姿态估计，加上先进控制，这种跨界的组合，有可能在未来十年里，通过机器人来重塑美国的服装制造业。那个时候，美国服装缝制，将会有巨大的竞争力。或者服装自动化的转折点，真的已经到了。深圳速英科技和深圳梭芯智能，是中国在服装制造机器人领域的两家重要企业。而德国人也想把服装制造带回欧洲本土。将生产转移到更靠近销售市场的地方，已经是全球化的必然趋势。机器人纺织品制造商确信，如果依靠机器人技术，欧洲纺织品生产商与来自低成本国家的竞争对手相比，也有一定胜算的机会。在通常的服装生产中，大约40%的劳动力成本都是在缝纫前加裤袋或衣领这样简单的操作中发生的。这种体力劳动对人类雇员来说是单调的，对公司来说也不经济，特别是在欧洲的高工资国家。没有数字化和自动化等现代技术，这种生产是不可能的。而现在，欧洲的时尚公司C&A正在与莱茵应用科学大学、北威州纺织学院、亚琛工业大学和初创公司如机器人纺织品进行合作。KUKA的小型机器人和专门设计的夹持器，自动从按尺寸裁剪的布料堆中取出织物层，并将它们逐个送入下一个生产步骤。德国也在积极努力跟上服装业自动化的潮流。大工程组织下的创新交汇美国两个缝制机器人的公司，并不是孤单在作战。它背后是美国制造的大系统的补给。美国国防部其实并不仅仅忙于制造武器，而且也是将服装制造搬回美国的热心拥抱者。根据法律，美国军服必须在美国境内生产。军装市场也是巨大的，目前市场超过20多亿美元，这是美国缝制机器人技术的最先进的试验场。然而，这并不是国防部的全部价值。美国国防部所起到的另外的组织连接作用，则被悄悄地忽略了。从大学实验室到企业商业化的这段中间地带，是创新最容易夭折的地方。这被称为“创新死亡峡谷”。中国产学研总是让人觉得乏力，是因为绝大部分科技成果都倒在这片死亡峡谷里。这其实也是全球科技转化所碰到的难题。为了解决创新死亡谷，美国在2014年就创立了第一个3D打印创新研究院，并在此后三年，创立了15个创新研究院。这些研究院分别由美国能源部、商务部和国防部所主导。国防部占据了多半，位于匹兹堡的先进制造机器人ARM研究院，正是国防部所主导。而ARM研究院，对缝制机器人情有独钟。图：《美国制造创新研究院解读》（2018年）2023年，ARM机器人研究院资助了11个项目，机器人3D服装缝纫是其中之一。跟往常一样，国防部以甲方身份，介入了项目的评审。项目旨在通过在三维空间中自动化缝纫来增强人类操作员与服装组装相关的常见行为，如拾取、对齐和缝制等具有复杂三维形状的工件，进一步巩固原有的机器人缝纫技术。该系统将边缘AI计算引入物体姿态的估计，而将高级控制用于三维缝纫。这些缝纫，进一步而言就会应用于航空航天的柔性材料缝制上。波音、洛克希德马丁已经在这里等候。在这里，西门子自动化公司是最重要的玩家，它试图将柔性自动化引入到服装行业中去，这是一个对未来蓝海市场的投资。西门子自动化技术，已经助力美国缝制机器人公司完成T恤底部的圆形自动缝合。机器人缝制军服裤子的口袋，已经完全自动化。而且，工厂还可以自动编程，让双手机器人从一堆衣服中拿起一件衣服，动态读取其形状，然后将其插入自动底部卷边机。牛仔裤李维斯、小型军服制造商蓝水防务公司等，都是这个创新项目的参与者。引人注目的是，这个项目里居然还有一家越南牛仔裤制造商Saitex，它在美国也设立子公司。这一点让人很吃惊，在面向未来的全球化再分工的过程中，越南比任何时候都更有自信地抓住了全新的机会。最重要的主角当然是机器人。Sewbo缝制机器人公司，在多年参与美国ARM先进制造创新院的项目之后，已经成为机器人缝纫的关键供应商。这背后都是美国军方的影子。除了ARM之外，还有一家先进功能纤维AFFOA创新院，也在推动美国缝制机器人的项目。这同样也是由美国国防部所支持的研究院。这家创新院没有设立在纺织专业最强的北卡大学，而是放到了麻省理工学院。这意味着在美国军方眼里，未来的纺织行业将更多拥有电子属性，而非传统纺织业的特点。未来的纤维将具备智能纤维的特点，芯片将像纺织一样缝制在服装里，形成电子服装。每个背包，每件衣服，本身就是一个通讯和能源的载体。这正是先进功能纤维AFFOA创新院的研究方向之一。而先进功能纤维AFFOA研究院，跟先进机器人ARM研究院，则很早就开始交叉合作，共同研究缝制自动化的问题。Sewbo让面料变得像纸板一样的热塑料技术，也正是在AFFOA的资助下所开发的。奇思妙想有很多。如莱斯大学，正在试图把纺织品变成气动计算机，将纺织品的舒适性与传感器和电子设备的功能相结合。它的动力来自空气的流动，织物结构则构造成跟电脑一样的0和1电路门进行逻辑判断。而大小约为一平方英寸的执行器小阀门，则被层压到纺织品中，就像一个扣子一样，洗涤也毫无影响。这意味着这些电子服装将成为一个可控制电路的执行器，进行意图识别和驱动控制。这对残疾人尤其重要。当你要举手的时候，服装就会自动识别意图，帮助你抬起手臂。服装行业，摇身一变成为一个令人激动的创新擂台之地。Softwear自动化公司是来自佐治亚理工大学先进技术中心所孵化的项目，但它同样得到了美国国防部的支持。美国国防部高级研发局DARPA，非常倾心于这个项目。同样意外的是，全球最大的零售公司沃尔玛也是它的早期天使投资者。而Seobo的创始人则根本不是自动化出身，而是一个经济学教授。服装制造业是一个过去没有太多创新的经济部门。而ARM创新研究院，则让美国少数不多的缝纫机公司亨德森、自动化公司西门子、初创机器人Sewbo公司进行联合开发的物体。牛仔裤李维斯是时尚服装的机器人缝制测试场，而美国军服提供商蓝水防务公司也成为整个创新链条的终极一环。然而，美国创新院的投入并不多。机器人3D缝纫的项目，政府出资加上1:1的配捐也就是800万元人民币的样子。这是一个值得国内深思的现象，国内经常会抱怨课题经费都是撒胡椒面。但从美国制造创新研究院的做法来看，它们就是撒胡椒面搞创新。它的特点，就是花小钱办大事。创新，源自大工程组织所释放的活力。与其说，美国国防部是一个大金主，不如说它是一个大工程的组织协调者。它在精心调动各种组织之间的活力，释放所展现的能力，体现了一个大工程组织所需要拥有的系统性。它将分散的、有着不同利益诉求的各个企业拧成了一股绳。它对组织化反（组织之间的化学反应）的贡献，远远超过了它所提供的有限资金。小记：不是只有芯片重要自2018年以来，美国先进机器人ARM创新院，已经完成了六个项目，显著提高了机器人缝纫的技术水平。而缝制机器人，也在像婴儿的成长一样，迎风长大。当人们把热切的目标，盯着波士顿机器人每年都在炫酷地长本领的时候，美国缝制机器人也在变得越来越成熟。甚至可以说，波士顿大狗其实并没有缝制机器人那么实用，后者已经开始进行越来越复杂的操作，如布料的姿态识别、缝边、织物熔合、口袋设置和弯曲缝合等。像李维斯这样的商业公司，像蓝水防务这样的国防部军服供应商，以及像亨德森缝纫机公司，像Softwear和Sewbo的缝制机器人公司，都在共同将自动缝制能力整合到他们的流程和产品中。如果没有美国国防部的串接，如果没有美国机器人和纤维创新中心的技术支持，这一切，都不可能发生。这些创新交叉网络，给致力于缝制机器人的Sewbo和Softwear带来了巨大的创新养分。这样下去，自动缝衣服这事情，迟早会被美国机器人啃下来。而美国国防部热心于缝衣服，就是为了重新改写传统制造业。服装制造的机器人和自动化的进步，使得美国保持供应链的安全性和连续性。一旦突破，它甚至可能以反向输出的姿态，重塑全球制造业格局。彼时，中国制造的基本盘会受到巨大的侵蚀。很显然，中国也需要在优势行业用创新工艺重新加固。制造无低端，民生无小事。国内创新中心也很多，不知道大家是否能看得上缝衣服这样的事情。制造并非只有卡脖子一个视角，芯片攻坚很重要，传统制造攻坚也不可缺。创新视角和资金的支持，哪里都需要。制造并不适合热火朝天的百米冲刺的激动场面，很多时候更需要马拉松般的理性的安静。当美国野心勃勃地试图颠覆这个万亿美元市场的时候，不知道支撑起万亿美元市场的中国制造，是否已经听到了大洋彼岸越来越响的缝纫机的声音。这一次，缝纫机旁边没有人。图书推荐阅读：《质量简史》浓缩百年质量观《灰度创新:无边界制造》告别微笑曲线《五菱之光:一部造车史》还原创奇《工业软件简史》六十载进化风云《智能制造术语解读》制造强国《美国制造创新研究院解读》深入剖析《工业互联网创新之路》实践常州模式相关阅读：美国纺织带来了一个熟悉的陌生人林雪萍|

全文字数3500字阅读时间10分钟滴答滴答，直击心脏。唯有复杂机械之精美，才能感知时间流逝的撞击。在沈阳丹东的一家手表厂的展厅里，一只放大十倍的双陀飞轮的手表传出来的清脆发条声，让人的耳朵自发地变得敏感而专业。图：放大十倍的双陀飞轮表盘上那两只每小时振动2万多次的陀飞轮，以炫目的舞姿俘虏着观者的眼睛。各种旋转不止的齿轮们，变成了曼妙的敦煌飞天舞者，在有限空间中充溢着无限曲线流动的光影。在时间的韵律中，眼睛、耳朵、心灵完成了最完美的共鸣。机械运动形成的震颤，让心脏的跳动也变成了一种机械的韵律。记录这种时间韵律的，正是这家有着近70年历史的丹东孔雀手表厂。丹东也曾是历史上的工业重镇。丹东曾经有齐洛瓦冰箱、菊花电视机、黄海汽车，还有很多仪器仪表，这些都是留在市民记忆中的老品牌。然而，这些品牌并没有挺过时间的侵蚀。颇具深意的是，唯有时间的记录者，孔雀手表厂坚强地保存了下来。这家在十多年前完成了改制之后，重新注入了企业家精神的执着和战略的判断。更加触动人心的是，这里的工厂再现了产业工人和工匠大师的力量。当人们日常被电子屏幕充斥，几乎忘记手表的时候，孔雀手表厂依然有1000多工人。这是一批超级熟练工，他们可以得心应手地操作一台台加工设备，进行一种不为人所知的精密制造。手表的制造复杂度，主要来自机芯。机芯以小型、精巧和零件多而难以制造。一只有着复杂功能女表机芯的直径只有17毫米，比拇指甲略长，厚度则只有4毫米。然而，在这个小小方圆寸地，要嵌入240个零件。然而这样的机芯还只是起步，陀飞轮的制造才是最大的挑战。陀飞轮是一种调速器，防止重力效应形成对钟表零件的误差。这种误差自然是人类完全无法感受到的，但钟表大师们需要用他们的耳朵、他们的眼睛，来完成对地球引力的对抗。陀飞轮是世界最精妙的机械建筑。那种完美的视觉感官，只能用“建筑”来称呼这样的空间。整个机械表制造工艺中，陀飞轮代表了巅峰工艺。即使瑞士人在200多年前发明了这种精巧的装置，但它对机械制造的挑战，就跟数学题“黎曼假设”这样二百年依然未能求解一样，历久弥新。即使最简单的陀飞轮，也有150个零件和20种不同形状的齿轮。这些齿轮需要机加工的滚齿工艺，之后还需要热处理、电镀处理等复杂的工序。每道工序，都需要不同的熟练工人。它为不同手艺的人，都提供了就业机会，也为城市的多样化生态提供了可能性。国内没有几家能做陀飞轮。而在大厅里扣人心弦的则正是孔雀制造的双陀飞轮，一个在五点位，一个在七点位。它的设计难点在于，五点位的陀飞轮在空间上要避开前阀机构。而两只陀飞轮存在的几乎无法察觉的频率差，则需要一种高度精密的差动器将二者进行同步合唱。全球只有两个品牌可以做到，一个是瑞士罗杰杜彼，另外一个正是丹东孔雀。在丹东这样一个工业产值占比GDP只有1/4的边境城市，这样堪称工艺品的工业奇迹，足以让人暗暗称奇。是谁在加工这些几乎肉眼刚刚可见的微零件，是谁将它们镶嵌在一起？答案是那些训练有素的产业工人。如果没有钟表大师的经验和超级工匠的耐心，那些在显微镜下才能操作的陀飞轮，就无法如此精美而精准。有了这种精准的制造能力，天底下几乎没有不可加工的物件。在丹东这样一个昔日工业重镇几乎丢失了所有工业品牌的时候，这个手表厂悄悄地保存了一支精锐的工业力量。有了这样的工厂，这些年轻人不需要去做滴滴司机或者美团骑手；有了这样机器方阵的组合，青春的活力和技能的尊严就可以完美的融合起来。他们以自己的技能为生，工资可以达到四五千元以上，在丹东足以过上滋润的生活。这家昔日有1万多人的工厂，有过丹东顶梁柱的辉煌。而现在脱骨重生，成为中国最年轻的钟表工厂。这里员工平均年龄只有38岁，很多都是90后的技术工人。而行业大多手表厂，正如人们想象中的一样，平均年龄五六十岁。当时钟滴答作响的时候，人们从中可以听到，它带来的是年轻人的欢笑，还是老年人的叹息。一个城市的活力和创新水平，是由制造的复杂度所决定的。一个逐渐丢失了自己工业品牌的城市，会成为一个悲伤而衰老的躯壳。丹东每年流失人口有20万，不用说，这些外出寻找机会的大都是年轻人。如果有了更多孔雀这样的实体制造厂，这个城市本不必丢失宝贵的青春人口。一个城市需要注重提供让人们有机会向上攀登的梯子，用制造技术建立强大的社会就业体系，就能让城市充满活力。然而在中国，做手表是一件痛苦的事情。手表制造是一个充满了战略考量的战场。在这里，瑞士手表业以密密麻麻的品牌战略高高在上封堵着一切可能的颠覆空间，而日本手表则以平价和品质在横向蔓延，中国手表需要寻找清晰的战略空间。战略空间的定位，并非是自由选择的。因为中国手表制造业，根本就没有供应链。游丝、发条、夹板、钢材、擒纵杆等大量零部件没有供应商能够提供。一是加工要求太高，全是微尺寸加工；第二是加工量不足。这种“供应链沙漠”的情况，在高端仪器仪表行业，也同样可见。这使得孔雀手表不得不采用“供应链内化”的策略，一切都要自己做。这是迫不得已的一种做法，但却成就了一个企业形成一系列高端制造和精密测量的能力。这需要钟表顶级工匠的引领。作为一辈子都在研究钟表制造的总工，在这里将精密制造推到了极限。当夜深人静的时候，有时候钟表大师会掏出一只表，在黑暗中对望。耳朵是黑暗王国的国王，它能够听出那些日夜奔波的齿轮上传来细微的“吵架声”：当不同齿轮的跳动量叠加的时候，会有瞬间的摆幅下降。只有专业训练的耳朵，才能识别午夜中的细节。而让他开心的是，钟表是一个可以终身从事的职业。换言之，一辈子都不会失业，越老越值钱。在这里，很多老员工退休后都会续聘。手艺活，能吃一辈子。而孔雀表业的当家人，则呈现了另外一种信念：高端制造一定是可以挣钱的。在投入十年一直亏损之后，最近两年孔雀表业终于迎来了坚守先进制造的回报。对高端制造的信念，实在是比黄金还要宝贵。手表制造，是精密制造的典范，也是国家制造能力的缩影。这个工厂用于加工手表夹板的进口瑞士机床，一台就需要1000多万元。随着企业规模的扩大，新增机床设备也悄悄地换上了国产的五轴机床。北京精雕机床在这里已经站稳脚跟，跟着钟表厂的精密需求同步成长。中国的精密手表制造，为中国高端机床不断向上的成长，提供了源源不断的养料。这也正是孔雀表业对待供应链的态度：在品牌向更高空间拓展时，培育供应链体系就是巩固竞争力。品牌制造商要挣更多的钱，才能反向哺育上游供应链。手表行业“供应链沙漠”的死结，才会逐渐打开。更重要的是，在这里，中国制造悄悄地跟日本制造进行着殊死的较量。日本的机械机芯主要是西铁城和精工，200元左右的机芯，几乎是市面上很多中国手表的标准配置。是的，很多国人熟悉的中国品牌表，依然是日本芯。中国表，日本芯，依然是这个严重萎缩的行业里一种扎眼的现象。然而，日本机芯也有弱点，那就是种类单一。由于缺乏足够多的手表产业工人，日本西铁城和精工的机芯都采用了高度的自动化设备制造。因此这两种机芯都是标准化产品，而且很难变换型号：没有熟练工人的自动化产线，一定是非常不灵活的。由于机芯品种有限所导致的机芯同质化，也必然导致了采用同样机芯的品牌手表的同质化。这也正是中国手表品牌，一直难以拉开距离的重要原因。翻盘的机会是存在的。在中国能够制造机械机芯的，没有几家企业。而孔雀手表则保持了这种关键制造能力。它在做高端手表的同时，也坚持只做高端机芯。有了强大的制造能力和精锐的产业工人军团，孔雀表业可以提供300多种不同的机芯选择。这使得它可以正面跟种类单一的日本机芯进行竞争。而在战略上，孔雀也进行了精心的设计。它往往避开与国产普通品牌的竞争，坚持走高品质高端路线。而孔雀机芯的价值定位，就是压制日本机芯，因此价格远超过日本机芯。开发一个基础机芯需要2-3年和近千万元的投入，但孔雀正在为机械手表厂提供多样化选择，践行“一表一芯”的差异化路线。一方面用制造能力压住日本机芯的突破空间，另一方面孔雀表业真正的目标则是垂直向上看。在它的正上方，是高高在上的瑞士机芯天花板，那是起步就在4000元的机芯。广阔的价格纵深空间，为中国制造留下了无限想象的空间，这也正是孔雀展开翅膀的空间。当人们在淡忘手表的时候，在鸭绿江边的一个城市里，还有热血企业家、钟表大师和一批年轻的手表技师们，正在跟日本和瑞士制造进行着一丝一毫的对抗。产业地理，孕育着让故乡成长的力量。这也正是中国制造被隐藏的力量。时间滴答之中，信念的力量恒新恒久。图书推荐阅读：《质量简史》浓缩百年质量观《灰度创新:无边界制造》告别微笑曲线《五菱之光:一部造车史》还原创奇《工业软件简史》六十载进化风云《智能制造术语解读》制造强国《美国制造创新研究院解读》深入剖析《工业互联网创新之路》实践常州模式产业地理的相关阅读：林雪萍

最后一点，同样是中国高端制造的通病，那就是贫瘠的供应链生态。仪器的供应链，如阀门可以由供应商提供。这应该是供应链公共品。企业不能自行制造零部件，这绝非高效率的生产体系。

全文字数3100字阅读时间6分钟中国为什么需要手表制造业？中国2022年出口5.5亿只手表，瑞士出口了1200万只，总价格1800亿元人民币。但瑞士平均价格2000美元，中国只有4美元，差了500倍。中国2022年进口手表1300万，不到出口数量的2.5%。但却形成了近20亿美元的逆差。然而这些数字所反映出来的差距，与中国精密制造实际具有的能力是完全不匹配。由于中国制造的品牌影响力比较低，导致在国际舞台上，手表企业不可能与瑞士平起平坐。虽然跟日本表的价格差距有所减小，但高档表依然是瑞士主导。不过，这并非制造能力导致的。国内手表的同质性过于严重。机芯外的表壳、表带，中国已经熟练掌握；但在机芯上，国内只有两三家能够掌握。而国内几个大牌手表，大都使用日本西铁城的9015机芯，不到300元左右。在这种情况下，只要有一家手表定价在1500元，其他家也只能被绑死在这个价位。大家相互设立了一个价格天花板，谁也别想突破。机芯是重要原因。手表最难制造的零件是机芯，它涉及到的两个最关键零件游丝和发条都是精密制造的典范。这都是百分之一毫米的装配，需要机床加工有着非常精准的走刀轨迹。可以说，能够制造游丝，几乎代表机械的最高精密水平。瑞士斯沃琪Swatch集团旗下的ETA机芯，曾经一直为全球高端手表供货，欧米伽表也采用ETA机芯。一些顶级复刻手表往往是由国内隐蔽而神秘的厂家而制造。他们购买ETA机芯，做出跟欧米伽不相上下的手表。这些手表的品质，往往连鉴别专家也难以区分。一幅名画会吸引高手的模仿，那些顶级的赝品，同样可以以假乱真，价值连城。为了保护自有品牌，Swatch在2013年决定ETA机芯只对内供应，减少对外供货。这意味着，瑞士手表业决定弱化机芯品牌，不对外单独宣传，而是转为专用机芯。拥有核心机芯就是瑞士手表的核心竞争力。这一釜底抽薪似的“隐藏供应链”策略，对全球手表业产生了巨大的影响。日本西铁城的表芯乘机崛起，占领了机械表芯的市场。而一直奄奄一息的中国八大表芯厂，也得到了一些机会。最后只剩下几家有实力的厂家，包括丹东孔雀，广东明珠星等。但高端品牌手表却一直难以发力。国内如罗西尼、飞亚达等大厂，往往都是购买日本机芯。由于都是来自同一供应商的同源机芯，直接造成了手表的差异性很小。唯一的出路，就是“机芯品牌化”。可以采用国内的机芯，通过定制化专有机芯，来形成核心竞争力和差异性。辽宁省丹东市的孔雀表，一直保留着很强的机芯制造能力。由于丹东这里的表业，一直以低价表知名，无意中拉低了孔雀表的魅力。因此，现在孔雀表也不得不将机芯单独品牌化。孔雀表的双陀飞轮也是独家武功，在丹东的工厂，有一些技术独特的匠人，专门负责制造高档的陀飞轮。这是大工业生产中所存留不多的手工瑰宝。这也是中国手表能够走向中高端的一丝希望所在。广州的明珠星手表集团，也一直在苦心攻克瑞士品质的机芯。它的动作更大，干脆直接在瑞士本地收购瑞士工厂进行机芯生产。因为只有在瑞士本地，才能更好发挥瑞士人才、材料和本土知识的优势。这让人注意到手表其实是一个严密的制造体系。人们只见到瑞士手表雄霸天下，却没有想到瑞士政府的众多被隐藏的努力。为了发展钟表业，瑞士扶持建立了7个手表学院，专门培养专项人才。这一独特的产业劳动力，也是瑞士手表业大力发展的秘籍。当前，面对供应链秩序混乱的局面，中国制造需要“再出海”战略，重新国际化。而哪里行业知识强，企业就要去哪里扎根。为了进一步吃透机芯制造的能力，前面广州这家公司甚至收购了一家瑞士精密车床的百年企业。这真是要将精密制造，死磕到底。这些一直在无人知晓的黑暗隧道里，打孔前行的企业，听起来令人肃然起敬。手表、仪器、照相机等，都是精密制造产业。有了这些产业的应用场景，回过头来做机床，反而有意外的功效。日本尼得科Nidec是一个极具战略侵略性的日本公司，也是最不像日本传统制造业的企业。它的电脑磁盘马达独占鳌头，现在进军汽车电机，要成为世界第一。前两年，尼得科买下了它的用户：用于加工齿轮的日本三菱重工滚齿机机床事业部。而去年又收购了意大利一家机床公司。从用户，反向进军机床，有意外的奇效。山东豪迈集团，生产了全球超过80%的高档轮胎模具，包括德国马牌轮胎、米其林都是它的客户。在它购买使用了上千台的德国和日本机床之后，发现也不过如此。于是，干脆也进军了五轴机床，形成既有模具又有加工的双重能力。手表机芯的打磨，使得这些高精密制造能力越来越完善，而机芯品质也完全到位。但一个更棘手的问题是：国内手表厂，不愿意使用国产品牌的机芯。这听上去是一个市场的死结。如果用国产机芯，手表厂会担心降格——即使采用定制化、高档化的机芯。另外，将机芯这样的核心要害，交给国内的同行，往往是最大的焦虑。同行的不信任，似乎是根深蒂固的。中国的机芯虽然品质有突破，但处境非常尴尬。国内同行不愿用，而瑞士手表不肯用。中国机械机芯不是造不出来，而是用不起来。中国的双陀飞轮机芯，精密度很高，价格只有瑞士的八分之一。但瑞士手表业对此根本不加理会，也从未将中国表芯纳入供应商行列。在一个品牌主导的世界里，制造所在地比制造品质更重要。每个国家都有保护自己优势产业的方法。中国品牌没有雄起，稀释了中国制造已经具备的优势。中国品牌设定了天花板，让供应链无法向上爬。这也解释了中国为什么“劳动力红利减少”？因为品牌一直在天花板上趴着似乎有点睡着了，卖不出价格；而劳动力成本则在节节爬升。二者的一静一动，造成了利润空间越来越小。然而，劳动力成本高其实并非就是产品劣势的一部分。德国工人的工资，一直比日本和美国要高，但德国制造业依然有着非常强的竞争力。要想重新释放劳动力红利，就需要打破品牌“一动不动”的僵硬状态。唯有在品牌天花板上“炸开一个洞”，让品牌爬上去，中国供应链优势才能进一步显现。手表行业需要联合起来，上下游同时发力，才有可能将中国手表推离低价浅水区，驶向深海。因此，即使手表制造行业已经小得几乎让人看不见了，但它依然值得高度关注。品牌大有可为，劳动力的经验优势还可以继续保留。最重要的是，它保留了中国精密制造的冲力，为中国制造创新留下了未来的火种。在这样一个极其安静无人的赛道里，中国制造依然保持了“跟着走、不拉队”的能力。这种精密制造能力，对于中国至关重要。下一步人形机器人将要面临爆发，机芯制造的价值，就会展现出来。特斯拉的擎天柱机器人，有着28个减速器。而这些精密减速器的制造，完全可以依靠手表机芯的加工能力，横向漂移，进入主战炮台。供应链总是有很多神秘之处，喜欢相互串门。它们就像黄瓜蔓、芸豆藤一样，在一个架子上拥抱在一起，相得益彰，相互给力。中国工业的门类齐全，其实有着巨大无比的结构性优势。各项公共决策，现在最要做的就是，为这些门类，注射向上挺拔的生长激素。中国工业产业有500多个小类，每个都要力争上游，每个都要打破天花板。哪个也不要歧视，哪个也不要放弃，每一个产业都不平凡。这些产业会相互交叉，交织在一起，需要各种层次丰富的技能。无论是精加工，还是电化学，或者光学，都会给中国带来就业岗位的多元化。在当下的供应链大分流时代，这是最好礼物。中国为什么需要手表制造业？这是很多人唯一的饭碗。离开这个行业，技工一些珍贵的技能就会失效，很多人就会失去工作。与此同时，手表制造其实是一个国家高端精密制造的标尺，它让中国拥有进入战略新赛道的选择权。4月推荐（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：林雪萍

