新型冠状病毒疫情给生产经营和经济秩序带来严重影响，为反映业内企业受影响程度及应对情况，深圳市零售商业行业协会、深圳市连锁经营协会发起本次问卷调查，以了解企业经营情况、受影响程度、应对措施、政策期望等方面的真实情况，为相关措施的制定、实施提供参考。该报告依据近日100家企业填写之问卷统计完成。调查结果及初步分析如下：一、调研样本分析1.企业总部所在区域受访企业总部主要集中在福田、罗湖、南山、宝安、龙岗五个区，占比累计达90%。2.业态分布受访企业包括百货、超市、购物中心、品牌专卖、专业店、餐饮、便利店、生活服务、电商(主要是实体零售商的电商版块）、物流配送、零售技术商等11个业态，以零售企业为主体；各业态所占比例由高到低排列如下:3.样本企业的经营规模（1）2019年企业营业收入此次受访企业涵盖大、中和小微企业，其中31%的企业2019年营业收入超过10亿元，24%的企业2019年营业收入在2-10亿元之间,27%的企业2019年营业收入在2千万-2亿元之间，亦有18%的企业2019年营业收入低于500万元。（2）企业员工数（归属深圳区域）零售属劳动密集型行业，受访企业雇员数集中在300-10000人之间，累计占比43%，另外员工数在51-300之间的企业也占35%，50人以下的企业占比19%，一万人以上的超大型企业占比3%。二、企业经营情况分析1.春节周期营业额受疫情影响2020年春节周期（1月20日-2月8日）深圳零售企业营业额与去年春节周期相比，均有不同程度的下降，其中46%的企业营业额下降超过50%，32%的企业下降比例在10%-50%之间，9%的企业下降比例在10%以内，另还有13%的企业因供应生活保障品使营业收入保持正增长。

“高频和低频”在零售电商行业的讨论和分析在近十年来成为焦点，特别是美团印证成功“高频带低频”的商业逻辑，并成为继BAT之后第四大中国上市的互联网公司之后，几乎每个公司都在思考如何切入“高频”业务或品类，实现“高频带低频”的逆袭。

上周五，Colette连锁店被自愿接管，300个工作岗位和140家商店面临风险。近几个月来，包括真维斯和芭铎在内的零售连锁店纷纷倒闭。管理人员表示，他们希望能够保留尽可能多的工作岗位。

非典期间食品饮料板块表现基本较为稳健，各板块稳步回升拐点在于疫情基本缓解并得到控制。非典的爆发高峰期为2003年二季度，社零消费受到明显影响，其中批零波动较小，餐饮受影响较大。分不同子行业内重点公司来看，白酒板块与调味品板块公司业绩在非典疫情期间波动较大，乳制品与啤酒板块公司业绩在疫情期间波动较小。各板块稳步回升的拐点体现在

2019年12月CS商贸零售行业上涨5.42%，与上年同期相比提振9.44pct，但跑输大盘1.58pct。12月份中信一级30个行业均呈上涨状态，市场表现较为乐观。CS商贸零售行业12月市场表现强于去年同期，在中信29个行业排名第24

01后电商时代的零售法则去年初先看了《不可消失的门店》，发现其高度研究和总结的零售业理论体系解决了多年工作中遇到的许多困惑，并且感受到中国零售电商行业快速发展与知识体系积累的滞后，非常值得所有行业人士静下心来仔细研读。读完本书后，我特别将其中关于“选址”和“消费偏好”的理论知识结合自己在沃尔玛超市、王府井百货和东方家园家居建材超市的工作经验，写了《你选择去“A”还是“B”地点购物，取决于90年前的零售法则》和《“偷听”的成本和影响消费偏好的两大作用力》两篇分析文章。（点标题可直接阅读）

星巴克总裁兼首席执行官凯文·约翰逊周二在与分析师的电话会议上表示:“我们仍然保持乐观，并致力于中国的长期增长潜力。”财报公布后，星巴克股价在盘后交易中下跌1.6%，至87.20美元。

2018年，我开始提出并研究“商业维度”的零售电商模型，近期还通过对社区团购的研究，进一步确定为“二维模型”，将零售电商涉及的时间和空间两个维度，根据不同的零售电商业态进行分析，探讨创新的业态是否足够先进、有没有发展前景、是否值得投资或跟进参与创业。