全文字数8000字阅读时间20分钟中国国际机床展CIMT盛大开幕了。如此热闹的盛会，满心希望中国机床挺直腰杆的诸多灼念又回响心头。中国机床能翻身吗？现场转了一圈，感触良深。大家的感慨都是基础理论缺乏深耕，共性技术缺乏行动。但是，堂堂机床大国，对于“什么是一个好机床”这样的问题，各家却并无定论。对于中国机床而言，如果连精度、精度保持性、一致性和可靠性等这些最基本的概念都没有形成共识，如何能够搞好搞强机床。起点的桩子如果打歪了，后面再多钱搭出来的梁，也很难走正。好机床是咋来的定义一台机床的好坏，中国的评定标准里有一个“平均无故障时间MTBF”概念。奇怪的是，在德国和意大利的机床设备中，研发人员并没有这种指标。当中国机床界跟德国、意大利等机床厂家交流这个概念时，欧洲人往往一脸的困惑。机床平均无故障时间MTBF，最早是来自日本。这是一个从“全面质量管理”角度而提出来的概念，后来也成为国际标准的一种。中国大概是2000年前后，也慢慢接受了这个概念，并且将这个指标作为机床考核的重要依据。日本机床的发展，本身是通过实验加上理论分析。它跟用户有着非常紧密的联系。可以说，它是靠着一线反馈回来的数据，反复迭代从而完善起来的体系。而对于质量体系，日本自然更是有一套成熟的做法。而德国的机床发展，则跟日本完全不一样。德国的产业界和学术界都是直接打通，大学教授一般都是在企业呆过一段时间，对机床的使用情况天生就非常了解。而德国亚琛工业大学和斯图加特大学，是德国机床工业的摇篮，简直就是一个机床工厂与实验的联动中心。它从基础理论出发，再加上很熟悉应用场合，于是就容易设计出高精度、高可靠性的机床。如此看来，机床的发展路径对一个国家的机床工业体系的形成，有着非常大的影响。要了解当下机床的短板，看看历史走过的路径，很多病灶就会清清楚楚。历史的裂痕中国大陆机床的水平，现在是远远落后于日本和德国，也在韩国和中国台湾地区的机床之后。上世纪八九十年代，计算机控制系统CNC开始在机床领域逐渐渗透，日本就是在这个时候异军突起。实际上最早的控制系统是在麻省理工学院发明的，而第一代计算机控制机床系统，也是在美国机床厂Bendix诞生。但是，美国机床厂整体都沉醉在传统机械控制的大好河山之中。日本则完全不同，彼时日本制造正在自信满满地全线复兴。政府大力发展机床，推行标准化并且坚决鼓励数控机床。在1970年的时候，就制定了未来五年数控机床比例占比一半的雄心。采购数控机床的用户，也会得到补贴。而且，它只扶持一家来自富士通自动化分离出来的公司，让所有企业都使用该公司的数控系统。日本在本土掀起了数控机床热潮，正好也赶上日本汽车大发展的时候。因此，在日本市场得到历练的机床厂商，在美国市场也彻底击溃了分散零落的美国机床厂商。这些厂商往往各自为政，而数控系统厂商如通用电气、罗克韦尔则热衷于专用控制系统。根本无法应对灵活好用、低成本的日本机床。在1980年初期，美国机床产量还是全球最大，占比超过20%。当时全球TOP10全部都是美国机床。然而只过了10年，美国机床就迅速衰落，产量只占全球比例的7%，而且开始大量进口日本和德国机床。错过了数控系统，对用户需求响应不足是美国机床产业大败而退的重要原因。就在这次机床数控系统转型的大浪潮中，中国机床仍然停留在前苏联机床的机械控制时代。苏联的做法是以单轴为主，几个单轴做线性叠加，很适合简单运动的场景。即使是曲线轨迹，也采用仿形原理。这就像是用一个圆度板画半圆，刀具就像笔尖一样贴着既定的模板往前行走。而此时，精度要求较低，速度也并不高，对机床的动态特性要求不高。但进入数控系统时代，就彻底进入了多轴同步插补的时代。需要对刀具的行程做更加细致的运动分解。它采用了振型设计的原理，动态响应特性要求很高。否则无法保证多轴的同步。二者是完全不同的方式。很长时间，中国机床界一直停留在机械控制时代，对动态特性认识不足。研发工程师们往往先设计好机械部分，然后再配上数控系统。这种将机械与控制系统相互隔离的理念，完全无视数控系统对于机床设计的影响，严重地损害了一台机床作为一个系统的完整性。可以说，当中国机床的腿已经迈进数控系统的时代大门，而大脑却还留在传统机床的空间里徘徊。中国在上个世纪九十年代，连一本像样的数控机床设计的教科书都没有，所有教科书的内容都是苏联机械传动时代的机床。一代人就在这样的机床理念下成长。而此时，打败了美国机床的日本、德国同行们，则早已进入加速奔跑的阶段。到了2012年前后，德国制定了动态特性的国际标准。然而，在国内很少有组织能够有能力对此进行研究。中国机床设计师的大脑，一直没有进入指定阵地。搞不清楚是设计问题，还是质量问题逆向工程给中国制造的带来恶果影响正在逐渐显现。逆向工程就是按照实物测绘，然后照猫画虎进行仿制。这种方式，很容易导致知其然但不知其所以然。对于简单机床还可以轻松突破，但对于高尖端机床则很难奏效。以品质著称的瑞士机床的机构部件，有时候薄，有时候厚。肋条厚薄分布不均，这是有意为之还是偶然巧合。从逆向工程的角度看，很难搞得清楚。如果对这样的原理搞不清楚，就会导致“什么是一个好机床”成为一种玄学。中国机床的研制，由于设计理念跟不上，对于很多参数的设计根本就无法考虑周全。对机床床身强度进行设计的时候，往往都是经验值直接估算，这种设计造成的机床精度不够往往是致命性的。德国的机床采用了“轻质高刚”的策略，就是质量要轻，刚度要高。为什么是这种设定？因为每一个零件都有固有频率。当机床开始高速运转形成振动的时候，它必须小心地避开这些零部件的频率，以免形成共振。正如大部队过桥不能采用齐步走一样，这样才能避免引起大桥的共振。很好，这听上去像是一个轻量化的命题。于是，有些机床厂就想将床身轻量化。但在德国机床界看上去这毫无必要，因为只有运动的零部件，才需要轻薄以避开振动频率。对于固定件而言，并不需要轻量化。这就是对于动态刚性的要求。如果不能理解这一点，那么在设计机床的时候，就会只是根据静态刚性的要求去设计，这些都是致命的隐患。它保证了一台机床的精度，如果有的话，也不会保持很久。然而雪上加霜的是，设计师留下的系统性漏洞，与另外一种缺陷进行了叠加。在生产过程中，由于操作规范的不同，很难保证每一台产品的一致性。不同的技工安装，会形成不同的产品性能。高端的机床数量，往往都并不高。行业里有这样的看法，“安装100台机床都是一样的好，这是很难做到的；但要安装100台机床都是一样的坏，那也是万万做不到的”。这个苦涩的笑话，其实正是中国制造的质量通病：“制造不一致性”。这是一个质量问题，它在制造过程出现了偏差，也就是质量大师戴明在七十年前指导日本的时候所提出来的“变异”。然而，这种由于制造过程形成的质量变异，跟它在前端的设计理念形成的缺陷完全不同类。但当基本概念不明确的时候，两者造成的失误就混在一起了。豆腐掉到锅灰里，吹掸不得，豆腐自身的杂质也就无从考量了。这些不同原因叠加的结果，导致了机床在用户端形成故障的原因往往无法解释清楚。而用户，只能称其为“可靠性不足”而敬而远之，远离这些容易生病的机床。质量是一致性的制造，是变异问题；而可靠性首先是系统性的设计，是认知问题。但在实际过程中，却没有人能区分出到底是什么原因。一把最小单位是厘米的尺子，是无法测量出毫米空间的多样性。不能识别真相，就无法解决困境。咬文嚼字是有必要的机床被称之为“工作母机”，这彰显了它的重要地位，它是一切机器的来源。然而这个称呼依然不准确。如果可以细分，还可以进一步区分为“工业母机”和“工作母机”。工业母机是最常见的机床，各种加工中心、车床、铣床都可以归于这类。这类机器并非中国的技术软肋，但中国机床也没有做好。这类机床，最需要做好的就是质量规范。在这个层面，中国大陆机床厂家面对的对手，正是韩国和中国台湾机床。富士康有上万台高速钻攻机，用于加工苹果手机各种材料的表面，基本都是中国制造。最早发明这种机床的日本发那科，也并没有占据太大的优势。当然，高速加工的保持性，同样也是非常重要。瑞士肖柏林的车床，一刀下去，金属切削量很大，能达到中国同样车床的三倍。除了这种高效率，精度保持很高，几乎无需后面的精加工工序。这也是中国机床需要认真琢磨的地方。还有一种是“生产机床的机床”，也就是更高精度的机床，这被称之为“工作母机”。它往往考验的是高精度，例如加工精度需要在微米级（千分之一毫米）。而工业母机加工精度往往只需要达到“道”或者“丝”的精度，这是百分之一毫米的精度。高精度机床自身的零部件，往往就需要“工作母机”来搞定。中国最需要攻关的，正是这类机床。这两年，中国资本界对于中国机床有足够的好感。救赎心切之下，去年两家基金选了50家上市公司，编制了一个“中证机床指数”。两个机床基金产品都获得批准。其中权重最大的就是大族激光。这真的是一个天大的玩笑。大族激光固然也有机床部分，例如加工电路板的高速钻攻机。但其实很多这类机床，并不需要太多的技术攻关。这个行业更需要解决的是功率更大的激光器、光学振镜等问题。大族激光对标的是德国通快。通快固然有机床激光切割部分，但它真正厉害的是极紫激光源。它是唯一能够为光刻机巨头阿斯麦提供大功率二氧化碳激光器的厂家。现在用大族激光挂帅的“机床指数”，来反应中国机床攻关的睛雨表，真的是文不对题。对效率型的机床如铣床，它要求的是速度。对于机床的静刚性和动刚性要求很高。它对于精度要求往往并不高，在1%毫米左右就够用。这个时候，热应力的刚性问题就可以忽略。但对于精度型的机床如磨床，它要求的是精度，如0.1%毫米级别。这种精度，热刚性就成为关键考虑的元素。二者的差别会带来何种结果？可以对两种机床进行对比。对于效率型的铣床而言，电主轴温升达到60-70摄氏度是非常正常的。但对于精度型的磨床而言，主轴速度绝不能超过20摄氏度，否则就会产生热传导效应，微小的热胀冷缩，就会对精度产生巨大的影响。因此磨床主轴电机的载荷，一般就只能使用一半功率。如果用满功率，会导致发热问题。对于精密型的磨床和效率型的铣床，就需要层层分解，然后分头去攻关。二者的差异性，比二者的相同点，更要显著得多。很显然，所有的机床都可以叫做“工业母机”，但不是所有的机床都可以叫做“工作母机”。当然，这二者的差别也没有那么重要。重要的是，中国机床大振兴之前，不妨先定神聚焦：到底是在做大机床产业，还是在做强机床补齐短板，这两种是完全不同的思路。机床短板其实很容易找到，它总是坐在冷板凳的位置上。那些无人问津的概念，就像疲乏的花生米一样，嚼起来了无滋味。然而这些毫无新意榨不出油来的概念，却正是定义“强大机床”的起点。一台好机床，就是由基本概念所定义。智能制造、智能机床都跟机床攻坚之战毫无关系。没有好机床，啥智能都不管用。中国机床的攻关方向，不妨先从咬文爵字开始。造不出来与用不起来一台高端机床要做到精度的保持性，自身的刚性非常重要，这对于机床床身的铸件要求非常高。而床身铸件刚性，往往取决于一种用来衡量材质抗拉或者抗压的“杨氏弹性模量”。这个老掉牙的命名，是200多年前一位英国医生提出的。他呼应了更早100多年前的胡克定律，就是我们熟悉的那个弹簧定律。好机床的奥秘，就是如此执拗地依赖于那么多古老的科学定律之中。机床研发工程师需要有清晰的材料数据支撑，才能做好机床的设计，但国内的铸件材料并不提供这样的数据。实际上，国标也并无这样的要求。而那些国际机床厂商往往是经历了多年的沉淀，已经找出了企业内部标准来解决。国内的机床厂要得到这样的弹性模量就需要铸铁厂花费大量的金钱去做试验研究。测量材料的参数，需要进行各种测试。而且需要不断调整熔炼方式、浇铸温度、微量元素的比例。然而，真正想做好机床、有这种需求的厂家，却又少的可怜。这些有需求的机床厂家数量太少，根本无法支撑铸铁厂的研发成本。这就是那个

全文字数3500字阅读时间10分钟湖南打火机为什么搬不到越南？当在很多产业都感觉要搬往东南亚的时候，湖南邵阳市的邵东打火机产业集群却岿然不动。全球70％的一次性打火机，都在这里生产。13家出口型企业牵引着这样的巨型机器，工厂一天最高可以生产1000万只打火机。真是令人望而生畏的速度。跟众多劳动力密集型的产业一样，打火机也是一个流浪产业，满地球飘荡。最早发迹于西班牙，后来在法国、美国都逛了一圈。上个世纪六七十年代来到日本，紧接着去了韩国、中国台湾地区，大约在上个世纪九十年代，在中国大陆的广东和温州落地。微薄利润的行业，就很难在一个地方落得住脚，不断上涨的劳动力根本无法支撑。在二十一世纪初，中国大陆的广东和浙江温州，也开始承受不住这样的产业。于是位于湖南邵阳市的邵东县，开始承接了打火机这个松动如浮萍的产业。一只打火机10年前卖一块钱，现在仍然卖一块钱。材料还变得更好、功能更强大，那么，它是怎么依旧能够挣钱的呢？如何防止自己进一步流浪到东南亚的各个国家？打火机、纺织、箱包、文具铅笔，总是很容易被看成低端制造。这其实是一种不假思索的误解。打火机极致成本的背后，自有着高端制造的雄心。任何一个产业都不简单，打火机也是如此。它的产品系列有八个，包括防风机、直冲机、砂轮机等。而这些系列共有260多个品种。每个品种都需要30多个配件，且相互并不兼容。如砂轮打火机的轮子、出气阀，跟电子打火机不同，而且都是完全不同。打火机背后是一套复杂的供应链。例如打火机最常见的三件套，也就是引流芯、芯套和海绵的组合，需要有一系列配套工厂进行供货。而打火机的电子装置又是一条供应链。它甚至可以看成是陶瓷产业的延伸。陶瓷粉经过复杂的工艺沉降，形成包套来包住电池，而后跟铁机头、压缩弹簧和铁帽，组合成一个精致的杠杆。压下铁帽，一点就着。同样，小小的出气阀、眼花缭乱的印刷包材和电镀喷漆等表面处理，背后也都是一条条的卫星供应链。除了塑料粒子和危险的化工气体，不在邵东本地之外，其他这里是应有尽有。而且都在方圆30分钟的车程内。一个打火机厂有100多家配套商，相互之间的物料输送速度，简直比篮球队员之间交换眼神还要快。一个强大的产业集群背后，就是要靠这样十几个不同的产业所支撑。生态越丰富，韧性就越强，这正是中国制造最重要的基本盘。如果每个行业都可以做到这样极致的效率，那么就不会有供应链的迁移之忧。越南、孟加拉、印尼，都有打火机的分散工厂。但是，基本全部都是中国人，甚至就是邵东企业家开办的。由于本地政策限制单纯的商贸，而要求落地制造，于是，中国工厂就会设在这里。但是，这里的工厂只是简单组装。而研发系统和真正的配套，都在中国。这意味着未来十年之内，东南亚的这些地区很难替代中国的专业集群。而这些集群的特点就是制造能力很强，供应链交织很深。最令人心醉的是，梯度转移也可以向中国西部走。有的在搞自动化，有的去了东南亚，但还有的去了中国西部小开发。邵东打火机在贵州也有分厂，七八个企业在贵州东部与湖南接壤的岑巩县，有声有色地搞起了打火机产业集群。这是一个产业集群的卫星集群。这些工厂的总部大都依然在邵东，本地一般都没有采购权、销售权，目前还只是代加工。但是，这里也做到了全国打火机出口的5%。产业也会慢慢发展，为本地产业贡献生机。一个工厂就可以贡献500人的本地打工机会，十余家工厂就是一个很好的小产业。邵东打火机产业的计划性布局，给人留下深刻印象。总部基地、西部小型开发和东南亚组装的布局，可以说是为中国其他行业树立了一个供应链转移的典范。这里最大的进步是自动化的提升。从2012年开始，在淘汰中小产能之后，企业开始进入非标准自动化设备的提升。每家企业老板都为自己打拼，也都是技术人才，他们拼了老命也要开发自动化设备。他们靠不了别人，什么技术中心或者研究院，都不太给力：这些机构开发出来的设备总是太昂贵，而打火机工厂只有几厘钱的利润，都用不起。还是草根力量更强大。很多自发组织的技术游击队，成为非标设备的开发商。这些都是在车间反复装拆机器的高手。开发商与打火机厂一起泡在车间里。这是一种典型的车间里油腻腻的黑手创新。他们的方法就是快速迭代，每次效率提高一点，用一段时间就再次升级。当打火机的产线效率越来越高的时候，很多搞自动化设备的厂家都发了财。在打火机产业如火如荼发展的背后，有一套中国装备制造同步升级的隐形结构。这种双飞轮推动的进步，是飞速的。现在工厂里面，除了注射塑料的注塑机，其他几乎都是本地厂商开发的非标设备。即使注塑机也开始武装到牙齿，以前，一台注塑机需要两个人：一个人拉门，一个人加面料。而现在，通过加装机械手和上下料机构，一个人可以管理5台注塑机。原来的打火机充气装置，都是人工操作。就像是缝纫机工人一样，手忙脚乱地打配合。上面操作充气装置，下面用脚踩着充气囊。按照这种方法，1人1天最多能充3000个打火机。而现在，只用一台机器，每天就能充10万个打火机！这些工厂的周围全是配套的供应链刀斧手，供应商十八般武艺耍得开。塑料粒子来了，马上可以制造模具，做出各种古怪形状的塑料壳；金属板来了，马上打孔折弯电镀。不出5公里，就能全部搞定。正因为如此，行业已经发生了天翻地覆的变化。以前，金属件处理的细节做得很差，很容易生锈；但现在，颜色稳定，喷漆、烤漆、电镀等都是高质量低成本。比如砂轮打火机的零配件，原来三件套的成本是几毛钱，现在几厘钱。出气嘴需要胶圈，有空心的真空底托、螺丝、塑胶件，压制成一个件。这需要多少钱？过去是2角钱，而现在呢，只需要1分多钱。而电子打火机需要将铁机头、弹簧、塑胶件，压成一个电子打火器。以前，国外进口需要一块多钱，现在，能够做到5分钱。成本下降95％。这就是中国制造的深潜能力。还有更大的目标。现在工厂车间里单工序的自动化已经完成，而下一步，就是全线自动化。那将又是一个重新挑战的新天地。在人们看到这些专注的企业家、多面供应链和非标自动化机器等强大肌肉的同时，还有一层软组织，需要格外关注。本地的打火机协会，起到了巨大的组织协调作用。它在全球的迪拜、巴黎等地寻找最终渠道，而摆脱香港中介商，建立全球直达的价值网络。它建立卡车运输大队，确保各家产品能够准时运往港口码头。同时，办理通关、清关等程序。按照货柜数量，收取费用。大小企业公平一致。打火机看似是简单产业，其实，它受大宗商品的影响非常大。类似气体、金属、塑料粒子的市场价格波动都很大，需要有吹哨子预警的人。协会就起到了对原材料价格站岗放哨的瞭望塔作用。产业集群最常见的就是“背篓里的龙虾”现象。一只龙虾想爬出背篓，呼吸更外面的空气，下面的其他龙虾就会把它揪回来。这是最绝望的内卷之地，谁也别想出头。像箱包之都的河北白沟就容易见到那种令人窒息的降价拼杀。任何一家公司花费几个月开发的新产品，只要一冒头，过不了四天，就会有另外的厂家开始销售同款。这意味着，没有企业愿意投资和开发新品，因为冒险太多。而这种情况，在很多自发生长的产业集群中，都很常见。这些陷在背篓里的集群，下一步很容易零落飘散。而在邵东打火机协会，则有一个新品数据库，保存各种打火机的式样。所有公司的新品在开发打样期，都需要送往这里备案。如果是相似产品，往往就会被协会打回去。这种方式鼓励了创新，有效地杜绝了兄弟残杀的现象。它甚至成立价格监管会，不允许低价倾销，彻底解决了产业集群最常见的拼刺刀内卷的现象。真是高明的组织方式。过去几十年，打火机一直像游牧民族一样漂流，居无定所。但是，自从来到邵东，就在这里落地扎根，再也没有转移到越南、印度等地。它被牢牢吸引在湖南长沙西南200公里的地方。极限制造能力，配套的供应链，就是这样一个巨大的吸盘。打火机从来就不是低端制造。中国作为贡献全球产业1/3的制造大国，没有一个产业未经过浴火重生，也没有一个产业能够靠低端制造活到今天。邵东打火机就是一面最鲜明的、屹立不倒的红旗。而邵东打火机的背后，还站立着一个高端组织。这个协会的组织效率令人耳目一新，恐怕要远胜那些高端产业的行会组织。战略新兴产业，不代表有着高端组织力。传统产业，往往拥有更高效率的组织。行会、极致自动化、全球价值网络、黑手创新……当所有这些因素叠加在一起的时候，流浪地球，就会停止流浪；流浪产业，就会扎根中国。3月新书上市（点击图片，即可进入购书网页）产业集群系列的相关阅读：产业集群第二春产业集群新拐点丛林法则：重塑产业集群小镇制造

全文字数4000字阅读时间10分钟摘要：本文为读《芯片战》一书的随感。试图从几个方面回答为什么是张忠谋：书中提到芯片战舞台那么多“演员”，为什么单挑张忠谋来说事？芯片行业两次重大战略转移，为什么张忠谋都把握住了？同样是技术背景的企业家竞争，为什么张忠谋能够胜出？不断升级的芯片战成为当下关注的热点。2022年10月初出版的《芯片战》恰好凑上这个热点，从早年的美苏、美日竞争，讲到最近几年激化的中美芯片战。本书出版伊始各大报纸媒体便纷纷发表书评，成为媒体焦点。有的甚至描述此书是“非虚构惊悚作品”，这个评价其实要两面看，一方面赞扬了其可读性强，另一方面也提示它并非严格意义上的学术论证，比如全书提供了不少Notes，而非格式完整的Citation。“演员表”：谁是演员？开卷有异（益）：没想到目录页之后居然出来个“演员表”。其中有安迪·格罗夫、张忠谋和任正非，却没有发明半导体的三位诺奖得主，可见芯片之争主要不是基础理论的科学家之争，而是工艺技术加上一系列外部条件的企业家之战。粗粗看下来本书确实以诸“演员”为线索交叉展开，说它是惊悚作品没有太离谱。半导体技术历来就是兵家必争之地。书中提到，早在上世纪50年代半导体刚刚从实验室进入应用领域，美苏之间就已互相窥探，力求从竞争对手产品中通过逆向工程掌握对手水平动向。1956年起，美国就开始设法获取苏联半导体器件以测试其性能，根据1959年一份美国中情局CIA的报告分析，当时苏联落后美国也就2-4年。而稍晚在60年代一位在美国学习的苏联学生，在归国行李中也带了一台德州仪器的SN-51器件。对于这样的器件，苏联拿来用显微镜观察其结构，部门负责人下令三个月时间内原模原样地“复制”。苏联在半导体理论方面其实并不弱，去美国听半导体诺奖得主课程的苏联交换生们，感觉并没有比他们在苏联学到的多。苏联物理学家茹雷斯·阿尔费罗夫

全文字数3000字阅读时间10分钟中国能否制造豪华邮轮？表面看是可以的，但答案也可以说是不能。外高桥船厂制造的13.5万吨豪华邮轮今年就要投入运营了，第二艘今年也要投入建设，这听上去很是鼓舞人心。但要说中国掌握豪华邮轮的门道，这也且慢。全球造船已经形成了中日韩欧的四个霸主。普通邮轮（包括邮轮摆渡船）、货船和LNG都跑到了中日韩这三个国家。中日韩是全球公认的三大造船强国，对于批量的船种，欧洲的竞争力根本比不过中日韩。高档的LNG造船目前还是韩国领先；航空母舰的中国制造已经实战下水；唯有豪华邮轮，受整个产业链的牵制，依然留在欧洲。豪华邮轮的制造，高度集中在欧洲三家船厂，而且供应链都集中在当地。没有参与全球化的分包。在欧洲，邮轮产业的本土化率高达80%，在空间分布上呈现集群特征，密集供应链发挥着巨大的作用。供给方就三家：意大利芬坎蒂尼造船厂、法国大西洋造船厂、德国迈尔造船厂。同样，需求方客户也很少，全球能搞得好的邮轮运营公司也没有几家。这几家船东的邮轮订单，能占全球超过90%的市场份额。以少对少，这种产业结构最为畸形，也最难突破。欧洲目前大约有300家船厂和22000家海事设备公司，雇佣90万以上的技术人员。三大造船厂手持订单价值超过了中日韩的亚洲船企。最先进的技术、最肥沃的订单、最坚定的领导者地位，欧洲绝不能放弃这100万个工作岗位。意大利是一个很容易被忽视的工业强国。作为一个葡萄酒出口大国，机械才是意大利最大的出口行业，占国际贸易的18%。意大利也是世界第五大机械出口国，它的工业门类也很齐全。意大利芬坎蒂尼作为全球最大的豪华邮轮制造商，成为了意大利工业的一个典型代表。邮轮有很多项目都是定制，这其中包括很多安装、调试等工作，所以采用本地配套更好。非标定制的工程安装特别复杂，需要本地邮轮配套。这些配套商从爷爷的爷爷辈就开始做，不单是合同定义的关系。小的配套厂商，有很多劳务输出。意大利芬坎蒂尼船厂在威尼斯有一个船厂，船厂规模就是一个船坞，只做一条船，是单一化生产。而合作的配套厂就在旁边，这是非常紧凑的联盟。这种配套厂商简直就是贴身保姆，什么全球化什么专业化分工，在这里都不好使。邮轮都是普通钢材，而比利时卢森堡也有钢厂，材料不是问题。而且东欧人力工资成本也并不高。而这里的制造技术也很精湛。德国迈尔船厂有着全球最大的激光焊接中心。中国制造，为什么没有参与供应链？一方面是欧洲的高度警惕；另一方面中国也不是用户市场，豪华邮轮是少数那些中国市场无关紧要的行业。例如钢结构，这是中国的特长。中国也曾跟欧洲讨论，钢结构是否可以在中国生产，然后拉到欧洲组装，但欧洲厂商认为没有意义。因为钢结构在船中的价值占比很低，而且需要预舾装，需要提前把零部件放进钢结构。如果在中国生产钢结构件，需要将预舾装产品再运回欧洲，这并不合算。为什么日韩现在不做豪华邮轮？道理都一样，火中取栗，疼死了、亏怕了。2002年前后，日本三菱重工在嘉年华公司的钻石号邮轮上陷入了巨大的损失，曾经发誓再也不做豪华邮轮。但2011年新领导上任，心血来潮又去中标意大利歌诗达的德国分公司阿依达豪华邮轮。结果算错成本，低价中标，最后又造成了20多亿美元的损失。吃足教训的三菱重工终于心灰意冷，不再接受豪华邮轮订单。这玩意，就是烧钱的钢铁巨兽。韩国也是在豪华游轮上掉进坑里。昔日第五大造船厂韩国STX集团曾经在2008年收购了一家豪华邮轮，结果在金融危机后，自己深陷破产困境，又将这家欧洲公司吐给了德国迈尔公司。自己在后来破产被肢解，它旗下的STX大连造船厂十年一直未能卖出去。中国民营造船厂恒力重工，正在做最后的收购尝试。而该船厂生产高峰时用工一度达到3万人，真是世事无常。中国现在成为一个新的跃跃欲试者，正在试图进入豪华邮轮制造业。中船集团旗下的中船邮轮正在扛起这样的大旗。豪华邮轮制造的难点，关键在于设计，这需要融合艺术元素和工业规划能力。中船邮轮公司与芬坎蒂尼一起合作，签订技术服务合同，花费巨额从后者购买设计方案。但这都是必须要交的学费。负责建造中船旗下的外高桥造船厂，从意大利合资方引进的设计图纸与建造管理文件有15万页、2吨多，都是惊人的数字。当然即使有了这些资料，也不能直接拿来指导现场施工。这就是缓慢消化的过程。这对于中国造船业，也是巨大的提升。而船东则是嘉年华和中船的合资公司，美国嘉年华为主来负责营运，因为中方并没有太多伺候顾客的经验。既然邮轮建造采用芬坎蒂尼的方案，一般也采用芬坎蒂尼原有的供应商。由于芬坎蒂尼本身也在造船，于是就直接将欧洲既有供应商进行连接。一轮配套一般都是在欧洲。如船用辅机，往往采用瑞典阿法拉伐，他可以提供全球维保体系和备件供应。船厂的设计师，一开始就要跟阿法拉伐的工程师在一起讨论。这些必不可少的沟通，都会阻碍中国设计师在全球豪华邮轮成为深刻的玩家。中国也在用各种方法融入这个封闭的供应链。内饰装修占比邮轮价值高达40%。而中船旗下的中船邮轮则在2021年收购了邮轮内装公司德国R&M集团，这也是一个很漂亮的战役。中国内装在设计和细节上跟国外有很大差距，缺乏西方文化的底蕴。欧洲三大船厂的细节也不一样，但都会强调艺术性。这就产生了深刻的文化差异。同时，内装细节也非常不同。中国船员在厨房里必须有馒头机、电饭煲或者蒸箱；而外国船员，则要求厨房有土豆去皮机、烤土豆机、烤箱。二者要求完全不同。建造一座能在海上移动的城堡，很多重要的细节因素不能忽略。邮轮制造，往往需要四五年的时间，那就是建造一个小型城市。对于项目管理的要求，非常之高。它有2500万个零部件，相当于C919大飞机的8倍，复兴号高铁的13倍。船板之下到处都是地下管道——电线电缆。它的长度有4000多公里，差不多是黑龙江佳木斯到云南昆明的距离。大、多、高，到处都是令人惊叹的数字。尽管很多客舱房间会有类似，很多零部件是重复的。但物料的保证，进退有序，是需要超级供应链的保障。背后都需要高超的项目管理技能。而邮轮运营公司的口味决定了订单，每个邮轮公司都有不同风格和定位。比如皇家加勒比、嘉年华、迪士尼各有所长。邮轮在前期阶段的设计很难。中国人很难建造，因为缺少邮轮文化。而邮轮文化，往往由船东确定，这些船东往往超过60%都是来自北美。船东有很大的决定权。尽管邮轮价值很高，但相对于一次性购买，邮轮运营商更重视质量和按期生产交付。早在邮轮造好之前，船东就早已确定路线，将船票卖出。若无法按期交付，损失很大。安全也是大问题。一艘豪华邮轮往往可以承载6000人，对于电气、动力系统要求非常高。一旦出现事故，面对投诉的将是个人群体跟几千人打官司，是一件非常可怕的事情。由于这些复杂的原因，邮轮运营商更重视选择建造者。欧洲过去是造船强国，又有美国人所不具备的劳动力优势，自然就成为邮轮的天选之人。全球化再深入，邮轮的制造，应该也不会断崖式的转移到中国。那么中国自己发展邮轮，是否已经进入历史性阶段？它能否像大飞机C919一样带动中国造船产业的同步升级。答案并不确定。跟大飞机非常确定的用户市场不同，豪华游艇本质不是交通工具，而是游玩的移动城堡。中国能否诞生一家豪华游艇，能够全球游玩的公司，还无法判断。豪华邮轮，可能是一个太小以至于可以抹掉的产业。如果中国还未进入邮轮消费时代，又不能融入欧洲供应链。那么发展邮轮制造，也未必值当。对于中国制造而言，现在还是从头开始学习如何建造一艘豪华游艇。中国在豪华邮轮上，无法形成配套，在设计和项目管理方面，跟国外存在很大差距。至于中国本土配套供应商是否愿意进入造船领域，还取决于是否有获利。这意味着，豪华邮轮尽管是个大买卖，每艘邮轮造价达到5-6亿美元。看上去的庞然大物，似乎可以带动巨大的供应链。然而，凡是仔细端详，也未必真的像看上去那么光彩夺目。很多人认为航空母舰都可以制造，豪华游轮也不在话下。然而事实并非如此。豪华邮轮考验的不仅仅是制造，而是后续的运营和维护。航母有明确的用户，但国内邮轮公司，则还远没有成气候。全球每年订单也只有15艘。豪华游轮在中国的未来，还需要检验。其实同样的用户考验，可能也会来自大飞机C919。919是造出来了，ARJ也飞起来了，而且有100架，但是否真的完全可以做到为用户（航空公司）省钱，才是真正决定意义上的成功。能造出来，还要能用起来。中国已经开始逐渐扶持豪华邮轮产业。但是如何前行，还需要仔细思忖。船东的经验、造船厂的能力、供应链的支撑，还有用户的信任，都需要很长的时间来消化。急不得，急也不得。2月新书上市（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：日本大飞机不行，中国如何行？《对话》隐形冠军

全文字数8000字阅读时间20分钟中国制造艰难爬坡，会碰到哪些拦路虎？又是谁在扮演打虎挑战者。近日中央广播电视总台财经频道《对话》栏目，播出了“解码隐形冠军”栏目。四位嘉宾在著名主持人陈伟鸿的引导下，娓娓道来，快速描绘出隐形冠军的勇者画像。笔者作为对话嘉宾，此处重现奋斗者的轮廓。嘉

全文字数6000字阅读时间15分钟被人忽略的微架构能力精简指令集RISC是计算器芯片发展史上的一个传奇。它最得意的作品，就是1983年英国Acorn公司，开启了基于加州大学伯克利分校RISC项目理念的新处理器架构研发项目Acorn

全文字数4000字阅读时间10分钟日本大飞机正式宣布失败。这是一个日本人可能难以接受的时刻。20年前的立项，2013年首飞，耗费一万亿日元，最后还是折戟机场。这可能很难想象。第一，日本是制造强国，还有它造不出来的东西？第二，这款日本飞机也不是919那种大飞机，而是类似于中国ARJ21那种支线飞机。不能将研发飞机失败归于技术能力，真相不完全如此。飞机制造门槛之高，犹如珠穆朗玛。在过去近百年的商业飞行史上，只有两家企业活到今天：波音和空客。当年英国、法国和瑞典，都有支线飞机制造能力，但最后都不得不放弃。而法宇航与英国联合制造协和超音速飞机的失败，对于英国也是一个重大的打击。英国再无制造整机的意愿，而甘于做好飞机关键部件，如发动机和机载系统等，甚至连直升机也出售出去。这是一种供应链策略的冷静选择，或者干脆说，造飞机大概率就是一个财政国库的血窟窿。一款飞机的失败可能改变一个国家的策略，当然也包括一个企业。波音公司当时如果开发747失败的话，它可能活不到今天。波音公司当时面临着巨大的财政困难。而支持法英超音速协和号飞机的罗罗发动机，因为RB211无法为协和飞机配套，也落入破产，而不得不接受英国政府的出手挽救。有意思的是747开发的时候，它在波音公司还有一款竞争机型，超音速2707型，那是对应法国的超音速协和号飞机和俄罗斯的图144飞机。当时所有人都认为超音速是飞机未来发展的方向，至于747所设定的跨洲际航行的思路也无人看好。于是波音公司只配置了最少资源给了747，大量的资源集聚在2707。当两款飞机向美国民航局汇报的时候，747只有一个人，而2707却有20多人的团队。然而超音速飞机失败了。图144在1986航空展的时候爆炸了，协和后来也收摊了，超音速飞机根本不是各大航空公司的菜。同样失败的还有洛克希德的L1011和麦道DC10。747意外走红，超越对手，证明了预测未来的民用飞机需求是一个危险的事情。当飞机从设计到最终商业首飞，往往是10年后，而它的生命周期要跨越二三十年。一个飞机型号开始设计的时候，其实并不知道等待它的是什么。日本支线飞机MRJ就面临这种情况。技术应该是过关的，但未来市场则未必认账。两个小插曲就是巴西航空工业和加拿大庞巴迪的支线飞机现在已经支离破碎。庞巴迪部分飞机能力卖给日本三菱重工，其余被空客收购；巴西航空则未能成功卖给波音。这些失败的案例让人意识到飞机制造的两大戒条。第一，后发追赶者几乎没有成功的。第二，即使拥有了飞机制造能力，也会是一个国家昂贵的负担，随时都可能被甩落。现在，无需动用第二条，只需要第一条就同样绊倒日本。作为全球制造强国的日本，就磕死在飞机制造这道门槛上。二战后日本在工业领域发起了全面的复兴，无论是钢铁、汽车、造船、电子等，基本都雄霸天下。唯一没有突破的就是飞机制造。这中间，掺杂了日本供应链国际化的屈辱。《赶超与升级战略》记录了这一段追赶与调整的日本发展历程。日本发展自有飞机的战略一直在调整以适应它的国情。第一阶段：赶超。“自己造飞机”！这样的赶超战略发生在1958-1974。日本政府经产省（类似中国工信部）主导了国产飞机项目YS-11的60座飞机。但在生产182架后，1974不得不停产。这期间自然有政府主导所形成的傲慢和自以为是，YS11所采用的涡轮螺旋飞机技术，已经是过时产品。当时“大飞机五君子”作为首席专家，思路依然停留在军用飞机时代。这导致上市不断被延迟，这种现象太常见了。但是，更大的漏洞在于：日本飞机制造忽略了用户的意见。当时主管航空的是日本交通省，它曾经跟主管工业的经产省为主导权大打出手。二者自然不和，导致造和用形成系统上的对掐硬伤。关键主角出场了：日本航空公司如全日航公司，对日本的国产飞机YS11都不买账。他们更喜欢空客的飞机。国产飞机，容易激发民众情绪，但是对航空公司而言，这就是一个赚钱的工具，跟农民手里的拖拉机没有什么不同，省油劲儿大、维修少，这才是好的赚钱工具的定义。大飞机也如此。考虑到航空公司之间的竞争如此激烈，大飞机很难有多次迭代的机会。跟高铁可以逐步提高速度而逐次迭代不同，一个飞机型号一上来就要足够好。否则航空公司的工具落后就会失血经营。如果国产造的飞机没有波音空客那么好，那对于日本全日航等公司而言，购买飞机就是自插上流血的尖刀。这暴露出来一个经常隐藏的问题：飞机公司不仅仅要具备制造能力，更需要具备理解用户的超常运营能力。波音和空客在这方面的经验，很容易被人忽略掉。人们以为飞机制造是个制造问题，而想不到其实它同时也是一个营销问题。从供应链的角度，我们要区分链主和链首。链主是一个集成商，例如GE发动机、富士康代工厂；而链首则要面对各式用户。理解用户的需求同样是必不可少的技能，几乎跟技术同样重要。日本国产60座飞机的尝试，由于缺乏制造的后活动经验，自然落败。日本政府官员所包办的飞机项目，根本无法获取竞争优势。而用户如全日空航空公司的声音，都被大嗓门的政府官员给盖住了。失败就是必然。日本不得不重新思考飞机制造的国策。机会来了，相比于保守的欧洲空客，美国波音正在积极寻找低成本的全球供应链，日本进入视线。1975年后，日本放弃了“赶超”战略的自造飞机，进入第二阶段的“升级”战略，逐步融入波音的全球供应链。跟波音的合作，有喜有悲。可以说，日本飞机制造跟着波音，经历过一个三级跳。一开始，从1970年代波音747专门为日本市场改造的747SP项目，只是一个简单零件分包商。后来，1970年-1980日本作为波音767项目参与者，已经开始承担一些风险，这是一个巨大的进步。但日本制造界对此也不能满意，感觉自己只是一个“把金属弯折到规定的曲度而已”。90年代，日本航空供应链能力大幅度提升，成为波音777的项目合作伙伴。至此，日本航空供应链，已经得到了严格的锤炼。到了波音梦幻飞机787，日本更是上升为战略合作伙伴，它承担了35%的工作量。其中787大飞机的复合材料将近50%全部是由日本来承担。日本东丽的碳纤维也终于在鱼竿、高尔夫球之外，收获了全新的市场。但是，这也是一段委曲求全的历史。在1975年启动的参与波音767项目中，日本一开始对“日本自主”有四大关键诉求，包括对研发生产可以提出不同方案，包括拥有总装线等。四大诉求被波音直接拒绝：要么接受，要么出局。日本不得不含泪咽下波音提出的所有霸王条款。对于供应链的分拆，波音早已算得清楚，具备含金量的技术，绝对不会让日本人碰。类似于翼盒或者是压力隔框，由于不包含先进技术，则可以放给日本。在这里，日本没有任何讨价还价的余地。彼时日本的家电和汽车正在美国横扫市场，但在美国飞机制造商面前，则颜面扫尽。这是飞机制造双寡头垄断所形成的供应链黑洞。所有的合作伙伴，只能迷失，没有自我。当波音的供应链全球化被证明是成功的时候，保守的空客也闻讯赶来，希望跟日本制造商合作。但是蛮横的波音公司直接捣乱，并点名警告三菱重工。这使得日本试图找到第二家伙伴，形成均衡机制的想法彻底破产。三菱重工，正是后来承担日本支线飞机MRJ的主力军。这是寡头垄断的供应链黑洞：全球都是围绕着两个飞机公司为链首，再加上三大发动机链主-GE罗罗和普惠而展开。飞机全球化的供应链自然是憋屈的。当年法国赛峰集团跟美国GE合作，生产了非常成功的CFM56发动机。但是大卖归大卖，赛峰从来没有从美国合作方那里拿到发动机的热端技术。法国制造发动机的能力，还是停留在法国本土自有技术水平。美国发动机高端技术，还是掐在自己手里。CFM56横扫全球商用发动机，市场占比40％，超过3.3万台装机量。如果从国人最喜欢的“市场换技术”的叙事角度而言，法国也没有从合资公司这里获得先进技术。但是，这不影响商业上的成功和供应链能力的巨大提升。供应链的分工，其实也没有太多的阴谋论。它就是靠实力说话，也很透明。而飞机制造的供应链，是全球产业供应链最为独特的一种。它就是一个等级森严的大衙门。从这里最容易看清楚供应链的属性。它必须全球化合作，但技术也严格地被控制了边界。跨越边界的知识流动几乎都被阻隔。即使如此，日本航空战略，从赶超到升级，无疑是成功的。它彻底融入了航空工业全球化的快车。这些成功的供应链，应该让日本制造界，重新欢欣鼓舞起来。他们无法忘掉70年代的屈辱，于是日本的支线飞机MRJ在2004年再次提上日程，三菱重工信心满满地提交了设计方案。充满希望的订单很多很多，试飞则屡屡推迟。拥有了强大的供应链整合资源，日本还是没有掌握飞机的集成设计。美国师傅从来不曾教会这种能力，它需要不断的试错，独自摸索的代价太高了。日本支线飞机MRJ在2019年宣告冻结。投资太大，这就是一个血窟窿，三菱重工实在是承担不住了，因此这两天正式宣布结束。日本飞机国产化，再次落空。这让人觉得，即使强大的日本制造，也有造不出来的时候。然而，更准确的评判角度，其实是来自市场的担忧。市场并不明朗，这架定位在60座飞机的支线飞机的市场，越来越呈现萎缩的状态。市场可能不存在，日本航空公司将来不肯买单，即使有日本政府强大的压力，但航空公司买飞机就是为了赚钱，政府也不能让航空公司来承担亏损。日本支线飞机MRJ也有600架来自日本航空的订单。那些纸面上的预订订单，当然不能叫做虚假订单，但绝对也只是一种良好意愿的表达。能造出来固然重要，但还要看未来的表现。日本的放弃，再次验证了飞机制造的残酷性。这让人不仅重新想到中国的大飞机919，能够制造出来就是一个惊人的成就。而支线ARJ飞机，已经制造出来100架。这些成绩远远不能说明中国飞机制造的成功，未来还有大量的路要走。采用ARJ飞机的航空公司是否能够真正赚到钱，这才是挑战的根本。919能有多少衍生型号，支撑航空公司可以建立飞机组合编队。747的传奇在于它的机身可塑性，它一开始的设计就是客仓和货仓兼备的双打性能。这使得它可以产生很多衍生型号，满足了航空公司各种配置。飞机制造公司需要深入了解客户需求的能力。飞机公司的技术能力和营销就像一个U型的磁铁，两端都要特别突出。预测未来是危险的，把握航司多变的需求是困难的。这是中国商飞公司，在技术之外，可能要面临的更大的挑战。日本国产飞机的制造在相当长一段时间，估计会偃旗息鼓。然而它的失败却给我们留下了深刻的教训。飞机能造出来令人欣喜。然而，还只是漫长前夜的一个烛光亮点。2月新书上市（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：日本工业软件行不行？尖峰制造