刚刚过去的2019年，无疑是充满变化和挑战的一年，商业地产行业也在面对变化和激烈的挑战中往新的格局和方向发展。2019年，饮品市场十分热闹，尤其是咖啡“正当红”。据前瞻产业研究院数据，预计2020年中国咖啡市场销售规模将达3000亿元人民币，2025年有望突破10000亿元大关。市场迎来大爆发，以至于越来越多的餐饮、零售企业，甚至是线上互联网巨头，纷纷盯上咖啡生意，开启各种花式跨界，分得市场一杯羹。而他们的大胆跨界之举，也让我们看到了以“万变”应变、勇于创新的品牌之道。肯德基变身Tiffany蓝，“杀入”咖啡、茶饮界肯德基在杭州、哈尔滨以及北京低调推出独立“茶饮店”，于2019年初便引起餐饮界的关注。紧跟“餐+饮”的风潮，肯德基的茶饮新尝试，从各方面都颠覆了以往人们对肯德基的认知。门店颠覆主品牌风格，采用流行Tiffany蓝：40-50平的店铺全采用流行色“Tiffany蓝”，辨识度非常强，在商场中十分醒目。从“打包型”变“享受型”休闲餐厅：与以往的甜品站都是“打包型”快消费不同，肯德基的“茶饮店”，不仅提供堂食，更是摆上了不少免费借阅的杂志供消费者阅读，享受闲暇时光。咖啡、奶茶都卖，产品线丰富：这里不卖炸鸡汉堡，每家“茶饮店”的产品模式各不同，以冰淇淋为主，咖啡、华夫饼、茶饮分别为辅来差别化打造店铺，产品线丰富。为了跟上潮流，还把奶盖茶、脏脏茶等当时的“网红”茶饮和甜点都融入进来。徕卡“相机界的爱马仕”也开咖啡店被称为“相机界的爱马仕”的徕卡，于2019年2月，在香港开出中国第1家、全球第4家CAFE

Mart的联合创始人兼首席运营官。他的专长在于业务规划、销售管理、业务发展和竞争分析。辛格拥有12年以上的渠道销售经验，并在多个领域拥有专业知识，在职业生涯中担任过多个关键职位，并曾在HLL

北京时间1月22日晚间，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇出席在瑞士达沃斯举行的世界经济论坛2020年年会，就“如何塑造普惠的平台经济”展开对话，这是张勇接棒阿里董事局主席一职后首次亮相达沃斯。张勇认为，平台是不断进化的，新的平台总会出现，每个人都是平台，都可能是彼此的利益相关者。但更为真正重要的是平台之间能否分享共同使命，并付诸行动、兑现使命，这才是平台的关键。张勇于2016年1月入选世界经济论坛国际工商理事会，是当时唯一一位入选的中国互联网企业家，也是其中最年轻的企业家之一。世界经济论坛的官方介绍文章曾将他描述为一位“逍遥、体贴、谦逊”的领导者。平台是所有利益相关者的集合没有人从第一天就想到要建一个平台公司，而是在坚持使命、容纳社会巨大供给和需求对接的过程中，释放出了平台的能力。20年前，阿里巴巴的使命就是“让天下没有难做的生意”，帮助中小企业在全球范围寻找买家。“我们关心的是，如何把互联网的力量应用到真实商业世界里，帮助客户创造价值。平台经济的核心，是我们能否真正为他人创造价值，人们因为价值共享聚集到一起，共同形成平台。平台是所有利益相关者的集合。”张勇说。以双11为例，每年双11购物狂欢节集中满足了巨量的需求。物流、支付等商业环节都成为利益相关方。面对如此大的供需规模，只有共同创造新的商业基础设施，才让这一切成为可能。在阿里巴巴内部，张勇被称作是“在高速路上换引擎的人，而且把拖拉机换成了波音747”。他所带领的阿里巴巴早已超越了电子商务公司，彻底蜕变为以大数据为驱动，以电商、金融、物流、云计算、文娱为场景的数字经济体，服务于数以亿计的消费者和数千万的中小企业。回顾阿里商业版图的成长轨迹，大致可以分为三阶段。1999年—2003年借助互联网和中国对外贸易的快速增长，阿里巴巴B2B业务实现快速阶段。2003年—2011年，阿里巴巴相继推出了淘宝网、支付宝、阿里妈妈、阿里云、聚划算、速卖通等平台；收购包括一搜、3721的雅虎中国资产；B2B平台阿里巴巴网络在香港挂牌上市；将淘宝网一拆三，成立淘宝网、淘宝商城（后更名为天猫）和一淘三个独立公司，更精准和有效的服务网购人群。2012年—至今，成功实现从PC端到移动互联网转型，在电商、支付和金融、云计算、物流、大文娱等领域全面发力，真正成为数字基础设施提供商，建立了庞大的数据帝国和生态系统。张勇认为，平台的领导者最重要的是建立机制，让平台人人能参与，这样才能打造一个更具凝聚力和可持续发展的世界。对于未来的目标，张勇在阿里20周年年会现场表示，希望经过努力能够服务全球超过10亿的消费者，平台交易规模超过10万亿元人民币。张勇表示：“我们坚信只有完成这一阶段性目标，才能完成到2036年服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。”领导力的关键词是创新一个平台的优劣与掌舵者的领导力息息相关。“在阿里巴巴，领导力的关键词是创新。创新一般有两种，一种是自下而上，由工程师团队或实验室驱动的创新；另一种是自上而下，主动发现创新的商业机会，解决痛点。这都需要一号位集中调度组织资源，促成创新发生。”张勇说。在阿里内网中，员工给张勇的标签很多，最令其珍视的标签是“创造者”。过去十年，他亲手打造了天猫并开创了天猫“双11”全球购物狂欢，他曾主导整个阿里巴巴“all