全文字数4000字阅读时间10分钟常青企业如何有奔腾的活力？丹纳赫是华尔街最青睐的工业公司之一。在2022年营收315亿美元，净利达到71亿美元。这样一个制造公司，毛利居然高达60%以上。在很多熟悉丹纳赫人的眼里，它还是一个自动化与仪表公司。然而，这已经是六年前的事情了。它在2016年将自动化与工业仪表业务分拆出去成立了一个独立的上市公司福迪威Fortive，当时感觉不可思议。福迪威下面有福禄克仪表、泰科电子、科尔摩根高端控制器，这些全是令人羡慕的顶级品牌。为什么丹纳赫要将这些表现不俗的业务一脚踢出去？它想要什么。《沉浮的巨轮》十大工业巨头的转型之路，描述了丹纳赫的成长轨迹。这才发现，制造界蕴藏着财富轮盘，而投资高手穿插其中转动着航行的方向。而丹纳赫被神化过的精益系统，也的确名不虚传。它是如何统一拥有20多个品牌的多元化公司？很多人以为丹纳赫是一个投资型公司。某种意义上是：它频繁动用资本来进行并购吞吐。从1991年开始，它进行了超过250次以上的交易，达到450亿美元。然而这也不完全准确，理解它的成功需要更多的维度。毒辣的取舍当1998年丹纳赫收购福禄克仪表的时候，福禄克仪表的正黄色标志给人一种强烈的电流刺激感。自动化与工业仪表，代表了丹纳赫积极进取的方向。它后来继续收购了泰科电子仪表等系列仪表巨头，都在强化这个方向。然而在2016年，它果断地将这些企业全部放弃。因为它找到了比工业自动化更好的大池塘：那就是转型成医疗和环境企业。行业势利眼，是一种独到的能力，它需要毒辣的眼光。尽管丹纳赫选择的时机，无论是卖出工业还是买进医疗，都并非是最佳时期。那时正是工业廉价、医疗昂贵的时候。但趋势就是趋势，不在乎起点的高低。投资大师巴菲特也曾经懊恼过，“我犯过的最大错误之一就是我觉得那些股票很昂贵的时候，没有继续投入下去”，他为此错过了微软和苹果。丹纳赫的投资，有着坚定的选择信念，只论未来趋势看成败，不以当下时点论英雄。当它扔掉厚重的工业外衣的同年，它没有停歇地就选择了更具有行业加速度的企业。这一年，它以140亿美元收购了水质过滤器的颇尔Pall，然后花费40亿美元购买了分子诊断公司赛沛。当时赛沛收入只有7亿美元，而2022年达到了约35亿美元。新冠疫情为这种即时检测POCT公司带来了惊人的现金流。业务取舍的标准是什么？那就是“业务内部的增长”。丹纳赫从来不局限于自己过去和现在是什么，而专注于未来自己会成为什么。这是丹纳赫保留了尖角业务给人留下的深刻印象，在当下它选择了医疗、水质和工业品打印业务（这种耗材型的业务，具有强烈的复购特征——另外一家仪表巨头的赛默飞2022年收入450亿美元，耗材收入占比一半，是绝对的躺平赢家）。而传统的工业资产，无论多优秀，都会被甩掉。业务的增长需要互补性。赛诺菲从来不会让一个品牌单飞。它在购买一个企业之后，就是选择了这个企业所在的方向。于是它需要为这个企业配备左翼、右翼、后卫，形成了一个品牌方阵，更好应对解决方案的需求。这是它有四大业务板块但却拥有20多个品牌业务的特点。2016年收购颇尔，可以说是对1999收购水质分析仪哈希仪表的一个历史性的回响，二者浑然一体。然而到了2023年，丹纳赫将打算把环境应用类似哈希仪表和耗材打印业务，再次出售。这一次，又是9个品牌，总收入近50亿美元。打包对外出售。每隔六年，丹纳赫似乎就会蜕皮一次。通过业务组合的新陈代谢，再次获得新的成长轨迹。品牌只是工具日本制造商对于品牌有洁癖症，只要收购之后，往往就会抹掉既有品牌而换成自己的名字。全球第二的日本小松工程机械在收购了德国同行品牌之后，毫不留情地就化骨去皮，直接就变成了小松品牌。日本过程自动化冠军的横河电机也是如此。而最不像日本公司的日本尼得科，具有凶悍的攻击性。多次并购，从磁盘马达一路杀到上游的机床，Nidec的标志很快就会出现在被收购的战利品上。看上去，日本人对自己的品牌相当自负。中国企业则不同，对国际品牌敬爱有加。像三一重工收购德国普茨迈斯特（标志是一个大象），很好地保留了“大象”的形象，独立姿态出现。安踏收购奢侈运动品始祖鸟等品牌之后，是绝不会变成安踏。这是一种渠道的占有、品牌的自豪。美国很多擅长投资的工业巨头，也会很好保留品牌，但逻辑完全不同。这类企业埋藏得最深的是美国科氏公司，这是美国最大的非上市的私人企业，类似华为。它是美国粮食、石油化工品的大亨。但它也是工业品牌的收藏家，全球第三大连接器公司莫仕，就被它收购旗下，还有很多控制器品牌。同样美国故事另外一个工业常青树：艾默生，也娴熟地通过并购和出售，来保持做强做富公司的目标。做大，从来不是他们要考虑的事情。制造界最富创新力的3M公司，百年老店在过去五年一直没有长个子，保持在350亿美元左右。但它的利润却不受侵蚀。这些实体投资型公司是不会轻易抹掉既有品牌，因为他们要保持随时出手的灵活性。这就是当2016年丹纳赫分拆福迪威的时候，也有一幅好嫁妆。十多个品牌，四十多亿美元的销售，足够这个新公司去闯荡江湖了。嫁接日本基因那么，这个新公司怎么样了？这正是丹纳赫最令人称道的地方，那就是基因传承，文化不变。新公司福迪威完全具备丹纳赫的所有基因。凌厉的收购，内部增长性的关注，高速增长。它从2016年的40亿美元增长到2022年的60亿美元。可以说，这就是一个“迷你丹纳赫”。这就来到了丹纳赫最为人传颂的“精益管理”。西方学习日本丰田精益管理的最好徒弟，当属丹纳赫。在美国无论是学习日本质量，还是精益生产，都有着很大的障碍。1980s美国汽车界在普通车被日本同行打的落花流水的时候，福特汽车总裁亲自邀请在日本享有盛誉的质量大师戴明，作为总顾问。但是，顾而不问。很长时间，戴明质量理念无法扎根。或许这些CEO们根本不在乎。但丹纳赫很在乎，它在生产过程中高度重视精益思想，还一度收购了精益咨询公司。丹纳赫将这些系统，统称之为“丹纳赫业务系统DBS”。这些系统，装满了各种业务管理工具，包括销售漏斗、价值工程法、用户之声等。这些工具，也是数字化转型的一部分。丹纳赫在管理上是一个极其复杂性的公司。它拓展了精益思想，将精益生产，从工厂扩展到办公室。精益生产之外，更有精益办公。锻造炉丹纳赫快速增长的传奇CEO卡尔普，要求开会时间从来不能超过30分钟。人们甚至站着开会。而简单的可视化工具被广泛使用，加速执行力度。当谈论一个公司狼性的时候，销售人员就是最直接的代表。丹纳赫非常注重销售工具的使用，行业平均拜访客户的水平是每天3位客户，但丹纳赫要求每天4个。为此它采用了数字化工具。同样，采购经理用透明供应链管理供应商，研发主管必须将客户需求打通到底。对于丹纳赫而言，数字化转型不是一个太大的事情，只要精准提升业务效率，这些工具可以深度使用。这让人很容易联想到，丹纳赫如何保护自己免受大企业“肥胖症”的束缚，这还是精益办公的思想在闪光。多年来，它一直保持“小总部+独立团”的模式。它在总部只有100多人，而广泛的业务和超过6万名员工，则分散在独立决策的独立团的事业部。员工数量虽然在不断增加，但总部员工数量却几十年保持不变。这种令人惊讶的“极致总部效率”，意味着这样的公司自然是干净利落，完全没有大公司的臃肿。很多公司都注意到了“小总部+独立团”模式的有效性，连保守的工业巨头德国西门子这两年也逐渐在向这种方向靠拢。由于独立团的特点和强大的丹纳赫业务系统DBS的熏陶，所有员工都浸润在这种文化之中，这也是被分拆的福迪威依然再现丹纳赫风采的原因。正如国内快速崛起的自动化新星——汇川公司，也从多角度呈现了华为的风范。来自华为的创始人马继承了凌厉进取的狼性文化、前瞻性战略布局和一点点的赌性。全球化似乎导致了一些美国制造商的衰落，但全球化也无疑让丹纳赫、霍尼韦尔等跨国公司变得更加强大。自2003年以来，在工业领域投资者累计回报率中，丹纳赫高达229%，位列第一，而尾随其后的霍尼韦尔和联合技术公司都超过了210%。工业大有搞头，还是要看牌怎么出。中国复盘这类多品牌矩阵加持资本运作的公司，是国内企业不太常见的一种形态。广州工控集团拥有不少的工业品牌资产，例如长沙山河智能挖掘机、北京鼎汉轨交装备零部件、江西孚能软包氢能电池，还有在稀有特种气体的小巨人广钢特气等。也是一手好牌，年收入也有1000亿人民币，搞好了还是很有前途的。稍加可惜的是，看上去还是形散而神散，缺乏像DBS这样的精益理念，可以贯彻到底的业务系统。中国最大的机械集团国机集团，也有一个庞大的机械装备王国，从农机设备，到汽车，到铸锻到工程机械。这些业务的内在之魂，是什么，都需要探讨。需要回答同样问题的在中国可以找到很多。中国通用技术集团。这个担负复兴中国机床使命的原本贸易型的公司，已经拥有了中国机床18罗汉的7个品牌。如何构成品牌矩阵，如何可以构成形散而神不散的业务组合。其实日本精益生产之魂，本来是最好的统一多品牌的工具。这很容易陷入各自为政的局面。如果多元化业务既不关联、有没有统一基因贯彻其中，那业务的堆积很难形成系统合力。也有好苗头。围绕能源与洁净的南京天加公司，蹚出了一条很好的路。天加围绕着商业空调制冷、电子半导体洁净室、生物质发电、低温余热发电等传热领域展开，手里也握有五六个国际品牌。在制冷领域跟美国制冷三大巨头如开利、特灵和约克（已被江森收购）对打，也是应对有余。最值得称奇的是当家人的国际化视野，这些国际化品牌收购之后，很快就实现盈利，而且双方充分信任。这是中国少数难得的全球化品牌并购的案例。这两年，天加非常注意向前后左右的扩展，包括布局上游福加控制器，布局途优能源互联网，都显示了驾驭多品牌的多元化能力。而“简单实用”的工程师思维，也贯彻在这些品牌之中。真是一颗多元化的好苗子。虽然体量并不大，但也让人看到了丹纳赫资本长袖善舞、实业精益管理的影子。在中国，制造业为主的实体经济被强调到至高的位置，而所谓的虚体经济如银行金融信贷还是一边大把挣钱，一边却名声不佳。然而丹纳赫、赛默飞等很多公司却证明了资本是实业企业家手里的玄武剑，锋利过人。每六年，寻找一次第二曲线。然而背后永远不变的是工业化思想精髓，则让一个企业从优秀到卓越，从卓越到锋利。就像咄咄逼人的猎人一样，永不停歇。多元化，资本护航，文化同魂，是中国制造下一步需要迈向的新舞台。2月新书上市（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：谁在收购满天繁星？数字化转型没有魔法，只是换了一个活法作者简介林雪萍：北京联讯动力咨询有限公司总经理，天津大学精仪学院兼职教授往期专辑推荐工业互联网智能制造工业4.0全球制造战略美国制造创新工业软件工业新概念企业战略先进制造数字工厂转型纺织灰度创新自动化数字人才教育国际展会喜欢这篇文章？请关注，并分享为方便查看，可应用公众号置顶功能

全文字数5000字阅读时间15分钟工业软件是工业品，自然源于工业。那么，为什么德国和日本作为制造强国，在工业软件却好像没有发展壮大？其实，德国也开发出了多种CAE软件，例如专业的流固耦合软件等，却都没有发展出类似美国Ansys公司这样的大型通用CAE软件商。在CAD软件方面，如果抛开西门子公司收购美国软件公司UGS这个事件，那么德国的软件名录看起来也是相当不起眼的。日本的工业软件与德国的状况类似，在当前工业软件领域中，主要还是以使用美国、法国的软件为主导，辅以很多二次开发的专用工具。日本和德国在工业嵌入式软件机器人、汽车控制模块、数控机床等领域都称霸市场，这跟它们的机械工程强势有直接关系。日本在20世纪80年代提出的“机电一体化”，对其嵌入式软件发展起到了很大的促进作用。但为什么美国通用汽车可以造就CAD软件的兴起，日本丰田却没有催化出一个国际通用的CAD工具软件呢？实际上，无论是在钢铁、造船，还是在汽车、家电等行业，日本都成功地塑造了一些国际化的品牌。日本工业软件，是少数几个没能冲向国际化的行业之一，这应该与日本的“硬件优先”传统有着直接关系。1985年前的光景在1980年前后，统领日本计算机硬件市场的五大厂商是IBM、富士通、日立、NEC和Univac，合计占据了90%左右的市场份额。从富士通公司和日立公司在1974年引入IBM兼容机开始，到1980年前后，IBM兼容机已经占据了日本计算机市场59%的销售份额。IBM系列产品支配了硬件市场，这吸引了很多由IBM操作系统支持的计算机软件进入日本市场。在日本公司的IT开支中，只有7%的费用用于外包定制软件开发，不到1%的费用用于购置商用货架软件，日本公司绝大部分都是用自研软件。外部的软件商，则严重依赖计算机主机厂。在这段时期，大多数软件公司的主要业务是为计算机主机厂提供服务，来自计算机主机厂的收入占据此类公司收入的60%左右。1980年前后，日本软件的价格几乎全部是根据开发成本或者是工作量来决定的。这意味着大多数软件公司不出售技术，仅依靠人力资源提供技术服务。在日本软件产业发展过程中，这是一种作坊式的开端。软件工业很大程度上依赖于个人，程序人员水平的提高优先于软件产品的改善。日本软件业的从业者仅仅被看作是程序设计劳动力的来源，而不是熟练的专业设计师或系统工程师。一次失败的国家尝试随着日本机械化、工业化生产的大幅提升，日本计算机硬件产业如日中天，产量迅速增加。软件则仍停留在手工作业上，二者之间的供需矛盾日趋明显。日本通商产业省（MITI）及下属的情报处理振兴事业协会，经过近十年的酝酿，打算一举解决这个问题。根据该协会预计，软件工程师的供求到1990年会有60万的缺口，到2000年缺口将高达100万。因此，日本通商产业省（现在的日本经济产业省）设立了一个国家软件发展项目，试图建立一套全新的操作系统平台，方便软件开发者使用。当时的日本通商产业省，由于20世纪80年代初期的超大规模集成电路（VLSI）项目大获成功，不免有些头脑发热，踌躇满志，准备一鼓作气建立软件开发平台，以提高软件开发效率。日本政府于1985年开始的国家项目SIGMA，是一项“软件生产工业化”行动，以消除“软件危机”为愿景，推行软件生产工业化。它期望建立一个能为日本软件开发者提供生产软件所需情报工具软件的计算机系统。所设想的商业模式是，当SIGMA系统开始经营后，运营费用可以用用户交的租金来支付。1986年7月，在日本第15届技术预测研讨会上，日本情报处理振兴事业协会系统开发部部长做了题为“日本软件开发与SIGMA项目”的报告，当时已经有60多家公司参加了该项目。然而，这个软件生产工业化的目标，却仍然指向为硬件服务。而且这些日本公司误判了形势，仍然在进行大型机方面的攻关，并没有注意到当时的一种大趋势，那就是软件业正在独立地蓬勃发展。根据一位日本人士的看法，这个项目注定会失败，因为它是在计算机尚不发达的前提下开发的。很多人在项目进行中注意到了这个前提的荒谬，却无法停下来。因为一旦冠以“国家项目”的称谓，就不能轻易中断。五年后，这个国家项目到了难以维持的地步，因此由50家计算机制造商和软件公司出资成立了一家与项目同名的商业公司，算是为这个项目站好最后一班岗。1991年，日本与UNIX国际标准化组织达成了通用规范，这标志着日本放弃了抵抗软件标准化的路线。SIGMA公司无疾而终。这次失败，是日本试图寻求软件自主化遭遇的一个重大挫折。SIGMA项目意图对抗的是一个全球软件标准化程序的潮流，这个逆潮流的急先锋项目很快就变成了一堆废弃的石头。日本为此损失了230亿日元投资，以至于之后再也无法组织像样的振兴软件国家行动。缺乏强势的通用软件，但企业自研能力很强日本的铸造工业强大，但铸造仿真软件并不强势。日本铸造仿真软件

全文字数13000字阅读时间40分钟这个周末，世界经济论坛WEF发布了最新一批18家全球“灯塔工厂”名单，中国有联想集团在合肥的联宝工厂、工业富联在深圳的观澜工厂等8家入选。至此，中国的灯塔工厂增至50家，继续位列全球首位。这是中国制造能力的一种嘉赏。

全文字数6500字阅读时间15分钟研究院正在取代研发中心，成为中国制造企业最时髦的标配，而中央研究院、未来技术研究院则成为那些挑战卓越的公司的新宠。华为、美的、潍柴、联想集团等都在为未来5年甚至10年以上，储备技术。华为曾经提到“至少有七百多个数学家，八百多个物理学家，一百二十多个化学家，还有六千多位专门做基础研究的专家”。拥有如此大量科学家的企业，在中国是非常罕见的。而在美国大企业发展的鼎盛时期，中央研究院都是标配。大企业中央研究院和实验室，都是神一样的存在。如AT&T的贝尔实验室、通用电气GE的实验室、施乐下属的帕洛阿尔托研究中心(PARC)、杜邦研究院等。这些实验室会同时做基础研发和应用研发，而看上去不接地气无法商业化的基础研究，经常会缓慢地释放光芒，像高耸的灯塔一样，照亮公司的未来。甚至，它会超越一个公司的围墙，引领了整个产业的发展。如果没有施乐PARC研究的人机交互技术，苹果的鼠标和麦金托什电脑界面，可能需要很长时间以后才能出现。在1919

全文字数3000字阅读时间5分钟人人都爱质量。但质量却是知易行难，而且是百变面孔，令人难以捉摸。在工业发展的历史上，没有一个工业主题能够像质量主题这样令人着迷。质量具有典型的两面性，既像是工匠精神的一丝不苟，也有管理者的艺术特性。前者让制造工程师孜孜不倦寻求最好的质量境界，后者则让企业家乐于探索，进而带动整个组织参与质量世界。质量充满了各种经典之作，还有众多影响深远的质量大师。有朱兰严谨壮观的《朱兰质量手册》、克劳士比诙谐易懂的质量语言，也有戴明直逼人心的质量理念,还有费根鲍姆的全面质量管理、石川馨的十四般武器和质量圈，以及刘源张诙谐直率的观察。就像是看一部历史剧,英雄豪杰们依次登场，各有独到的见解和领悟。随时读来，随时痛快。大师们的质量理论往往都是自成体系的，就像一座一座山峰，各自肃穆巍然，一入即为洞天，别无他念。但有时候也难免会觉得不过瘾:如果把它们都放在一起,相互之间将呈现何种关系?如果再把这些理论穿插在制造变迁的洪流中，又会是何种景象？《质量简史》一书，就是试图将各种质量理论串联起来的一本书。它想为企业高管建立一种全新而宏大的质量视野，形成系统化的全局性质量观。单独谈论质量工程或者质量管理的本身，很容易将质量锁进一个质量部门或者学术象牙塔的囚笼里，难以产生广泛的共鸣。只有将质量意识从企业高层、中层到一线职员建立广泛地连接，而且要在全社会引起振荡，质量理念才能真正深入人心，制造才能真正脱胎换骨。《质量简史》将各家的质量理论与制造实践用时间轴串了起来，它以制造为背量，描述了现代质量的理论变迁，从而试图回答：在看上去简单的质量面纱背后，为何会呈现出如此多样化的面孔？这也是一次试图看穿质量“变戏法”的实验性尝试。质量往事，并不遥远。1920年是一个质量发展历史分隔线。此前，泰勒科学管理确定了劳动力的科学计量。它带来了很多令人不舒服的体能测量，但奠定了管理学科的基石。而此后，梅奥教授则确定了“人本主义”的理论，人的社会关系和工厂的同事上下级关系，更多地决定了生产效率。这两种先后诞生的理论意味深长、相互镜像，为今后管理学科的流派奠定了两大宏旨巨大的分支。它们各自分支的发展，也对质量理论形成了巨大的影响。从1920年开始，贝尔实验室的理论基础和福特汽车大规模生产方式，都决定性地奠定了今后质量发展的根基。数学也大放异彩。数学科学就像探照灯一样，照亮了车间的每一个角落。统计科学与制造工程的结合，让质量缺陷暴露在数学精确计算的世界中。到了二战结束的时候，作为全球制造大国，美国已经形成了完整军工复合体的工业体制。这其中，军方对质量的形成有着巨大的影响力。1950年开始，“质量明星”无疑是日本和德国制造。这是一个关于“坚守质量将会让一个国家从废墟中站立并成为制造强国”的神话。日本民用品如汽车、电子等产品征服了美国，做到了它用海上舰队所无法实现的事情。质量理念在美国也被重新刷新。而在同样的时期，德国工业设计正在以另外一种方式，形成了德国特有的质量特色。二战后日本和德国的制造业几乎都是在废墟上快速崛起，这让人们意识到高超的制造能力似乎并不借助于物质基础。在追求卓越质量的生产过程中，人们对于质量理念的执着，足以弥补物质基础的缺乏。1980年之后的十年，是一个值得质量界顿足和回味的年代。因为美国对日本制造的惊诧和崇拜，擅长造神的美国产业界，让以戴明为首的质量大师们成为社会级的偶像。在指导制造现场进步的过程中，很多质量研究者的个人想法起到了意想不到的杠杆作用。质量就像一部舞台剧，需要明星效应来激活。质量意识其实藏在每个人的心中，只有在感受到共鸣的时候，它们才会被激发出来。于是涌现出了一批质量大师的辉煌成就，论证了那是个质量群星闪催的时代。有了质量大师的理论，使得工厂枯燥的计算方式变得生动起来。更为重要的是，企业家们听到了多样有趣的关于质量的争议，也纷纷加入质量讨论和实践的序列，这让质量最终成为企业全员参与的话题。对于质量人而言，这是一个最值得记忆的辉煌年代。质量对社会的贡献，被推到了前台，引发了人们强烈的情绪共鸣。从1990年到1999年，全球化的要素已经开始有条不紊地运转。质量需要以标准化的形式，横扫五大洲。人们需要恪守共同的标准，才能迎接全球化的融合。质量体系和标准也变得愈发成熟,展示了质量能适应不同国家和地区的国际化姿态，中国在2001年加入世界贸易组织是这场质量大戏的华彩乐章。从2000年到2014年，“中国制造”为制造提供了大量的工厂基地。高速发展的节奏，将质量理论深入地带入高速大规模的生产应用。质量不是“独行侠”,它是一直伴随在制造身边的“带剑侍卫”。换言之，谈论任何一种质量理论的诞生，其实都无法脱离当时的制造形态。工厂效率的提升，与质量理念螺旋提升，呈现密切的交互关系。这意味着质量理论，需要随着制造技术的发展，反复选代和更新。这也是为什么《朱兰质量手册》作为质量界最具进化精神的图书，已经出版了第七版的原因。2015年德国提出的“工业4.0”，引燃了全球制造的全新热情。随着智能制造的发展，数字化技术的大量应用，给质量带来了全新的特征，印象令人深刻——尽管这些特征还并没有成为一套系统的质量理论，就像是火山爆发前四处冒气的山石，但人们已经知道重大事情即将发生了。同样，强调可持续发展的ESG（环境、社会和治理），也越发成为企业不可回避的命题。它跟质量的关系也越来越密切。质量理论，等待新的突破。这或许是中国质量可以为全球贡献新的质量理论之时候，值得期待。在百年质量历史的回眸中,可以觉悟到质量具有退化的特性。它会在不知不觉中走向恶化，而不是保持人们所期望的原状。保持或者提高质量的工作,是一个长期的事业。如此看来，对抗质量退化将不得不成为企业家的天职。这一点，有时被很多管理者所忽略。从克劳士比惊世骇俗的《质量免费》一书开始，质量变成了一门明确的金钱语言。但对于这样一门语言的使用，各个企业展开的方式并不相同:有的管理者将质量看成是一种投入,有的管理者将质量看成是一种减少亏损的方法，还有的管理者则把它看成是一门创新的战略——通过创新质量方式，使得质量具有捕获客户满意度的魅力。可以说，同样是“质量战略”，有的企业让它变成了防守的艺术，少数企业则让它变成进攻的工具。质量意识是企业家的必备修养。唯有企业家挺身而出，才能对抗质量天生的退化属性。12月新书上市（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：制造传奇

全文字数6000字阅读时间15分钟创新支撑战略宏图近百年来，汽车行业领域鲜有创业成功的公司，而特斯拉的出现，创造了一个新的历史，2003年创立以来，通过不到20年的发展，已经取得了令人瞩目的业绩，2020年7月，特斯拉的市值就超过了传统汽车巨头丰田。仅仅2个月以后，特斯拉的市值就超过了后面9大汽车企业的市值之和。去年十月，特斯拉市值杀进了万亿美元。这个万亿美元俱乐部只有苹果、微软、沙特阿美、谷歌、亚马逊和脸书。虽然当前市值又回到两年前，但特斯拉依然决然向苹果挑战。特斯拉以惊人的创造力，打造了令人眩晕的上升曲线？如此陡峭的成长，是如何形成的？答案可能是朴实无华，那就是通过创新最终实现制造能力的持续提升。特斯拉全面的创新，无论是从电动汽车核心的电池、电机、电控的三大技术，到以中央计算模块、左右车身控制模块三大部分组成的域控的电子电气架构，到一体铸造为典型代表的新材料、新工艺技术、以及持续升级的软件系统、远远领先的数据应用，特斯拉一直走在创新的前沿。除了在相关技术进行突破外，特斯拉在营销模式和制造模式等方面的创新也是可圈可点。更为关键的是，特斯拉开源了电动车的所有专利，构建起了全新的生态体系，特斯拉的核心理念是“新能源车的对手不是同行，而是传统的燃油车。要想打败燃油车，就要尽可能地团结一切力量，要把电动车技术广泛应用，中国的“蔚小理”等为代表的造车新势力，均收益于特斯拉的开源策略，才得到迅猛的发展。围绕产品，特斯拉在电池、电机、电子电气架构、芯片、软件及自动驾驶技术等方面都有相应的突破，支撑了特斯拉不断推出受市场所追捧的电动汽车。控制三电电池技术是特斯拉引以为傲的优势领域之一。专利数据显示，电池系统相关专利占比超60%。特斯拉电池动力系统包括电池单体、电池管理系统（Battery

全文字数5000字阅读时间10分钟EDA软件四大金刚芯片进入大规模生产之前，需要进行“试生产”，也就是流片，对完成的设计电路先生产几片、几十片。流片是一个极其昂贵的过程。在14纳米制程的时代，流片一次的费用大约需要300万美元。而到了7纳米，流片费用则要高达3000万美元。为了防止冒失的浪费，需要通过电子设计自动化（EDA）软件上进行仿真测试。即使所有设计工具的成本都加起来，也抵不上一次流片的费用。因此，要在软件上通过仿真，确保万无一失，才能真正开始流片。那么什么算是“万无一失”呢？这是一个被称作签核（Sign-off）的过程。在一个长长的清单上，功耗、噪声、散热、静电等需要逐一签核。只有经被确认过的EDA软件仿真过，晶圆加工厂才会认可相关结果。每当台积电开行业大会时，整个半导体行业几乎都会洗耳恭听。它会提及到许多已经验证过的工具和方案。对于行业而言，不管哪种方案，都会向它靠拢。经过台积电验证过的，就成为了行业里的金标准，是主流的选择。对于电子设计自动化软件而言，台积电主要认可的是四大EDA厂商合称MACS，分别是Synopsys、Cadence、Mentor，以及在仿真CAE等领域的龙头企业Ansys。Ansys在EDA软件的刀锋寒光，似乎被其整体品牌的光芒所掩盖，但丝毫不影响其EDA软件成为行业的金标准之一。EDA软件的四大金刚，也在合力主导着芯片发展的方向。全球EDA市场集中度相当高，如果仅从EDA软件（不包含IP）来看，那么四大金刚的市场占比可以达到80%，美国供应商占据了主导性的地位。剩余的市场份额，则被其它很多的EDA软件所瓜分，其中包括澳大利亚的Altium，美国Silvaco和Aldec等，国内则有今年先后上市的公司概伦电子和华大九天等。但在美国，已经有二十年没有新的EDA公司上市。就全球格局而言，这个市场呈现了高度成熟的迹象。然而，EDA软件是半导体行业的急先锋，它正在酝酿着全新的内涵，以便适应芯片制程的最新风潮。原子们住进了新的宫殿毫无疑问，小芯片（Chiplet）成为近两年的焦点之一。但需要指出的是，三维封装技术由来已久，半导体的先进制程多年来一直就在两条路上展开。第一条大路，就是沿着摩尔定律所指明的方向，按照节点演进的规律，高歌猛进。摩尔定律是条令人舒服的捷径，让半导体规划人士感到幸福的事情就是技术路线图是确定的。这座温暖的灯塔一直稳定地照耀了六十多年，但是灯塔的光芒正在黯淡，人们担心它会失去最后的光芒。先进制程正在接近一个纳米的尺寸。这好比是一把无限缩微的宝剑闯进了无数原子所居住的殿堂，而随意游荡的原子面对不速之客将会呈现出惊诧、暴怒，以及不可琢磨的全新特性。原子尺寸，是让微观世界保持完整的最小堡垒，这也是芯片物理世界的终极战场。基于原子的区间分割，将是摩尔定律最后的荣光。后摩尔时代，正是需要为这即将蒙尘的灯火，寻找全新的光源。第二条小路，其实业界早就看见了，但这条路上人烟稀少。日本从上个世纪八十年代就在考虑三维封装的路线。简单说，就像是在二维平面的垂直方向，建一座三维的高楼。由于第一条路的畅通无阻和高效，人们对这条小路并不热衷。但是，随着后摩尔定律时代的到来，芯片工艺在主路遭遇到了横眉冷对的原子而南墙乍起，那么三维封装这一非主流的方式，现在成为一种全新的武器。Chiplet小芯片开始登场。通过众多小芯片的相互组合，构建出一个系统级的大芯片。这是一种系统思维，实现各种同构和异构电路的立体集成。更妙的是，它是一种“芯片软件化”的思路。每个小芯片，都可以看成是某个软件的一个子函数。这些小芯片，将会以“软件程序调用”的方式，被搬过来搬过去，进行组合。这种积木式的搭建方式，本质是一种知识复用，每个小芯片都是身怀绝技，经历了摩尔定律的历练。因此小芯片的封装方式，并不意味着传统鱼鳍状的场效应晶体管的崩溃。恰恰相反，通过小芯片，可以继续激发鳍状管的极限。二者实际是互补的路线。每一个子函数，仍然需要保证是最优算法；每个小芯片，仍然需要是最优制程。“超越摩尔”并非是打碎摩尔定律另辟蹊径，而是依然要站在摩尔定律高耸的肩膀上才能实现的超越。高级封装，并非是简单封装的叠加。这不太可能是一个只由传统下游封装制造商所能发起的战斗。这注定是从晶圆加工厂的设计源头，所发起的枪声。无论是高级封装，还是小芯片，都只能从芯片设计出发。这条路线的基准，大概率只能由芯片制造商来推进，而不是传统封装公司。原子可以变得愉快起来。它们习以为常的平层房屋，将要拔地而起变成高楼大厦。微小的芯片，开始多了许多邻居。然而，它们也正在进入一个大尺寸空间的宏观世界。热、电磁、力等各种不相关的物理叠加效应，就像一股越来越猛的西风一样穿堂而过，曾经可以被忽略的呼啸声变得尖利起来。多物理场效应——这一在宏观尺寸会表现更明显的现象，开始对原子新殿堂构成极大的威胁。散热、翘曲等都成为芯片制造的巨大挑战。乐于为原子建造新宫殿的芯片设计工程师们，必须拿出应付多物理场效应的手段。全方位仿真自然是必不可少的工具。而这一点，在航空、机械、汽车等工程师们眼里，早已是司空见惯的挑战。Ansys正是多物理场仿真的领头羊，它为娴熟的工程师们提供了得心应手的工具。从最早的力学起家，Ansys逐渐扩大版图到流体、热、电磁、光电等物理场。即使在半导体的EDA软件领域的仿真市场，也已经苦心经营了多年。而当前的小芯片，则让它的多物理场的仿真功能显得格外耀眼。新的EDA软件时代，已经到来。迟到的3G，先一步的判断早在2008年4月，已在机械制造仿真领域确立了王者地位的Ansys，以5.4亿美元的价格，收购了EDA厂商Ansoft，后者在电路板的高频仿真领域，建立了自己独特的优势。它的业界电磁场金标准仿真软件HFSS，一度占据了电磁场和射频电路的80%市场份额。通过这次并购，Ansys直接进入了芯片行业。然而这次闯进半导体，一度被认为是一次失败的收购。收购之时还是在股市高点，而两个月之后金融危机不期而至，股市大跌。看起来真是亏本的买卖。2008年对于手机市场而言，漫长的2G通讯正在走向它最后的时光。从1995年，国内就进入了2G时代。除了打电话，短信业务开始兴起。这正是诺基亚漫长而悠远的霸者时光。2G到3G的过渡，经历了比人们想象中要长得多的时间。到2009年中国正式颁发3G牌照，前后经历了14年。相比之下，从3G到4G牌照的颁发，只用了四年多时间。而Ansys就在这个通讯旋转门切换的一瞬间，挤进了电子行业的殿堂。2009年开始，3G通讯终于拾起上扬的曲线，带来了整个电子行业的繁荣。而在2010年苹果iPhone4已经开始确立了市场地位，芯片开始越来越复杂。随着通讯行业的巨大拉动，对于芯片的高速高频仿真的要求越来越多，Ansys对ANSOFT的收购举动，变成了一次提前踩点金不换的先手棋。系统级的前夜2011年芯片功率设计软件Apache

全文字数3000字阅读时间10分钟富士康工厂再次成为焦点，这一次是以郑州工厂年轻工人大逃离的方式，一时间激发了滔天的情感。这些年轻人无疑是受害者，他们的一路颠簸风尘引发了人们巨大的关切和声援。与此同时，海啸般的指责也涌向了富士康郑州这个20万人的工厂——高峰时候这里曾经有30万人。富士康郑州工厂，是超级规模制造的传奇。在这里，各种精密的自动化设备、人工智能、数字化技术全部大显身手，全世界最好的精密制造工程师都在这里贡献着人类制造的智慧，让极限制造在这里成为可能。但血肉之躯的年轻工人依然必不可少。电子工厂的工人，经常会像候鸟一样，分季节涌进。而所有的观众都在这次惊人的“出逃记”中，看到了郑州富士康意外庞大的身躯。它早已是中国最大的出口企业，2020年316亿美元的出口额，占河南进出口总额的60%。河南的大半壁江山，将会损失惨重。最重要的问题还不是在这里。在看得见的庞大工厂和惊人进出口贸易数字的背后，有着看不见的一张大网，正在承受着巨大的撕裂力量。这张大网，就是中国最引以为豪的韧性供应链。建立富士康这样一个超级制造工厂，自然需要经年累月的修炼。即使如此，每年一次的苹果型号上新，对于所有的制造工厂而言，就会经历一次全新的冲刷，好像每一年都会技能清零，变成高一学生重新入校般的紧张。大规模的量产是一个复杂的过程。在经过试生产之后，6月底要经过验收，8月底就要进入规模化生产。这个时候，候鸟般的工人，将要陆续进入工厂了。他们在经过短暂的培训之后，将开始操作复杂的机器。数万台机器同时轰鸣，手机产量将进入陡峭的爬坡而飞速直上。这个时候，工厂不能出一点点差错。在过去十多年间，中国电子工厂已经习惯了这种严苛的考验，无论是工厂管理者，还是训练有素的年轻人，以及工厂外部有条不紊的供应商，一切都是完美的配合。正是这种天衣无缝的人、机、料合一，为中国供应链赢得了至高无上的荣誉，这也是中国制造最坚实的盾牌。即使高端制造受到打压，即使中国产品被贴上“价廉”的标签，但中国供应链无疑还是收获了全球最高的信誉度。这正是中国制造韧性的地方，这也正是美国对中国供应链进行百般打压，但中国制造依然昂首挺立的原因。而现在，一个高度有序的宫殿，似乎以令人吃惊的方式，呈现了摇晃的状态。所有的人都揪住了心——尽管理由可能各不相同。这次最焦急的人群中，可能最容易被忽视的是苹果。郑州富士康承担苹果iPhone

全文字数4000字阅读时间10分钟洞见、金融和出版的三合一王者，是如何形成？今天偶然看了一下中国人最熟悉的标准普尔指数，发现了一连串惊人的商业情报历史。1860年商人普尔Poor推出《铁路与航运简史》为日渐兴盛的美国铁路与河运提供更好的洞见。1888年，教师麦格劳推出《铁路电器》杂志。这个日后的商业出版巨头，在成立二十多年后收购了另外一个叫做希尔的人所成立的出版社。麦格劳和希尔，这两个成功的出版人名字从此连接在一起。1896年，美国记者道琼斯Dow本人推出面向投资使用的道琼斯平均工业指数DJI。1916年，普尔出版社则推出了第一个评级指数。人们正在从优秀企业在股市的平均表现，来获取对财富走向的判断。至此，未来100年后他们将主宰出版-金融-咨询的业务，在各自独立的领域，随着繁盛的美国商业蒸汽而开始崭露头角。混沌初开，各自都有宽广的路。1941年二战暴风雨中，标准统计出版社S与普尔P出版社合并。那是一个数学大放异彩的时代，为了迎战雷达扫描、炮弹弹道精度和密码破译，数学作为最基础的学科为应用提供了广阔的阵地。统计学也开始成为一门显学，美国质量大师戴明就是在二战的人口普查中，因为统计学的应用而初出茅庐。而这次收购，让S&P开始永久性地粘连在一起。1957年，成为金融信息化的里程碑。这一年，全球标普指数S&P500建立起来。它第一次实现了计算机与金融的融合。计算机也终于在国防这个大金主之外，找到了最好也是最稳定的寄主。从而金融财富的啸聚，也为计算机行业提供了源源不断的鲜血注入。银行、金融都是IT行业几乎最慷慨的甲方。纵横的大路迟早会交汇的，这些大路让世界变得四通八达。1962年麦格劳・希尔出版社收购了S&P标准普尔。在1999年标准普尔公司与摩根士丹利公司，联合创建了全球行业分类标准GICS（Global

全文字数5000字阅读时间15分钟慢慢地腐蚀既然无法匆忙脱钩，那就寻求将中国供应链解体。美国对于中国暂时看上去坚不可破的供应链，似乎有了全新的认识。美国彭博社最新情报研究认为，尽管让美中的供应链脱钩困难重重，但也并非不可能。只要经过努力，到2030年，美国对中国的依存度可以降低不到40%。

全文字数7000字阅读时间20分钟引子：哪有内心不狂野机甲战士是所有人心中都会包裹着的一层狂野梦。在安全的驾驶舱里，再柔弱的身体，都可以操纵钢铁巨臂，挥舞着远胜于自己臂力几百倍的铁拳。谁，能拒绝把拳打出去？以小胜大，以弱当强，挑战可恶的邻家大叔和打倒高年级的大男孩，是每个孩童心里都会时常迸发的最朴素的渴望吧。岁月的增长，逐渐收走了机甲武装自己的这种冲动。驾驭2吨重的汽车的突然加速推背感，是少数能够连接过去记忆的点滴瞬间。大多数人不再用梦想武装自己，一臂之外，非我所及，人们恢复到了精神意志与肉体力量的1:1状态。这几年智能制造的发展，涌现了很多的数字化技术。但人在其中的作用，似乎就像是时断时续的电路，很少能够一通到底。实际上，数字化转型带来的新型机甲盔甲，正在陆续赶来。人的能量，正在被逐级放大。强人化，从骨骼开始很多企业热衷于无人工厂，或者是黑灯工厂：一个人没有，车间不需要灯光，晚上照样干。只可惜，这样的机器人连轴转的梦想国，在当下，基本都是示范工程，一般都不实用。在无人值守的电厂，机械操作的任务还会有一些价值。但在面向订单多样化的制造场景中，黑灯工厂往往就是花拳绣腿。无人工厂，就像是一场定制演出的话剧：特定的时间，演给特定的人群。只要订单有些许的修改，这样的工厂就会立刻陷入慌乱。有人立刻要出现，将机器进行调试，停下来的机器才可以继续运转。就像是演出剧目之间的切换，有人要跑出来完成道具切换。就像是一个清脆的八音盒，看着是音乐袅袅的独舞，但每过一段时间，就需要有人进行操作。要真正实现无人工厂，还有很长的一段时间要走。实际上，工厂的重点并不是无人，而是服务人，社会老龄化趋势是决定性的。而工厂老工龄退休，年轻人勉强上岗，都是势不可挡的。如何最好地利用现有的人手，将是每个车间最重要的挑战。只有一种方法，那就是强人化。让一个人的能力，瞬间倍增的系统。瞄准镜，就是狙击手的“强人化”的最好象征物。机甲战士的意象，开始在车间上方的天花板再次向人招手。在有人化和无人化工厂这之间，强人化就是最好的过渡。在宝马沈阳工厂，很多工人都有外挂骨骼的辅助设备。它就像是长在大腿上的一把隐形椅子，随时可以撑开凳腿，让工人以各种姿势完成作业。这是避免人过于疲劳的人因工程的延续。福特汽车厂的机甲战士，也已经到岗多时。几年前，福特就与康复机器人公司Ekso

全文字数8000字阅读时间20分钟抽掉梯子再次断供。周五，美国商务部工业安全局BIS宣布对中国进行EDA软件的断供。与此同时提到的技术有两种超宽禁带半导体材料，还有一种燃气轮机的压力增强燃烧技术。半导体和发动机，是美国看守最严的两项技术。美国的EDA电子设计自动化软件对中国企业的熔断，已经是第三次了。第一次是2018年对付中兴；第二次是2019年断供华为；而这一次，干脆是对中国整个企业。这次禁运，事关半导体未来十年的格局。半导体制程已经进入3纳米后工艺，摩尔定律面临着失效的局面，而半导体界正在采用一种全新的全栅场效应晶体管GaaFET来应对更先进的制程，以替代之前一直使用的鳍式场效应晶体管FinFET。三星已经在其3nm工艺中使用GAA晶体管，而英特尔和台积电打算在2024年将GAA用于其2nm工艺。而美国商务部此次禁运的并非全部EDA软件，而是针对能够设计GaaFET结构芯片所必须的EDA软件模块。换言之，这是对高级制程的高级模块的禁售。实际上欧美一些仿真软件CAE的很多模块一直都是禁售的，这是发达国家的常用技法，它们会采用熔断战术，抽掉身后的梯子，将后发追赶国家的技术锁定在前几代的技术平原上。实际上，对于中国半导体的封堵，美国政府采用了软硬兼施两手棋。美国已经禁止荷兰阿斯麦ASML向中国销售极紫光刻机EUV机器，现在正在考虑禁止深紫光刻机DUV机器，后者可以加工128层以上的闪存存储器。而这两天，美国最大的几家半导体设备制造商，如科磊KLA和泛林LAM，已经宣布不再向中国出售14纳米制造的设备。一场面向未来的封堵，正在杀气腾腾而来。倒金字塔的尖尖角没有任何一种工具，能够像电子设计自动化（EDA）软件那样，跟半导体行业的飞速发展如此紧密地绑定在一起。摩尔定律引领半导体行业60多年，EDA软件则是这个先知定律的最忠实的伴随者——它从来没有跟丢过。如果没有它，半导体的飞速发展，是不可想象的。整个EDA软件的全球市场规模仅约为100亿美元，相对于5000亿美元的半导体产业，它的产值几乎不可见。但是，如果没有了这块基石，全球所有的芯片设计公司都会立即停摆，半导体倒金字塔瞬间坍塌。

全文字数6000字阅读时间15分钟8月9日，美国政府签署了《2022年芯片与科学法案》（以下简称Chips法案）。这项高达2800亿美元的法案，让白宫草坪上的美国政客脸上充满了阳光般的喜悦。美国总统表示，“这是一代人才能碰上一次的投资”，颇有点千年等一回的意思。而随后，华尔街股市的反应，却是翻脸不认，半导体科技股一片跌势。Chips法案也引发了中国舆论的强烈关注。有的人表示沮丧，觉得供应链快要被切断；也有人比较兴奋，觉着国产半导体可以借此机会大举发展；还有人认为美国已经活成自己讨厌的样子，居然也开始补贴市场。可以说，从来没有一项美国的经济法案，牵动如此复杂的情绪。面对这项看上去专门针对中国半导体进行封堵的法案，中国供应链还有更好的办法吗？一切为了制造就在这一天，第三大存储器厂家美光，宣布投资400亿美元，进行产能扩充。而高通，也与全球第三大晶圆代工厂美国格芯，建立合作伙伴关系，投资42亿美元，扩建格芯的工厂。这两个应景的市场行动，以完美的姿态配合了美国政府的法案签订。白宫也将这份声明看成自己的功劳，声称这将使得美国存储器芯片的生产份额，从2%提高到10%。一切都是为了制造。美国政府期待这项法案，未来六年可以创造100万个就业岗位。根据全球半导体行业协会SIA的数据，美国目前生产了全球12%的芯片，而在1990年这个数字是37%。而现在，将近全球75%的产量，都是亚洲东部的国家所形成的。Chips法案，说到根本就是为了夺回美国芯片的制造主导权。这项2800亿美元的法案其中有2000亿美元，用于刺激国内的研究。虽然数目巨大，但它指向基础研究领域，并没有太多受人关注。其实在1960年代中期，在登月竞赛的高峰期，联邦政府将GDP的2%投入到研发中。到2020年，这个数字已经下降到不到1%。这2000亿美元也是一个修复性反弹，并不奇怪。最重要的是，包括520亿美元的芯片制造的产业补贴，以及美国芯片工厂240亿美元的投资税收抵免。这是这项法案的关键所在。它被装上了定向器，充满了特定的用意，它就是为了打击中国的半导体供应链。这让全球芯片行业中，充满政治色彩的战斗愈演愈烈。美国号称是全球最市场化的国家，补贴市场的这种行为自己从来是看不上眼的。实际上，美国多年来一直指责中国重商主义的产业政策。然而这一次，美国是打算跟中国学了，直接诉诸立法，指导半导体产业升级。美国正在加紧“晃动大树”，想将中国从全球芯片供应链的果树上振荡出局。美国想晃动的不只是一棵树，它也紧盯着其他树。跟Chips方案相对应的是，美国同时与韩国、日本、中国台湾商量组建芯片联盟Chip4，搞芯片小团体，进一步对中国形成围堵。后三者很难有实力拒绝这样的提议。漏洞百出的法案这项法案，无疑会进一步巩固美国在芯片行业的主导地位——这个地位从来不曾丢失，除了上个世纪八十年代被日本曾经短暂地晃动过。然而，半导体企业要获得美国政府这800亿美元的阳光午餐，绝非没有代价。公司必须满足的一个条件是，在美国建厂获得补贴之后，十年之内，不得在中国扩大半导体的制造产能。这个赤裸裸的附加条件，意味着这笔巨款也是烫手山药。Chips是一场美国政府摆出来的鸿门宴，引诱国际半导体巨头与中国供应链脱钩。这些补贴能够使得少数晶圆厂大幅降低成本，自然可以帮助美国芯片巨头，而小块头的供应商则很难喝到足够的甘露。但是缺乏小的供应商参与的供应链，将会头重脚轻，最后还是顾此失彼。供应链需要丰富的网络，包括像巨型多晶硅、晶锭这样的材料来切成芯片晶圆，芯片制造后所进行的全部测试、封装和组装工作，都需要多样化的供应商来配合。如果芯片制造在美国，封装再运到中国来，那么它的价格仍然不会有优势的。而想在美国建立这么长的链条，短时间内几乎是不可能的。螺丝钉怎么办？胶水怎么办？美国哪里能找到这么基础的产业，这些产业都只有在中国的供应链无比精细的骨头缝隙里，才能做得到而且有利可图：有些供应商是没有肉吃的，他们是吃骨髓长大的。美国制造，真做不到。中国，依然是世界上唯一一个能够全面覆盖半导体的产业分类体系，有着训练有素的工人。这是任何新兴市场都无法做到的，美国高昂的劳动力成本和制造业已经被空心化了：所谓的低端制造业不复存在。但没有低端制造，就不会有高端制造。想将这些空洞的部位填满，将比修建几个先进制造工厂，难度要大得多。这是美国制造的结构性退化，就像鸵鸟空有翅膀，却再也无法飞起来。在汽车行业，20万元以下的汽车很难在美国制造，也是同样的道理。2021年全球芯片产业为5600亿美元的市场规模，在它的上部则密密麻麻地支撑了数万亿美元级别的消费品和工业品市场。以区区500亿美元的法案，来重组全球万亿美元的供应链，无疑是有难度的。这也意味着，美国政府所说的

全文字数4000字阅读时间10分钟品牌的坟墓和冰冻世纪穿过品牌坟墓就进入了品牌冰冻世纪？品牌公司，为啥不长个子了？日本过程化自动领头羊横河电机，最近这些年一直在数字化转型高歌猛进，但是昔日的恐龙公司，体量上也没有太大的变化。尽管并购了很多公司，但进展不大。战略之鞭甩的啪啪响，但身体好像还是在慢吞吞的吃草。图

全文字数10000字阅读时间30分钟祭出屠龙刀？数字化转型，正在成为最具吸引力的大讲堂，所有的企业家都在争相恐后登台发表自己的战略。而工业4.0，这一五六年前红遍天的企业战略，则似乎被人抛弃了。但这种冷落，其实只是一个假象。德国本土的工业4.0工作组正在低调而稳步的推进地基的建设。美国以PLM为基础的数字孪生概念，已经以各种方式被广泛演绎，光彩照人的时候，德国则采用稳扎稳打的方式，从设备入手，围绕着机器的互联互通而做足功课。但对比其他国家产业界的调门，德国工业4.0工作组则一直像是地下工兵，意欲打通地下隧道的工程奇迹往往无人问津。工业4.0工作组已经推动7年的资产管理壳AAS（Asset

全文字数12500字阅读时间36分钟繁星会减少吗？满天星星，数也数不清。其实人类肉眼可见的星星大概是6000多颗，而借助普通的天文望远镜能看到5万颗以上的星星。如果这些星星，少了一两颗，自然也很难被发现。如果有些大星体或者黑洞，在悄悄“捕猎”这些星星，不知道我们是否能够感受到？传感器是点亮人类智能的人间星星。一辆普通轿车上大约安装了近百个传感器，而豪华轿车上则可以达到200多个。没有传感器，这些轿车钢铁侠跟马车也没有什么区别。从某个片段意义讲，传感器技术对于民生可能比5G还要重要得多。工信部发布了《2022年1-4月份通信业经营情况》，国内三大运营商公布的数据显示：全国共有8.7亿5G套餐用户，但实际的5G网络用户只有4.1亿人，很多人无谓地为5G买了单。而传感器的实力，则不可能这么拉胯。缺了一颗传感器，手机就可能玩不转了。如此重要的人间繁星，却经常被忽略掉。全球传感器厂家6500家，刚好大概是人们肉眼看见星星的数量。它们也正在以肉眼可见的速度被“摘掉”。准确地说，这是一场收购星星的全球大战。在过去五年中，超过200家传感器公司被悄悄收购掉了。天上星空，耀眼如故。嫁接创新：美国制造的增长曲线美国制造如何洗牌？这可以看看一根线所能创造的奇迹。全球连接器排名第二的安费诺，给出了美国制造创新的逻辑。作为一家接插件制造商，安费诺成长故事令人惊讶。2021年成功跨越百亿美元大关，创历史地突破了720亿元人民币。这在2021年中国制造业500强中，可以排到130名左右，跟红豆集团、烟台万华化学或者奥克斯差不多。然而在2011年的安费诺，也就是250亿元人民币的营业额。它是如何在传统的小线缆行业十年不辍，快速增长一路飙升上来？答案是：10年、30次并购。这也包括在2019年收购了中国光通信模块的厂商极致兴通。这正是安费诺大兵崛起的东风。安费诺每年都会至少完成一次收购，而且大手笔，并购资金总额占公司所配置现金总额的50%以上，这也得益于这家企业的管理者极其熟悉杠杆并购。而对于细分领域连接器的强势并购，使得其产品拓展覆盖汽车、通信、工业及航天航空等。一个连接器，作为一种线缆，知晓的人很少。在手机里面有各种电子元器件都需要连接器的连接，例如要实现SIM卡、USB口等之间的连接，就要靠这种很细小的线缆。中国最熟悉的厂家，无论是代工之王富士康，或者当红制造明星立讯精密，最早都是从连接器发家的，现在也是业务重点。不起眼的连接器、连接电流、连接信号、连接数据，它们就是隐藏的工业神经。而神经的最前端，就是这些传感器。二者的商业逻辑开始浮现，连接器巨头们想找的就是这些武林秘籍。化工流量仪表中不可缺少的就是一种压力传感器。美国NovaSensor就提供这种硅压阻传感器。这也是最早在微机电系统MEMS传感器领域实现突破的公司。2002年，它被GE公司收购。GE作为工业领域的控制系统、仪表的领导者，传感器自然不可少，也拥有一个传感器事业部。传感器最大的好处就是独立性。它在一个公司很长时间内，仍然可以保持独立性而不一定会完全消化。在2013年，GE传感器部门整体被安费诺收购，这是安费诺的一个重大里程碑。从这里开始，安费诺逐渐建立了一个传感器集团，旗下足足拥有15种品牌传感器，基本都是并购而来的。如果天上少一颗星星，地面夜晚的亮度就会有所减弱，那么安费诺一定是人间的黑暗使者。而最近的一次是2021年12月，它以7亿多美元收购只有2.5亿美元的Halo公司。这是一家生产电磁元件的无源光线组块制造商，是顶级的半导体制造商，如博通、德州仪表TI的供应商。收购Halo，让安费诺进入大数据传输的高频连接时代。这就是连接器收购的逻辑，虽然它只是一根线，但它会不断寻找线头两端的猎物。图1

全文字数5300字阅读时间15分钟工业软件的强弱，最能体现一个国家的工业竞争力。国家制造业强，则软件强，反之亦然。加拿大和英国的工业软件浮沉，就像镜像一样，反衬出工业软件的独特形态。低调的工业软件强国加拿大的工业软件，也是如此显得低调。实际上，人口只有3700万的加拿大，开发了许多全球著名的工业软件，比较而言，可以说是与美国、法国不相上下。2019年，加拿大的信息通讯技术（ICT）行业GDP产值为940亿美元，占全国

全文字数11000字阅读时间31分钟前言：马失前蹄，脆弱肇始Gartner昨天正式公布了2022年的全球Top25供应链的报告。多年来它一直在定义卓越供应链的全球企业，从300家企业寻找优秀的践行者。在当前制造格局令人焦虑的不确定性下，看看那些优秀企业所采取的措施，具有很强的现实意义。图：Gartner全球供应链Top25榜单（2022）中国有两家企业入榜。八次入榜的联想，这是第一次闯入第九名，录得历史最好成绩，将惠普和戴尔甩在后面。再后面，还有Zara母公司、宝马和西门子等。正好，昨天联想也公布了2021/22财年全年业绩：全年营业额近4600亿人民币，同比增长18%，大涨700亿人民币。而这次供应链榜单的排名，也比去年也大幅度上升7位，恰如其分地呼应了业绩的增长。供应链的前后端，有着精细和漫长的因果关系。没有好的供应链支撑，一个组织的竞争力是难以想象的。掉了一只马掌，失去一匹战马。失去一匹战马，败兵一场战役。败兵一场战役，毁掉一个王朝。这个马失前蹄的故事，应该是人类历史上最古老的记录，表达了脆弱的供应链所导致的灾难。说来也并不奇怪。两年前疫情刚开始的时候，很多电脑工厂无法发货的原因很简单，就是缺少装货纸箱。纸箱的价值可能只有万分之一，而且它在用户拆开的一刹那就会被扔掉——这是它的宿命。但是，没有它，一台电脑就是不能出厂。供应链的脆弱，其实是无处不在。因此Gartner入选供应链Top25的显著特征，就是将供应链看做企业的一种战略武器，而非简单地降低成本。供应链生病了，慢性病很显然，全球制造版图已经无法宁静，到处都是黑天鹅群的冲击和玻璃心般的脆弱。全球中间产品占全部货物贸易量的比例已经超过一半，供应链自然也早就紧密地结合在一起。当供应链在某一个点上，受到干扰，它就像蜘蛛网一样迅速传递到每一个节点，从而对产业链形成了巨大冲击。越是价值链融合程度高的行业，如汽车、电子和机械设备等，这种振动就越大。一个城市的供应链断裂，千里之外的城市都会受到影响，产业链甚至会出现瘫痪。而2022年，供应链对网络依赖性和脆弱性更彻底地展现在民众面前。物料的缺乏，总是会出现。2011年3月，日本爆发9级大地震，国际市场闪存价格涨价近20%；2016年2月，台湾高雄地震，全球逻辑芯片价格上涨20％；2021年3月，大型集装箱运输船“长赐号”在苏伊士运河搁浅，货运集装箱“一箱难求”；2021年10月，泰国爆发洪水，硬盘价格达到翻倍涨幅。芯片荒，则成为近两年供应链上的最令人记忆深刻，也是最鲜亮的伤痕。这种缺乏，跟全球分工有关，有时候是天灾，有时候是人祸，甚至指向了垄断市场格局。汽车这两年缺芯缺的厉害，但它对于车厂所表现出来的症状，其实是一级供应商控制器的缺乏——主机厂一般并不会直接对着芯片厂家。而很多控制器都是垄断在德国博世、大陆的手里，而它们几乎是上游车规级芯片的主导者。这是一个连环套。对于电脑厂家而言，液晶屏这两年缺货的情况，比以前相比会少很多，这是因为京东方、华星、天马等都已经实现国产化，打破了此前日本、韩国的垄断。而在CPU、GPU芯片依然是全球寡头的情况下，则会产生很大的依赖性。在芯片荒大背景下，缺货也时有发生。这意味着供应链的脆弱性，也跟本土化的能力直接相关。全球化的浪潮从上个世纪九十年代开始成长起来，而在中国加入世贸组织之后，则进入了加速抬升的阶段。但现在的全球贸易纷争，和各种地域政治的影响，供应链的地域之间的排列，有重新组合的现象。全球化逆流、甚至慢球化（全球化减速），成为更多人关注的焦点。它为既有的制造秩序，带来了意外的挑战。日本丰田汽车所形成的精益生产和Just-in-time（即时供货），在经历了丰田的大野耐一等人打磨了四十年，这期间经历了日本物美价廉的汽车、电子产品横扫美国。受到强力挑战并变得空心化的美国制造，开始注意到日本制造的方式。上个世纪九十年代美国教授挖了丰田生产的要义，并提炼出精益思想理论，统治了随后三十年的制造界。供应链之间的关系，也是引人注目。整车与上游零部件厂商建立了亲密而单一供货商的联系，这种协作关系可以被称为“经济联盟体”Keiretsu——这个词有很强的日本属性，类似久经考验的友谊联盟。在其他行业如工程机械也是如此。全球第二的工程机械小松，有一个大约160家外协企业组成的“绿色外协会”，既有如普利司通轮胎、电装零部件大企业，也有100多家中小企业。在最困难的2008年金融经济危机的时候，外协企业利润率仍然达到7%，高于当时东京上市公司的平均利润率5.4%。可以说，与供应商的联合协同，共闯难关，起到了非常好的作用。实际上，日本经联会是日本工商界最有影响力的三大协会组织之一。而到了国外，可以想知，它们也都是一起抱团出海投资。但是，当下的不确定性时代，已经彰显出它应对风险不足的漏洞。2011年的日本关东大地震是时代对丰田生产方式的一次警告：在地理灾害面前，零库存的供货方式，会呈现巨大的脆弱性。它所隐藏的另外一个弱点就是单一供货源。尽管日本丰田也广泛采用了全球化的分工，和多样化的供货商。但奇特的是，在供货商的多次交叉之后，大部分重要的零部件依然指向单一供货商：瑞萨电子，而这个公司正是在地震中损害最大的工厂。丰田不得不派驻了数千人的工程师，重新抢修瑞萨工厂，损失惨重。痛定思痛，如何在受到意外冲击时，继续维持生产能力？丰田等企业制定“业务连续性计划”（BCP）。针对生产周期的关键零部件，会要求一定程度的库存。例如芯片等关键零部件的安全库存，以前只有1个月，后来增到4个月。2021年意外的芯片短缺之后，很多汽车制造商只能减产。而越精益，越容易摔跟头。以北京奔驰为例，由于仅仅储备了1天的安全库存，加上停工，疫情导致的经济损失每日高达4亿元。丰田则凭借未雨绸缪的供应链能力，驾驭了芯片荒这样的黑暗时刻。2021年丰田汽车集团全球销量达1049万辆，历史第三次突破1000万辆。但情况还在继续恶化，坏消息叠加。五月份丰田在日本本土的14家工厂停产了9家，原因是“疫情扩散等导致零部件供应不足”。全球供应链的损伤，传导效应，从来不是线性的，而是网状散射的方式，投射到全球各个地方。供应链生病了，慢性病，出现了腰肌劳损。雪上加霜，又来了挑剔的消费者。苹果iPhone的问世，将唯美的艺术品风格，带入了工业设计之列。消费者迅速接受了这种细节的熏陶，开始变得挑剔起来。而个性化产品，也成为这个时代最重要的特点。卖方市场，已经拱手将市场决定权，交给了买方。而最近两年直播电商的发展，又带来了各种令人望而生畏的脉冲式订单（忽高忽低）。企业财务报告分为四个季度，以均匀地展现一个企业的全年营收平衡性。一个季度会有3个月订单，正常可以分为M1、M2、M3。很多时候，它们也是均匀的。然后最近这两年，订单就像是青春期的小孩子，没有规律性。第一个月可能很差，第三个月的最初两周可能也很差，但最后两周却暴涨，一举收回前面墨染的业绩失地。对于工厂而言，最疼痛的就是这种“猴脾气”订单，机器走走停停，物料部件反复更换，会给生产计划和排班，造成极大的困难。一个工人最稳定的状态，就是只做一种产品。如果产品不断变化，机器调试需要时间，而工人也会容易疲于应付。这种有时候不来静如湖水、有时候一来就是排山倒海的现象，在消费品行业并不少见。如果说像京东618、天猫双十一是一道年度大考，那么现在各种电商直播平台，就是月月都有的考试了。这种要么巨量、要么为零的脉冲式订单，冲击了工厂里多年确立的看上去牢不可摧的堤岸。而且许多订单的个性化定制，非常明显。小订单很多。对于电脑生产而言，前几年最少批量也得2000台，才可能换线生产。而现在，5台电脑的一个订单，就可能要换线，极端的时候为了1台也要换线。以前是VIP享受的待遇，现在人人都是VIP了。联想电脑在合肥的工厂：联宝科技一天平均2000个订单，其中小于5台的订单，占比达到惊人的80%。没有强壮的供应链，是无法承接这种冲击。供应链中枢的断裂，犹如一次宇宙大爆炸的反过程。宇宙大爆炸，从原点开始，它在最初的三分钟之内，到达了当前98%的空间范畴，而剩余的2%则是在宇宙137亿年的漫长历史所完成的。如果将这部惊人的录像倒放回去，那么供应链也会在最后极短的时间，完成坍塌。于是，必须锻造足够的供应链韧性，抵御供应链劳损。供应链韧性，是一个组织在碰到危机之后，恢复到常态化运作的一种能力。当企业面临巨大冲击时，其供应链仍旧能够不掉链子，才能扛过危机，穿越周期。作为一种抗干扰的复原能力，它一针见血地表达了供应链的脆弱性。脆弱拒止：反脆弱思维供应链韧性，需要三种招式，“内练一口气、外练筋骨皮、上顶一把剑”。既需要提升工厂内的制造能力，又要驾驭供应链条上各个伙伴与用户。而保持警醒的风险意识，则要像雷达一样，全天候打开。卓越制造的天平，需要重新制定规则。企业家手里的砝码，不能只有大克重的效率、利润、成本。以前并不起眼的风险筹码，开始粉墨登场。联想采用了“风险拒止”STOP的策略，从战略（Strategy）、技术（Technology）、组织（Organization）和流程（Process）四个角度入手，重建风险天平。天平的左边，增加了韧性与风险，这当然不是免费。例如设置多仓库的供应点所产生的开支，不再被看成是低效能的无奈之举，而是成为不可缺少的运营成本。库存的积压，不是洪水猛兽，而是保持弹性，以备不时之需。交付时间，也不再是速度，而是准确度。时间的确定性，更为重要。当一批货物提前送到了渠道商，后者将不得不腾出空间来接纳早到的客人——即使在现实生活中提前到达的客人往往也是一种礼仪上的冒犯——是的，主人的头发还没有来得及卷起来。这些精确计算的时间，都去做什么了？如果有一种生物可以全程以全息视角跟踪全程，订单传递、采购、送达工厂、线上装配、物流派车，它一定会紧张地无法喘息：每一个时间点、每一个空间点都恰如其分地被填充。海陆空运送方式，还是选择不同转运节点，都是这场接力赛的关键选择。风险管控的一个重要核心，就是缩短反射弧。无论预警，还是控制，都要有强大的情报支撑，这也来自日常的风险意识培养。每年春节之前，联想的工厂都会提前备一些更多物料，满足3-4周的货。平时则更要克制得多。但在2020年大年初二，从紧张的风控局势出发，合肥联宝工厂决定直接准备10周的货，所有的元器件，能拉进来的尽量运到合肥。甚至在合肥额外租了6个仓库也在所不惜。这是一种下意识的直觉，一旦复产复工，大企业往往会先行。它一定有足够的原材料支撑。而笔记本，即使少一颗螺丝钉，也不能出货。从“咯噔”一下的意识风险，到机器的轰鸣，这种应急的反应时长，就是供应链韧性的量尺。展开羽翼：打开制造系统意识感知，会提前上路，而工厂的行动和物流，则需要随后跟上来。这需要一个灵活而柔性的制造系统。在消费电子行业，分工思想根深蒂固，代工制造也成为行业惯例。在PC行业最主要的是代工设计、电子合约制造方式，惠普、戴尔等都采用了这种策略。而联想，则采用了一种混合制造模式，既有自有工厂，实现自有研发和设计，同时也有外部的代工工厂。近60%的产能，是由联想自有工厂所实现，剩余的交给合作伙伴。这意味着联想需要投入更多的技术人员，进行工程化的探索。工程化是一种从设计到量产的一个重要跃迁里程碑，能设计出来不一定能制造出来。工程化是从实验室原型机，走到工业化所要经历的最为凶险的一个环节：所谓创新的“死亡峡谷”就是在这个位置。笔记本电脑高端品牌ThinkPad，是由联想在日本有名的大和研究院开发，但制造却是在中国完成。如何能将设计师天马行空的创意，转化成批量生产，从来不是一件容易的事情。联想的自有工厂，就承担着这种跨越江河的浮桥。与此同时，可以将经验复制到其他代工厂，联合进行大规模的生产。自有工厂和代工厂的组合，可以很好地从制造系统，应对不确定的订单、意外的黑天鹅，也可以有效地对冲脉冲订单。在疫情期间，跨地区联动也具有非常现实的意义。在今年3月份深圳管控比较严厉的时候，很多卡车就会将原本送完深圳工厂的物料，转移到到合肥工厂。混合制造模式，强化了供应链韧性。但还要跳到更大的空间去看。全球化的需求和订单如何满足？联想是比较典型的国际化企业，全球业务比较均衡，产品涉及到180多个国家。中国区收入仅占到整个公司集团营收的30%左右，而70%是来自于像欧洲、中东、美国、拉美和亚太。这应该是中国制造500强，国外销售额占比最高的企业之一了。近年来发展迅猛的国内家电龙头美的集团，2021年营收首次突破3000亿大关，达到3400多亿元，海外业务占总营收的40%。作为国际化的先锋之一，潍柴集团的跨国指数达到38%。尽管2021年全集团产品出口收入，只占国内收入的8%，但国外整体收入应该也在接近40%左右。近两年大力推行国际化的TCL，2021年实现海外营收约1200亿元，接近总收入的50%，同比也大长60%。这些迈开腿走远门的国际化市场，在全球化逆流的情况下，为中国争取了宝贵的话语空间。联想布局了一个全球的供应链网络，在全球包括制造基地大约有3万多人，加上外围的合作供应商和服务伙伴，这是一个巨大的产业球。它以一种独特的神经网络方式，重新连接了一个企业共同体。全球自有贸易规则，各个国家都会出台各种捆绑资本的绑绳。但全球化企业家要做需要见招拆招，在规则的定义下，寻找最大的利润空间，并且平衡好当地的舆情。虽然联想90%的产品，都是在中国生产，然后发到海外。但在墨西哥、巴西、日本、印度，都有联想的工厂。当国内工厂出现产能不足的时候，可以很好地利用跨国工厂的产能，为本地客户提供最好的服务。市场份额都是一个百分点一个百分点夺回来的，在2020年第四季度，在欧洲的个人电脑市场，联想首次超越惠普成为冠军。这一争夺战，足足用了八年。这跟精心布局的全球供应链网络也是密不可分。从去年开始，联想集团在匈牙利中部佩斯县开设一条新的生产线，主要生产服务器和台式机。这在当地引起了民众的兴奋的亲近感。中国和欧洲正处在一个非常敏感的时期，而这些国际化制造基地，很好地拓展了外交的舆论空间。可以说，制造是最好的外交。全球化，应该是每个卓越企业都向往的梦想。德国制造业占比GDP一直保持在18%以上。而它的秘诀之一，就是全球化。哪怕最小的公司，也往往会坚定铺设国际网络。在西蒙《隐形冠军》一书中，这些隐形冠军的必备技能之一就是国际化。这同样是中国制造的下一步阶梯。建设全球化的网络，才能对冲慢全球化的风险。通过“全球资源、本地交付”，联想开创了一条以中国生产基地为主，用多样性网络激活国际市场的道路。全球化还是本地化，并不是非此即彼的一元论。中国在全球扮演的角色越来越重要，一定会有越来越多的中国企业走出去。要有高能力的输出和供应链韧性，才能更好辐射全球的产业链。管控黑洞：伙伴的艺术雷达是地球上感知风险能力排名第一的哨兵。然而，那些待在屏幕上一动不动的亮点，往往并不是最大的威胁，那些忽而在忽而不在的微弱光斑，才可能是危险的源泉。企业供应链，就像是一个拉出去的鱼竿，一层套一层，隔层之间是有距离的。例如汽车芯片荒对产能是一个巨大的威胁，但在绝大多数场合下，汽车主机厂其实并不直接接触芯片厂。这里的供应商，可以往前追溯到第一级、第二级，甚至更前面的四五级供应商，那个时候，它可能是一个把手，一个垫片。但它们同样可以造成供应链上的风险。因此，对于一家制造商而言，尽管风险有时候来自大型供应商，但很多意外和惊吓，则是来自二级、三级甚至是四五级的供应商。对于绝大部分制造商而言，在供应链远端的那些螺钉、塑料件，从来不曾关注。它们就像分布在星空中的星光，你或许感知到了它的存在，但你不认识它。这表明，供应链上会存着巨大的黑洞，不可见的损害源。它们就像是雷达上忽隐忽现的颗粒。过程自动化艾默生公司，是美国股市的常青树。它从一个不起眼的美国军方零部件，彻底转型一个全球化工业巨头。中国很多大型石油化工厂的控制系统和仪表阀门，都是由艾默生提供。这也是一个供应链优秀生。作为一个总成本有40%以上跟材料直接相关，他们很早就发现了材料供应商与制造商的产品价格会发生类似“猫和老鼠”相互追逐的游戏。供应商材料价格的增长，往往会超过产品价格的增长——这是一种非常隐蔽的利润蚕食。这种现象并不容易被发现，因为它背后是一个涉及到60多家子公司在200多个地区的采购行为，形形色色的产品包括核能级不锈钢、防爆铸铁等。而这些产品，并没有共同的零件编号和共同的供应商。于是，艾默生建立了一个全公司性的物料信息库，全面收集各种材料信息，并且通过数据分析，搜索各子公司的数据库和图纸，挖掘物料描述性字段。最后覆盖了27国家250个地区子公司，涉及到33000家供应商的110万独立零部件编号。错综复杂的供应商信息都放在一起，化学反应就开始出现。许多隐藏的信息，被挖掘出来。这个例子很好地解释了，供应链的网络上，会隐藏了很多关键线索：利润、风险、质量。管控黑洞，可以是控制风险，也可以是赢得利润。这意味着供应链韧性，不仅仅是防守，而是有效的进攻手段。那么，供应链韧性，首先需要做的是什么？答案是查找漏洞。美国国防部在2018年9月提交了《国防工业基础和供应链韧性报告》，历时一年半，完成了特朗普一上台就派定的任务。这份报告最引人注目之处，在于给出了评估工业供应链的损伤模型。报告将供应链韧性被侵蚀的原因，归为五种伤害力、十类伤害源模型和近300种供应链漏洞。这个报告，其实给中国制造带来了很大的麻烦。但如果要更聪明地在全球版图上竞争，类似的事情，企业、政府都需要做。人们既然有了更多的数字技术手段，自然可以穿透堆积如山的信息，建立供应链上的洞察力。从2017年联想就开始推动智能供应链的建设。它围绕两类信息，开始使得供应商信息尽量透明化：首先是建立全面的供应商图谱信息；其次是在图谱下的各级供应商的运营信息。而可视化则迈出了至关重要的一步，它有助于建立一个清晰的图景。供应链管理要下沉，由过去管理一级供应商的合作，不断地向四级、五级的远端去延伸。联想有5000多家合作的供应商，随着不断地下沉，系统复杂性和信息的数量级，都会几何般的增加。但只有如此，才能将处于黑洞的下级供应商、运作状态和能力，投射以光线。供应链变得透明起来，风险管控变得更加容易。丰田公司与日本富士通公司，联合开发了一套供应链信息系统Rescue，它让供应链的黑森林变成了鱼缸一样的透明。供应体系顶端的丰田集团，能够向下穿透10级供应商，了解各种零部件数据的情况。这套系统，就是为了提高供应链韧性，对可能的零部件风险，提前吹哨子。这其中，单一供货源是最值得警惕的。尽管在质量大师戴明的著作中，一直为单一供货源辩护——这的确会更容易解决质量的一致性问题，但双重寻源、替代工厂、备胎运转，都成为重要的可选项。它们或许并不经济，但却成为经济运行的一部分。还有更源头上的考量。联想跟三星一样，都属于机海战术，跟苹果黄金机型的定位（收缩性更强的供应链）是完全不同。此前10个机型，往往需要用10个主板。但通过优化设计平台，10个机型只需要5个主板，提升产品的共性设计。这种设计上的优化，也使得供应链的复杂性，大幅度降低。1997年波音第一次完整地将全数字化引入飞机制造的时候，通过设计与模块化处理，以便简化物料清单，是至关重要的一个变革策略。这种面向供应链的设计，也让联想得以保持供应链的韧性。为了更好驾驭全球的供应链韧性，联想在2020年成立一个虚拟组织：风险管理委员会。借助于全球化网点的优势，在全球的印度、巴西、阿根廷等工厂，辨识干扰源。一开始，主要是通过手动收集行业发生的事情，但在总结为几个类型的影响因子之后，如订单的需求预测、市场变化（油价、大宗商品）、地理灾害（地震）、法律、品牌风险之后，就开始跟联想的IT部门合作。通过网络爬虫对信息源进行挖掘和分析，借助于数学模型，进行一个全球维度的扫描。国际化企业需要建立国际化的雷达，同样身在供应链Top25名单里的法国施耐德电气也建立了同样的系统：一个街道上的罢工，有可能引起千里之外的工厂，或者万里之外的零售门店关门，可量化的蝴蝶效应正在成为人们预测和决策的新型工具。战术反脆弱：供应链控制塔SCI2018年陡然升温的中美贸易争端、2020年至今未能散去的疫情和2022年俄乌冲突，各种不利因素叠加的破坏性合力，使得供应链节奏全然打乱。舞台上不再是人们熟悉的节奏，到处都是时断时起的旋律。没有一点规律，人们开始意识到，Just-in-time（即时供料零库存）所追求的极度精简，需要让位于Just-in-Case（预防万一）。冗余出现了，精心的平衡术出现了。这是一门事关技术的艺术。地理、政治、数学、历史、人文等各种高中时期令人备受折磨的学科，在工作多年之后早已经扔在脑后。但在此一刻，它们却突然凑齐了，因为风险的线索就隐藏在这些常识里。大中型企业必须拥有数据科学家，通过复杂的模型，才能将这些常识充分交叉对比后，共同拼出风险的征兆。任何风险都不是没有前兆的：信号、趋势、曲线。早一天破译，早一天行动，就能早一天规避。围绕着千丝万缕信息流和物流的供应链控制塔出现了。它就像一个解码器，破解杂乱无章的字母组合，找到有意义的线索。或者就像是一台编织机，它需要将杂乱无章、成百上千条不同的红线绿线黄线，编织成经纬分明的绒衫。联想从2017年，就开始着手建立供应链控制塔，就是要应对这种挑战。这其实也可以理解成一套供应链智能情报系统SCI（Supply

全文字数2300字阅读时间7分钟用自有专利的石头子，靠着美国的法律弹弓，击中一次美国巨头，这是华大基因最近的一桩漂亮的回击。中国基因测序仪器供应商的急先锋华大智造，近日被美国法院判定专利纠纷案胜诉，获得22亿人民币的赔偿。而败诉的对象，是全球测序行业巨头因美纳Illumina。因美纳在2021年收入300亿元人民币，几乎是华大智造的10倍。华大智造背靠华大集团，后者旗下的华大基因2021年收入是67亿元。中国经常会讲以弱胜强的故事。东晋的淝水之战，以很少的兵力一举击败中国第一个“四海为家”、胸怀大中国版图情怀的前秦苻坚，留下了“草木皆兵”的神话。西方人的以弱胜强则另有线索。圣经讲的是牧童少年大卫，干掉了不可一世的巨人歌利亚。米开朗琪罗最经典的雕塑《大卫》，刻画了这个少年英雄近乎完美的肌肉和体态。嗯，他打倒歌利亚的法宝就是小石子。这也难免让人想起在《水浒传：三打祝家庄》的时候，让宋江老师的团队屡屡吃亏满脸流血的恰恰就是那个没羽箭张清。他的绝技就是扔石子。这一次，在历经三年的官司之后，华大智造在与全球基因测序巨头因美纳的专利之争中，终于击中了巨人的眼睛。因美纳输掉了官司，自然也是血流成河，两日跌去750亿人民币的市值。因为它碰到了中国钉子，这意味着它未来的市场，可能被蚕食。这是资本市场最害怕的。因美纳有可能会失去一只眼睛，因为华大智造，打破了一个完美的商业模式神话：设备+耗材。这是最来钱的生意了。想想你买的喷墨打印机，很便宜。但你会很快发现，墨水没了，然后买起来很贵（一般打印机厂会强烈建议购买原装墨水——甚至别无选择），而且需要持续买单。你最终花费的墨水远远高于打印机。激光打印机也一样。这个无敌的商业模式，最早是施乐发明的。它的复印机、耗材，加上无数的专利，上个世纪七八十年代，一度控制了整个办公用品市场的份额。一直到日本富士、佳能用了一种边缘化的战术，击倒了巨人施乐。但这种“设备+耗材”的生意窍门，却是经典不衰。于是来到了因美纳的生意。因美纳是美国生命科学仪器的翘楚，2021年以45亿美元的收入，在全球仪表领域也可以排到前三甲。但它最早其实是一个芯片公司-就是卖芯片。可以用于检测DNA或者RNA特定部位的变化。这是一种微流控的技术，就是在一片很小的玻璃流道上进行生物化学反应，用芯片进行计算，用传感器传递信号。这真是小小螺壳里做大道场，化学家、物理学家、生物学家、机械工程师都挤在一个小小流道上，尝试着破解人类体液里的奥秘。生物的高科技总是美妙的。但它不想一直躲在幕后，于是2007年它向下游大大迈出一步，收购了测序仪器公司Solexa，正式进军基因测序市场。然后就是一系列凌厉的并购和扩张，这是仪表巨头一贯的做法。它用了十年时间，基本垄断了全球基因测序的上游（测序仪），市占率超过70%。2021年，因美纳卖掉3200多台测序仪，带来7亿美元收入。但是，试剂耗材（如试剂盒、测试板、流动槽等）却带来了29亿美元收入。这就是一蛋两吃的双黄蛋美味。在中国市场，销售额估计也有5亿美元左右。它本来是华大基因的大供货商，在中国一度占因美纳业务量的40%。但是，美好往往不知道珍惜。最恶劣的土壤，往往诞生出最有希望的幼苗。2010年，华大基因一次性花费6亿元购买108台测序仪。但在签订测序仪合同后，配套试剂却需要每年涨价4%，而且售后服务也是高收费。这也导致华大基因极其被动：硬件是死的，软件和耗材才是活的，非买不可呀。事到如此，华大基因也必须考虑往上游发展，建立自己的测序仪器和耗材。两者的关系，从供货商，变成了竞争对手，双方关系已经很难弥合。美国一家濒临破产的上市基因公司，被华大瞄准，但因美纳也盯上了这块肉。因美纳未必需要这块不良资产，但它需要围堵竞争对手。争夺大战开始。因美纳开始进行了强大的游说，声称会危及美国国家安全，或者损失重大，相当于泄露“可口可乐的秘方”。即使如此，2012年12月份，华大集团还是通过了美国贸易委员会的审定，以1.2亿美元，赢得对CG的收购。这样的收购，放到今天来看，恐怕是无法通过的。真是此一时彼一时，有些战略决策，错过了就不会再来，令人感慨。然后就是重新整合的华大智造，在2016年的正式成立。它的快速崛起，让因美纳如坐针毡。于是自然就开始用专利的武器，来打压华大智造。垂直行业的霸主，都是知识产权的高手，虽然容易被情绪派称为“专利流氓”，用专利打压后来者。但商战到处都是这样的战斗，这也是明面上的较量。从2019年开始，这个官司历时三年，终于在今年3月份，经历了一场互有胜负的裁决。而这一次，法院判决因美纳对华大智造的一种双色测序技术构成故意侵权，并要求因美纳向华大智造赔偿22亿人民币。这还真是刷新了人们的认知，这应该也是中国公司在海外专利获赔的最大数额记录。对于法院的判决结果，因美纳当然并不满意。后续的征战还会继续。但这些其实都不是双方当下最关心的。华大智造希望扫清专利诉讼案，以便赶紧上市。2019年华大智造只有11亿，2020年飞涨至28亿。这也难免有人质疑，它作为上市公司华大基因的仪器和试剂的供货商，二者之间的关联关系是否清楚。不过，这应该也不是重点了。能够在临床级高通量测序仪挑战世界巨头，也是了不起的成就。毕竟，因美纳在刚从大学转化出来的时候，也是成立仅两年就完成上市，这为它赢得了宝贵的加速度。而对于仪表巨头因美纳而言，这一两场小官司几乎也是毛毛雨，毫无所谓。巨人有山一样的身躯和海一样的战略。2021年9月，因美纳以约540亿元人民币元，收购了癌症液体活检新秀公司Grail。癌症每年导致全球约1000万人死亡，仅在美国就有60万人死亡。早期发现癌症时，存活率更高。百分之七十一的致命癌症，都是因为早期没有发现。而GraiL测试声称能在所有阶段检测出50多种癌症。这可真是面向未来千亿级的大市场，这才是面向未来的大棋。中国生物仪器制造商们，不得不望着远远的背影，且追踪且学习。各人有各人的路要走。中国仪器先锋们，还得继续啃硬骨头吃凉饭继续赶路。（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：万物之眼

全文字数5300字阅读时间15分钟阳光下的黑盒子靠山吃山，靠海吃海，靠着太阳吃太阳，在新疆无边阳光下，坐落着一个光伏多晶硅王国。通过反复提纯，多晶硅从低纯度提炼到高纯度，而冷氢化则是最为关键的工序之一。在数十万吨冷氢化车间中，有上百台大型装置布置其中，蒸汽、液体、晶体在约300条的管线里流动向前。决定它们进退方向的不仅仅是一百多台气动阀，更有各种设备数不清看不见的运行逻辑。在约10层楼高的车间内，有数百人上上下下进出其中，照料着这些不知疲倦的银灰色晶体涌向远方。在这样一个拥有复杂装置且是庞然大物的车间里，工厂最基本的要素——人、机、料、法、环、测，都以各自的逻辑穿梭，穿越不同的装置、纵横的管线和操作人员不计其数的判断。每一次操作，都会引发连锁反应，有的则指向危险的事故。壮观的现场下，隐藏着蛰伏的风险。数字空间的逻辑，本来是连续而完整的，但它藏在黑盒子之中。而这些钥匙则分布在不同人的手里，人们之间需要完备的沟通技巧，才能明白所有的逻辑。然而每个人都在自己的空间里行动，如果某一刻不能识破其中的漏洞，就可能陷入可怕的误操作，且到处都可能存在这样的漏洞。这正是一个工厂最令人担心的地方。采用数字化交付平台与数字化运营平台，让车间的装备、物料的数据都有了白盒化的管理，现场变得透明起来。动静结合，数字化交付登场冷氢化装置的建设，涉及设计、采购、施工、监理、检测等多方的数据。在冷氢化车间内的流化床是最重要的反应装置，也是最昂贵的装置，其它辅助设备包括压缩机组、电加热器、粗分塔等。要管理好这些笨重庞大的家伙，传统模式下还得依靠堆放在档案室那厚厚的纸质资料。华陆设计院和主装置厂商为业主提供了工厂运行所必备的初始资料和数据，包括三维模型、仪表图、工艺包、参数资料等，这些静态数据，是生产过程中维修、巡检和技改工程中最常用的数据。移交这些资料，是一个笨重而无趣的过程。一般而言，都是纸质交付。业主需要收到近400份文档，它们有时候是坐着卡车来的，公文袋相互拥挤着。如此笨重的资料，业主也只有在交付之后才能看到它们。至于哪些文档、哪些数据是重要的，哪些是强关联的，只有资深技术人员才能勾勒一二。这些文件袋会被统一放到档案室，当装置生产遇到瓶颈，或者需要调整验证时，为了核对数据，工程师才会跑去翻阅。达美盛的数字化交付平台，就是要解决这些不同文档的内在逻辑问题。供应商按照数字化交付标准规范的要求，交付各种机器参数。各种数据进来后，都要在数字化交付平台上进行一体化的汇集和展示，包括设计院的工厂设计数据、主机厂装置的参数数据，以及不同厂家的阀门、流量计仪表等。它们本来在各自数字设计的过程中是存在的，但都是各自割裂的。然而，这些数据只是解释了工厂的过去，即设计的过程。工厂内的机器一旦咆哮起来，大量的运维数据就会源源不断地涌现出来。这些生产运行过程中实时产生的动态数据，会来自不同的自动化装置和信息化系统，如分布式控制系统DCS、制造执行系统MES、实验室系统LIMS等。这些数据的数值动态变化，正是整个工厂健康的指示灯，它们的平稳，保证了产品稳定的质量。然而，这些动态数据，跟设计院的静态数据往往分隔一方，各自不相见面。动态数据，需要跟静态数据结合起来，才是世界本来的秩序。达美盛的数字化运营平台就是重建脑回路，让不同时间下的数据，进行混合编队。通过和中控公司合作，实现了数字化交付的静态和控制系统的动态数据联动。这里有时间戳的动态数据，有三维空间数据，还有工艺参数数据，这些原来各自割裂的数据，汇聚在一起还原了一个透明车间的统一逻辑。数字空间的原有逻辑被恢复了，它与物理空间吻合在一起。原来隐性存在的数据空间，变得显性起来。人们可以用图表、颜色、声音重新认识那些本来看不见的逻辑，此后的判断，有了全新的支撑。直观三维，唤醒休眠数据，决策变得轻松起来。强人化：数字化安全作业对于流程行业而言，安全是第一位的。根据危险防控领域的瑞士奶酪模型，一个重大伤害事故，往往都是由一连串的偶然所形成的。人为的失误和操作，往往导致错中带错，使得一连串的屏障机制都连续失效，最终酿成大祸。在这个过程中，人员的风险意识和及时的信息预警将起着关键的警醒作用。在高危行业中，如制药、航空、石化等，连续设置的屏障管理是安全管理的核心。也许与很多人想象的不一样，在这其中，人往往是最薄弱的部分，现场作业操作最容易将状态挡杆拨向“危险”地带。对于现场故障的发现和排查，国家对于重大危险源的管控，要求1-2小时巡检一次，并对状态进行记录。而现场作业都有着严格的审批制度。通常，从风险评估、作业方案确认、发起作业申请、作业属地部门审批、作业人员资格审批，到安全环保部门审批等，这一连串的流程下来，可能需要一两天的时间。两票一证——工作票、操作票、作业许可证，则是必不可少的。以前采用纸质作业票的时候，经常跳过流程，先干再报，实行补签方式。而为了明确人员责任，如今的作业票审批，已经采用了一套数字化作业票系统。它采用射频条码RFID，必须到现场刷卡才能批准，而定位地理信息系统GIS则能显示到现场的人和时间点。通过二维地理信息系统GIS，确认现场作业，包括痕迹化管理（如流程上谁签字谁审批）和人员定位系统等，从而确保生产管理人员和安全员都要到现场。但是这种二维地理信息系统，只能解决人员的平面定位。对于空间位置，依然没有办法定位，就像有时汽车导航到了上下多重立交桥时，就会犯晕一样。而达美盛数字化运营平台的真实立体空间模型，有效地将二维地理信息模型扩展到三维，将二者联动起来。作业票的三维审批，将变得清晰明了。原来是二维平面，大屏幕上有30个画面显示，即30个作业点。如果发现问题，需要工作人员主动放大，效率不高。而改成三维模型的作业点之后，如果有问题，会自动弹出对话框，让设备主动告知现场的不安全行为，工作人员只需要看一下屏幕，出问题会自动切换，也可以在模型上点击相应点，更直观。同样，当检修人员进入到重大危险源，基于定位工卡，中央集控室的内操人员，也能在数字化平台上清楚地看到现场人员位于的具体楼层和位置。如果出现有毒气体报警，可以在第一时间知道设备上一共有几个人、分别在哪些位置上。当装置上的操作人员对现场风险缺乏感知时（例如有毒、有害、辐射等），内操人员可以通过数字化交付平台上的完整逻辑所展示的风险报警，第一时间通知现场人员尽快离开。在低级别的报警情况下，数字化运营平台也可以起到简化工序的作用。没有数字化交付平台之前，一般中央控制室人员，是通过查看分布式控制系统来了解模糊的位置，并进行必要报警，而且需要现场人员的支持。现在，报警信息已经和三维模型关联，可以准确反馈报警的具体位置，也能调取并查看摄像头，实际查看重大危险源，而不需要人员第一时间跑去现场查看。通过数字化技术，可以避免工作人员暴露于危险场所的风险。化工企业很容易给人留下一种印象：有毒、有害、有危险、离市区远、沉重。实际上，现在的化工现场已经广泛采用自动化、信息化和数字化的手段，现场人员并不多，而且明显呈现年轻化趋势。某新能源公司在新疆工厂有3000多名员工，平均年龄为27岁。一个界面友好、清洁安全的工厂，才是有吸引力的工厂。工厂利用数字化技术，采用了“强人化”的方式，来加快年轻员工的培养，并且让生产过程并非都是单调无趣。在数十万吨冷氢化车间，有三分之一的员工，都与操作有关，既有在控制室盯仪表盘的，也有在外部巡检管线的。该公司采用了三维仿真的培训系统，让员工就像打游戏一样，在浸入式的体验中，完成对装置的各种开停机培训。而在实际检修中，数字化巡检平台，让一线现场巡检和后方班长，有了新的交互。例如阀门压差，需要有开度汇报、冻表汇报等。传统巡检，就是外部操作人员带个对讲机，按照巡检路线走。如果现场发现问题，传回给中央集控室的班长。对讲机是唯一的工具。由于无法确认外操人员的准确位置，班长只能对着对讲机吼，沟通效率很低。现在，借助于三维立体模型，二者可以做到心手合一，班长“重见天日”，外操人员“眼疾手快”，二者可以形成非常默契的合作。多人协同，跨越空间，实现心手合一，正是元宇宙最令人向往的地方。而数字化运营平台，则是搭建未来元宇宙的一个必经之路。质量鱼缸：跟人性做斗争在流程行业，特别是炼化行业及精细化工行业，每个生产流程都是连续的，温度、压力都在不断波动。有一个流程搁置，都会造成连锁影响。参数控制及工艺优化的前提就是装置平稳和安全。在实际过程中，产线往往会发生两种波动。一种是小波动，不怎么影响产品质量和产量，比如阀门误动作等。一种是大波动，会影响产品质量和产量，比如突然限电停电，装置部分设备突然异常等。造成的后果是导致装置停机，企业效益受损。对于现场操作人员而言，一般都会对小波动进行直接处理，往往也不会上报。但是，小隐患处理不好，也会导致大波动。那么，上层管理者了解小波动，是否真的有价值？根据美国海因里希金法则，一次重大事故，背后有29次小事故，300次事故症状，以及1000次的事故隐患。因此，小事故可能导致大波动，小事故隐患可能正是系统失灵的关键起点。质量大师戴明一向认为，一个企业的质量首先是由制造系统决定的，而区分波动的种类，对于稳定的质量至关重要。然而，经典的质量管理理论也表明，人员的恐惧会导致质量内在的恶化。一个维修人员可能会向上瞒报或者减轻事故的等级，因为他可能要完成某一个量化的KPI指标。而车间主任也可能为了实现本月的产能，而对于压缩机设备的轴承故障采用拖延处理。这意味着，现场的质量数据只有成为透明鱼缸，人人可见，才能穿越现场人员的恐惧和侥幸，直逼整个制造系统的隐患。这正是领导最需要关心的质量系统。现场已经有了各种信息化系统，例如MES是面向生产调度人员使用的，监控物料、产量数据等，以决定装置满负荷或者低负荷运行，而LIMS是生产管理人员用的，进行产品质量管理。但都是各自在自己的系统运行，很难交叉分析使用。工厂里有不少人最喜欢的管理方式，仍然是excel表格。但excel的数据其实非常不直观，对于大多数人来说则充满了各种谜语式的数据。即使经验丰富的人，也会遗漏一些重要的信息。三维展现，才是人类最友善的形式。达美盛的数字化运营平台，将这些相互孤立的系统，进行打通，建立内在因果分析，重建逻辑和三维化展示。在中央集控车间里，已经有四个关键工艺参数（如硅粉等），实现了参数可视化。而这些数据则是分别来自不同的系统，如MES和LIMS。基于三维模型监控和可视化，它就像是一只眼睛，注视着现场的每一次波动。大平稳，才有大效益，小隐患，需要立即除掉。数字化运营平台，就是要知微见著，让质量脱离人性的弱点。连接孤岛企业已经安装了很多良好的信息化系统，包括生产执行系统、实验室检测系统、安全作业管控系统（作业票）、视频监控系统，也涉及到四大平级部门：安全环保部、质量技术部、机动部、智能制造部，分别管理安全环保、质量、设备、信息化。再往前来看工厂的早期建设。设计院的设计数据需要引入到业主的信息化系统中来，而对施工方的约束也同样重要。施工方每天的项目进度、采用的原材料，也需要进行数字化的绑定，数据随时上传。但是，真正在实施过程中，很多时候只是半个月左右进行一次局部阶段的上传，甚至变成一个以月、季度、半年为单位的上传。在这个过程中，大量的数据会先天性丢失，给后来的工厂运行带来了巨大的隐患。在文档交付的年代，业主对于这些知识的管理，有心无力。而有了数字化交付的武器，业主就可以制约设计院、主设备商、施工方，推动多方在同一个数据管道中流动。即使再长的数据链条，数字化交付平台都保证了一种校准机制，让数据像一道激光一样，前行再远也不发散。数字化运营平台则承接原有的数据，与工厂日常运行的数据有机地结合起来，让流动的知识成为工厂平稳运行的润滑剂。IT系统是天然的孤岛。大多数企业都经过不同阶段的项目建设，而且每次来的供应商往往都是不同的厂家。因此，工厂里普遍存在烟囱系统或者是孤岛，这是由时代的局限性所决定。没有人能够一次就把信息化建设策划得大而全，这意味着孤岛系统无法超越时代。IT发展变化快，但是工厂运行周期很长。所以，烟囱系统是一个循序渐进的过程，信息孤岛是时代的赠品，是不能拒绝的附件。数字化运营平台，则给了业主一种全新的信念和冲动，从前端设计、现场运行到设备维护，各个系统的不同逻辑和数据，被重新整合在一个全新的空间进行。数十万吨冷氢化车间现场各种设备、场地、物料数据，都被重新点亮，熠熠生辉。在这里，人与空间的融合、人与机器的互动、人与人的交流，都让人豁然开朗，逐步迈向无缝合一。浑然一体的数字化工厂，会绽放出灯塔般的光芒。未来会走向元宇宙工厂吗？某种程度，是。（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：数字化交付

全文字数3900字阅读时间11分钟最后一个单身贵族4.7日，美国的Adina软件——最后一个非线性仿真的单身贵族，也被收购了。至此，在有限元分析方面最有成就的非线性仿真软件，基本都落下帷幕。四大花旦，各入豪门。MARC公司，早在1999年就被MSC公司收购。现在揣在一家三坐标计量的瑞典海克斯康公司的兜里。当然后者收购了太多的软件，现在应该叫做软件公司更合适。ABAQUS软件，在2005年被达索公司收购，并且创建了一个仿真品牌伞。这个以SIMULIA命名的品牌矩阵，构成了达索系统的四大军团之一。LS-DYNA这个以计算爆炸破坏力而知名的仿真软件，在2019年被仿真巨头ANSYS所收购。在中国，它的很多版本销售是受到严格限制的。炸药既然能用于爆破旧大楼，也当然能计算军用爆破。而ADINA资历很老，它在1986年由麻省理工学院教授Bathe创立，在非线性技术领域有独到之处。它在处理复杂求解方面，比Abaqus、MARC、LSDYNA做得都要好。作为最后一块肥肉，Adina被收购，意味着非线性仿真市场已经被软件巨头瓜分完毕。这些纯粹以技术著称的公司，最后都会被卖掉，这就是宿命。而创始人BATHE也是英雄迟暮，现在只能做技术顾问了。如果商业化做得不够好，那么这样的软件公司就无法离开创始人。而现在创始人老了，玩不动了，这就是单打独斗的宿命。工业软件其实是一个残酷的战场。小而美，往往是一个残酷的谎言。两个不同的阵营收购Adina的买主跟前三家都有所不同。无论是MSC、达索系统，还有ANSYS，基本还是属于MCAD（机械CAD领域），当然它们现在扩充了很多领域。达索系统在建筑领域、生物领域，Ansys在电子半导体领域，都有广阔的地盘。工业软件巨头们现在都变得无比多元化，很难进行分类。而那些能够分类的小软件，往往会容易成为猎物。这次出手的，本来是来自一个不同的阵营AEC（建筑工程与施工）设计软件。这里的霸主就是本特利。本特利公司成立于38年前，从杜邦一个工程师开始创业，它一直保留着工程师的创业精神。这是一个国外软件的特点，往往创始人会一直扮演着精神领袖，保持撸袖子编代码的习惯。跟它对垒的还有海克斯康收购的鹰图、Autodesk收购的Revit。在化工电力流程行业的园区，还有被施耐德电气反向收购的英国AVEVA。这是国内这类工程设计软件的超级短板。这些公司主宰了这个领域。国内的北京达美盛和深圳图为，也在进行国产化的一部分尝试。本特利公司在2020年纳斯达克刚刚上市时，标签就是“数字基础设施工程软件”。周围的很多土木工程建筑，就要用到这家企业的工具软件。中国的新基建似乎走在不同的路上，工业互联网、人工智能等这些外壳被强调得太多。实际上，传统基建在数字化转型中仍然有着旺盛的生命力。而许多的数字化工具软件，正是基础设施建设的真正底座。去年中国规划了国家综合立体交通网规划，智能先进目标要达到90%，需要用到大量的土木设计软件，这里往往就是本特利、Autodesk/Revit等软件的天下。这家公司目前有4500人，年收入10亿美元。最近两年增速很快，上市还只有8亿美元，一年多收入增长了25%。值得注意的是，这家公司旗下居然有50个软件品牌。这都是多年来一路并购而来。这家企业有个很好的“善德”，那就是收购的品牌都保留下来。一般企业不这样，他们都是收购一个品牌就消化一个。很多品牌最后都被消化吸收了，只留下一个品牌衣冠冢在历史的档案里。那么这次作为AEC软件，本特利为什么要闯到传统的仿真领域，并购一个老牌结构仿真软件？这与它对未来的判断有关。最早的时候，本特利的软件跟其他公司一样，就是用于设计建筑、设计管道。它的本质是“建造”，大楼盖好了，交给业主，软件公司也就撤离了。但这是过去的故事版本了。现在，无论是厂房修建过程，还是未来的运营，AEC软件公司也不想走，它要提供更多的服务。早在2018年，本特利跟西门子合作，就是为了能够将厂房的建设进行全生命周期的监控，这其中还包括机器辅助设施安装（例如水电气等管道）。现实中运营的工厂都是逐渐演变的，这既包括改扩建项目，也涉及到相应工程数据的各种不同类型和格式。数字孪生开始登场，它将物理现实及其虚拟工程表现出来，并且进行同步化处理，频繁的变更是不可避免的。这个时候，提前进行更加精细的仿真就变得至关重要。而且，随着建筑工程增量市场的减少，存量的建筑工程则将成为非常重要的资产。如何对它们进行更好地维护，都是AEC软件公司未来业务重要的一环。有了更强的仿真武器，将让它深入到企业的运营内部。这其中最重要的是物联网的普及，它可以大量捕捉实体的数据并且跟软件形成交换，计算与仿真都变得更加有意义，各类建筑物开始变得智能。前端的设计与后端的运营，建筑施工与机械仿真，不同的阵营开始融合在一起。数字交付的关键点想看懂本特利这类软件的全部业务需要花费一点时间。国外许多工业软件巨头，都在走向“软件矩阵”的时代。达索系统的四大方阵，西门子的软件也呈现了更加明显的兵团系列。而本特利也基本确定了四大方阵，最传统就是以经典的工厂设计软件Microstaion（这是它最早的一款产品，可以认为是2D时代），到后来的建筑信息模型BIM（3D时代），以及现在以iTwin为基础的数字孪生平台（4D时代）。什么是数字基建设施的未来？理解这三个拾级而上的台阶，无论对于中国的基建工程，还是中石油中广核这些大型能源化工集团，就基本掌握了未来运营数字化的入口。数字化交付，是理解数字化转型战略的一套密码本。本特利在2018收购了Synchro项目管理平台之后，就开始将其改造为本特利的数字化交付平台。Synchro可以将施工前模型、时间表和计划的所有价值直接带给项目团队。也可以从一个地方把所有这些信息带到施工中。它将同时处理项目管理和现场管理，甚至可以处理成本管控。这对于解决设计院、施工建筑队和最后业主三者在时空分离而导致的数据传递失控，提供了重新连接的机会。国内的企业，在这方面也有很好的突破。达美盛借助于它对于设计院的理解，对施工方项目的管控，对业主的数字化交付，提供了一个坚实的扶廊：从工程的起点、施工、项目管理，最后到业主持续地运营。不同暗流四伏的数据，被放置在同一个数据管道里。更好的理解是，以前设计院、建造方提供的文档数据，都并没有时间维度，来自各家的数据就像一个被压扁的弹簧一样，分不出你我；而数字化交付，就像打开的弹簧，各种异构数据，将在时间轴上既能将数据前后散开，又能找到因果关联。这可以称之为带有时间轴的互联数据环境CDE。不用说，数字化交付，背后需要数字孪生的支撑。作为施工执行阶段的信息流通平台，Synchro上面活跃着大量的数字孪生。在2019年，数字孪生被确定为本特利的战略转型方向，iTwin数字孪生平台也应运而生。决战设备资产管理数字孪生不是用来说着玩的，它是要真金白银养起来的。Bentley

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全文字数2600字阅读时间7分钟（注：山西省“十四五”推动高质量发展，想打造高端工业母机装备产业集群。山西电视台做了《山西电视转型进行时栏目》的访谈节目，我作为嘉宾谈了一下自己的看法。节目之前，我也去稍微了解了一点山西省的工业历史，结合以前的调研，这里简单说一下题外话，与正片内容，算是一个邻居。）山西省一向是个装备大省。早在阎锡山的时候，这个贼精贼精的军阀就大力发展军火制造，自然也带动了装备制造。这也使得新中国之初，山西省已经有一个好底子（广西省的白崇禧也有类似情况，在柳州也留下了一个很好的工业基础，经过近百年的演变，最后发展出上通五菱、广西汽车集团、东风柳汽这样的汽车企业）。解放前，山西解放区有21个大厂，44个分厂，有职工2万多人，是全国解放区中力量最强的机械工业地区；而阎锡山创办的西北实业公司则有52个工厂，有职工2万多人。这是全国绝无仅有的工业力量。中国的工业浪潮向来不是以技术换代来进行断代区分，而是以政府举国之力的规划力量来完成。在一五期间，中国第一次工业浪潮就是苏联援助的156个重大项目，它对中国工业的影响最为深远。这一次全国工业大布局，山西省当仁不让。苏联援助的156个项目，山西一个省份占比12%。山西省在中国建设初期，真的是抢了头彩，风头不比老大哥东北三省辽吉黑要差多少。六十年代，中国开始第二次工业浪潮，那就是工厂整建制向内陆和西部边区搬迁的“大三线”和“小三线”建设。为了防止沿海城市受到潜在战争的破坏，大量工业基地往内陆省市迁移，很多工厂被整到大山里去。这是中国第二次工业大布局，也是中国工业知识的区域性强制性流动。东风汽车集团（彼时的二汽），也被送到十堰这个山沟里去。建设二汽的人才是天南海北而来，而长春一汽则贡献最大，连卡车技术带厂长全部转让。选择十堰只有一点，那就是这里的山沟沟非常多。二汽的总部在十堰多年之后，才回到襄樊，最后才回到武汉。第二次工业浪潮，是一个搅拌器的作用，将中国工业基础，从分层的蛋黄和蛋清搅在了一起。第二次中国工业大布局，山西省又是重点。当时的建设有“大三线”和“小三线”之分，而山西加起来有50多项。山西人一向以晋商闻名，但其实在新中国成立的二三十年间，可以说是制造业非常突出，不比沿海城市差。山西装备制造业在1971年曾经占到全省工业总产值的1/3左右，煤炭的事儿得先往后靠靠呢。可以说，中国最大的两次工业浪潮，山西都是主力军。在上世纪80年代初，可以看成是中国第三次工业浪潮，中国工业开始推动一盘棋策略。按全国分工的战略布局要求，山西被确定为全国能源重化工基地。自此山西省开始走上了跟以前截然不同的道路。煤炭黑金一路小跑。煤炭工业投资的占比在工业投资中非常重，从1978年的32.4%，一路上涨到了1990年的46.1%。而山西省的制造业开始呲溜呲溜地向下滑。要知道，进入90年代开始，全球化已经悄然启动，中国正处在懵懂欲春的青春期关键时刻。中国各个省份的未来格局全看这一时刻的卡位。1991年煤炭工业占山西省GDP将近50%，而机械工业大概20%左右，排名第二。而此时，山西机械工业总产值在全国排名第23位，颓势明显。再过十年，到了中国进入全球化的赛场之际。2000年左右，山西省制造业占比只有5%。装备制造的家底，已经基本折腾没了。拉丁美洲的“资源诅咒”开始完美上演，由于对山西的投资，绝大部分都涌入到了当地的煤炭工业上，装备制造业已经瘦的是皮包骨头，而煤炭工业则是肥得流油，人见人爱得发恨。但是，风水轮流转，无远虑就会有近忧。到了2012年，煤炭大跌，山西省一下子进入了一个无比艰难的局面，走上了一条艰难的“去煤炭化”之路。这一走，就是十年。而山西省制造业，要想翻身，薄弱基础和营商环境，都是难上加难。这期间，新能源汽车曾经是一个很好的一次脱个胎换个骨的机会。但这个产业的发展，也正好是山西省营商环境的最明亮的一面镜子。也曾有过大胆的强人市长，布下了大展蓝图的新能源汽车局面。但人一走，茶就凉。换人换战术，结果山西省的汽车发展，就在甲醇汽车、纯电动、混动、氢能源等技术路线之间，摇来晃去，没人能够一盘棋考虑，也没人考虑基础设施的打通。应声而来的汽车制造商，为这些摇摆不定的政策，都快整哭了。吉利汽车，甚至把它在晋中市的山西吉利新能源汽车公司改名为“山西新能源汽车”，以便示好本地，但也被怠慢。这里哪有供应链？就汽车制造的供应链而言，山西省就是“穷山恶水”，严重缺乏配套。吉利都要从浙江往这边背粮食，但这些企业都认了。而政府对如何扶持、如何配套，基本没有扶持力度，大家都在畏手畏脚。而且山西省似乎还是喜欢亲儿子，更喜欢本地品牌。可惜本来很有冲击力的山西皇城相府宇航汽车，因为强势当家人意外离世而失去大力发展的机会。结果呢，可想而知。2021年山西省汽车销量一共12万辆（倒吸一口凉气），这还是同比增长150%的情况下（倒吸第二口凉气），而全国销量是2650万辆。山西省在全国倒数第八（比垫底的甘肃省年产300辆汽车的数字要高），而整体占比0.4%。这一觉回到20年前，2001年山西省汽车产量占比全国0.05%。但要知道这二十年，是中国汽车发展的黄金二十年。从200多万，几乎爬到3000万。而山西省的汽车轮子纹丝不动。其实山西省有煤炭，本来煤炭装备也应该跟着一起发展。但是，没有。2001年，装备销售收入0.6%；矿山产量不足全国1.3%，化工设备0.9%。这是一个煤炭大省“拿来主义”的陷阱。能源开采与装备制造，本来可以两条腿。煤炭，正好带动煤机，也带动载重火车（到处拉煤炭）。但山西恰好相反，只注重全国采购，忽略了本土同业的均衡性。工业母机，作为制造机器的机器，或者说是加工二次机器的一次机器。二次机器不振，一次机器更凋零。没有煤炭机械，没有汽车等这些消耗机床的装备，机床自然难以发展。山西的机床，已经遭受到了毁灭性的创伤。早在2001年，机床产业也只有全国的0.4%（注意它跟汽车产业的0.05%同病相怜）。现在更是结构性的退化。太原第一机床厂，今年本来应该庆祝它的70年生日，可是它已经熬不到这一天了，两年前已经破产。如今它位于黄金地段的厂房所在地，成为一个碳基半导体材料的实验室，名称叫做“太原第一实验室”。“第一”名头还在，零落成泥，碾作尘土，希望能够护土有功吧。对于中国富煤贫油的基本国情，煤炭依然是能源不可能绕开的主力军。现在双碳经济之下，如何工业、能源一盘棋转下来？何去何从，就看山西省的顶层规划了。要说一块黑煤球，跟一台方头方脑的工业母机有没有啥关系？光有热情，光有梦想，那肯定是没有。（点击图片，即可进入购书网页）相关阅读：《机床十条》|

全文字数4600字阅读时间13分钟第一种制造：手工制造最早的是手工制造，这是工匠的摇篮，是一个培育工匠精神的最佳器皿。手工制造，拼的就是心灵手巧。技师的经验和对工具的把握，是至关重要的。所谓，人剑合一，就是最高境界。人类进化有多长时间，手工制造就会伴随多久，与技术的进化关系不大。即使到现在，劳斯莱斯仍然保持全手工制造。没有流水线，每完成一道工序，车身都要由专人用心呵护至另一个工作区间。没有自动物流搬运车，黄色小车就是人工推送劳斯莱斯的工具。这种艺术品也就只有手工制造了，因此才能昂贵得令人窒息。第二种制造：大规模制造流水线是制造方式的巅峰，100多年前出现后，这个巅峰似乎就在原地不动。流水线是现代工业化的最重要标志。福特在1914年高地公园的汽车厂首次引入了流水线，它的成功需要很多“巧合”的因素。比如零部件标准化，而且要求质量有一致性。互换性的零部件才能保证专业分工，零部件从一个地方批量生产，然后一起运过来。随手捡起的每一个零部件，都可以安装在汽车上。这样工人无需挑拣零部件，这大大降低了工作的难度，质量也有了保障。要知道当时在工厂工作的人员，可真是来自五湖四海，五十多种语言，凡是要口头交流的任务，必然都会产生误解。因此，流水线，让人们闭上嘴，只动手，同样可以保证汽车在93分钟下线。是的，只需要1个半小时，就可以下线一辆汽车。这是发生在1914年，流水线展示了惊人的爆发力。要了解这个有多惊人，可以对比一下。在1985年，德国大众跟上海拖拉机汽车总公司（也就是现在上汽集团的前身）的合资公司，开始生产中国第一款最流行的轿车——桑塔纳。这个时候，德国大众每天可以生产1000辆汽车，而它在狼堡总部的最先进54号工厂，可以日产3000辆。而在上海的合资公司，每天只能生产两辆，也就是12小时一辆。巧的是，这正是1909年福特没有采用流水线的T型车的生产时间。岁月恍惚，记忆就是时间错乱的游戏。丰田在上个五十年代，开始采用了一种看上去是全新的制造方式。它显然模仿了福特最为经典的胭脂河工厂的流水线（与高地公园的早期流水线相比，已经趋于完美）。当时全世界造汽车的人，都去胭脂河参观这一人类历史上最为壮观的机器造车的现场。美国的宣传机器，也终于开始将流水线打造成“美国制造方式”的荣耀，跟好莱坞电影一样，包装成美国文化对外输出。这些排着长队前来接受汽车文化洗礼的人群中，有心怀不甘的德国人、有傲气升腾的法国人、也有求贤若渴的日本人。而当时的苏联人则怀着阅读列宁著作的热忱，涌向《汽车大王亨利·福特》的自传。日本人的观察方式最为独特。他们察觉到了福特汽车大规模生产的一个漏洞。那就是批量生产所带来的浪费。这也不能说日本人有多聪明，而是在于日本当时的资源非常奇缺，经不住浪费。这一潜在的约束，导致了日本一直采用了一种节俭式创新，最后反而成为一种奇兵而独具成效。实际上，如果要追赶美国，日本必须有不同的方法。1950年美国汽车厂一天生产1000辆汽车，这是丰田1个月的产量。丰田生产方式TPS，后来被美国人称之为“精益”的方法。它以带人字旁的自动化“自働化”，和准时生产两大支柱而名扬天下。在上个世纪七八十年代，丰田、本田汽车开始横扫美国市场的时候，日本制造方式也变成一种可怕的武器而确立了一种制造文化。但如果说，这跟美国制造是完全不同的生产方式，那也是不公正的。本质上说，它依然是大规模生产的一种方式。只是福特是“大规模大批量”，而丰田采用了“大规模小批量”。仅一字之差，背后的生产理念完全不同。福特可能会今天生产A型车，明天生产B型车。而丰田则会上午生产A型车，下午生产B型车，第二天继续A型车和B型车。这样的结果，就是物料的均衡和销售的均衡。从两天后的结果来看，二者没有差别；但如果从一天的角度来看，二者差距巨大。当各种复杂的因素叠加之后，两者的差别，就变得惊人。可以说，丰田汽车采用分针在看时间，而福特汽车则是采用小时。前者的变化要更多，观察世界会更精细。这是第二种制造的两个分支。即使到今天，很多工厂依然延续了“大规模大批量”的模式。它们的思维，还是停留在100多年前的高地公园，那是第一个分支所在的位置。制造会继续演化，消费者变成任性的主人。随着消费者越来越挑剔的胃口，批量变得像药水瓶一样的细小。以前外贸的服装，一个订单下来就是上万件，再次翻单又是上万件，现在这种美差已经绝迹了。以前一个订单是5000件，按季度交付就可以；现在，订单变成50个，需要每周交付一次，而每次只需要100件。零售店需要采用一种边卖边猜测边生产的模式，就像是有些电视剧根据观众的点评而决定下一个剧情的走向。这种试错式的订单，会频频打乱生产制造的节奏。即使大规模小批量的方式也无法胜任。这进入了一种大规模定制的时代。机器和产线的基础，仍然是大规模，但订单却是令人烦恼的组合。联想在全球最大的电脑制造工厂：合肥联宝，每天的订单能有5000个，这其中80%以上都是个性化需求。而且，很多订单都小于5台。真是变态的订单组合，但生产线就要适应这种变化。京东、阿里都急于将用户的多样化需求快速转化成制造能力，这会让它们的平台优势更加明显。很多C2M的制造，都在尝试走向一种大规模定制的方式。但是值得思考的是，工业互联网并不是这种制造的决定性因素——它只是添了油加了醋。而只有颠覆性的工艺出现，大规模定制才能出现全新的高潮。数字化技术还只能是助燃剂，还要再等等新的燃烧剂才能激起熊熊大火。第三种制造如果一个产品，在工厂并没有完成全部，还需要后续的制造力量的介入。这会是一种什么样的形态？考虑一下瑞典宜家的模式。它并不是仅仅提供了简洁实用的设计风格，更重要的是，它采用了平板组装的方式。平板式包装，可以便于运输，最后用户自己装配起来。这是一种社会化制造的方式。它动用了工厂之外的力量。这呈现了一种制造模式，那就是厂外制造。它将工厂的一些程序进行了后移，装配制造发生在销售完成之后。位于柳州的上汽通用五菱汽车，也采用了一种不同寻常的制造策略。作为2021年电动车的单一车型销量冠军，五菱宏光Mini鼓励用户在购车之后，进行改装和后制造。从统计数据来看，如果把拉花、贴膜都包含其中，宏光Mini有75%以上车辆都被用户“动了手脚”。考虑到它的70%的用户都是85后，年轻人追求个性化的表达形态，跃然纸上。而大量年轻人，将这款车买过来后，进行“潮改车”，重新将外饰设计成自己喜欢的样子，甚至连内饰都进行全面改动，这就需要一种新的制造力量的介入。上通五菱正在它的旗舰店体验中心Ling

全文字数6300字阅读时间18分钟大而不强的度量计传感器，是中国制造大而不强的最适合的度量计。它以近3万种的类别，可以覆盖所有产业、所有国民经济的每一个角落。它可以精确地衡量出压力、温度、浓度，也同样可以精确地记载了中国制造的软肋。在手机射频传感器领域，几乎都是美国博通、Qorvo的天下；在工业测量，则是博世、霍尼韦尔的地盘。在MEMS压力传感器，博世独占天下20%。中国则在少量的传感器领域，如消费者传感器：有歌尔、瑞声从美国楼氏抢得耳机用MEMS麦克风芯片的部分天地。在绝大部分工业领域的高端场合，基本都是沦陷。作为材料、芯片、电路、工艺等各种弱项的乘积，传感器的劣势或许并不意外。作为集机械、光、电于一体的传感器，可能是基础零部件领域最弱势的一个行业。传感器是一个极其特殊的行业。它的产值低，中国市场有1800亿人民币的产值，但却有无数种类，塞满每个角落。这让投资者容易望而却步。它的原理透明，但工艺却非常复杂，是制造业中少见的带有“手艺”气息的工业品，技术诀窍都是深藏在工艺之中。那么，国外的传感器是如何发展的？传感器强国主要有美国、日本、德国、英国、瑞士，也有散落在欧洲的一些国家。细究起来，主要是四种战术，将一个不起眼、不入眼、不声张的行业，整得风生水起。八爪鱼八爪鱼，多条触角钻下去很多传感器厂家，采用了集团跟随的战略，与更大体量的仪表或者电子公司相结合。反过来说，一些工业巨头的集团发展策略，对传感器采用了明显的品牌矩阵布局。它通过多品牌、多产品在不同领域交叉组合，从而形成了一种八爪章鱼术。先说说美国电子测试工具公司福禄克Fluke。它是从丹纳赫集团分离出来，而丹纳赫也是一个并购狂人，在自动化、测量等领域有四十多个品牌，真是一个多子多孙的家庭。它以两个亮点取胜，一是丹纳赫的精益生产极有章法，可以说是日本丰田汽车最好的学生；另外一个则是它在2019年，为GE贡献了百年历史上第一个非GE内部提拔的CEO人选。有吞有吐，福禄克就是它撇出来的小巨人，2020年收入14亿美元，旗下有十个品牌。它将传感器跟测试工具紧密结合，形成了工业现场几乎离不开的各种手持测量仪表。图1

全文字数10800字阅读时间30分钟听，大师的质量观在上世纪80年代，日本制造在美国市场横冲直撞，直接导致美国制造哀鸿遍野。被认为一手缔造了日本质量奇迹的戴明，成为美国人心目中的质量大神，如日中天。福特、通用汽车、宝洁等公司都请他去做质量顾问。然而，他从来没有为这些CEO粉丝提供过任何一套完整的质量改进方案。戴明深知，他只需要改变这些CEO的认知，让质量成为CEO脑海的战略必选项之一，他就成功了。一粒种子，自有掀翻巨石的力量。于是不难理解，对于质量的定义，戴明并不想给出一个精确画像。模棱两可的原则，让他与其它质量大师完全不同。戴明采用了反面修饰的手法：变异是质量的天敌，不确定性是系统的大忌。二者都导致了质量缺陷，而质量工作者的挑战就是要解决这两个无处不在的小妖。给出质量定义，总是需要在简洁与科学之间裁剪，颇为不易。中国最熟悉的质量认证体系——ISO9000质量标准族，在2015年就给出了一个相当严谨的定义。尽管简洁，但它需要工程师的严谨思维才能真正理解它。更多的质量大师们，则寻求精确而简洁的定义。克劳士比用的是“符合要求”，他在1979年出版的《质量免费》一书中，以其惊世骇俗的理念，深深打动了陷入日本制造围攻的美国企业家的心。克劳士比也是所有质量大师中最具有明星效应——他一向懂得如何用“金钱”的语言俘获听众的心。他的零缺陷理念在中国也是广有拥趸。1982年最早引入了后来惊艳天下的六西格玛的摩托罗拉名誉主席高尔文则认为，六西格玛就是用来区分高水平的质量的分界线。作为质量理论最宏大宫殿的奠基人朱兰，是一个平衡感非常好的质量大师。他跟戴明在上世纪20年代，就有过交集。他们共同领教了现代质量开篇之父休哈特的教诲。与戴明相对不成体系的质量哲学不同，朱兰很早就注意到将现场统计学与企业管理者之间的鸿沟打通。他在1951年编著的《质量控制手册》经过多年的修订，已经成为质量领域最为经典的指南。朱兰质量的宫殿，不是由他自己完成的，他早已悟透质量是一种宗教式的教义，需要“庙堂”才能香火永存。于是，他创建了朱兰质量研究院，带动了一批大师级的弟子。而他的寿命穿越了一个世纪，也给这座庙堂的烟火持续，给予了足够的荫护。朱兰认为质量就是“适合使用（fitness