holiday.她的购物清单上有从智利进口的樱桃、从美国进口的苹果、从新西兰或澳大利亚进口的牛肉和猕猴桃。她还在考虑购买更多的新鲜食物、糖果、葡萄酒、啤酒和鲜花，为这个节日增添更多的乐趣。"The

1月21日，京东零售集团CEO徐雷在瑞士达沃斯接受了CNBC的专访，针对京东零售“有质量的加速增长”、中国零售行业未来的机会窗口、中国多样化消费需求的机会和挑战以及驱动零售市场变革的主要因素等阐明了自己观点。京东零售集团CEO徐雷徐雷表示，京东零售在2020年将实现交易额、收入、用户、利润四大指标的加速增长，基于供应链的友好交易零售平台的核心定位，京东零售将大量布局线下业务；下沉市场、老龄人口、社区消费、即时消费这四个方面将是中国整个电商零售业未来的机会窗口；同时，中国零售行业正面临着中国多样化消费需求的机会和挑战；技术发展和消费需求变化则会是驱动零售市场变革的两个主要因素。京东零售集团CEO徐雷接受CNBC专访

美妆电商第一股聚美优品在五年之内跌落神坛。纽交所史上曾经的最年轻CEO、网红带货鼻祖陈欧，也从“我为自己代言”沦落到“陈两块”。近日，陈欧再度提出聚美优品私有化要约，计划以20美元/ADS的价格收购公司所有公开发行、非陈欧及其相关方所持有的普通股。这个价格表面上看有14.7%的溢价，但此前聚美优品调整了ADS与A股数量的比率，折算下来只有2美元/股，而当初聚美优品的发行价是22美元/股。

chain.对于机器人，在不久的将来会有更多的功能、商业用例和更清晰的ROI。零售商正在增加对商店和整个供应链机器人技术的投资。

retailer.马修斯表示:“我们都相信，我们可以从中国的发展变化中学到很多东西。”他指出，中国零售业正在发生许多变化和创新，比如支付技术的引入，这对消费者和零售商都有利。

system.作为一个社交网络，它还允许用户交朋友、计算步数、网上购物、分享朋友圈、预订出租车、预订酒店和餐厅、阅读文章、玩游戏和通过其移动支付系统点餐。

customers.此外，谷歌还将扩展到更多的客户计划，比如其零售加速计划，并为客户提供周到而且高质可靠的工程服务，以帮助零售商更好地规划和管理他们的高峰购物日，并为更多的客户使用。What’s

“答题小助理”的小程序开始频繁在“微信群培训”这个场景里使用：老师在群里讲完课用“答题小助理”小程序出几道题，然后转发到群里让学员们答题，一次性全部答对或答对其中几道的可以获得红包奖励。

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group.瑞幸(Luckin)继续以令人瞠目结舌的速度扩张，它宣布了首次在海外开店的计划。周一，这家来自中国的星巴克挑战者表示，它已与主要国际食品集团美国集团(Americana

随着元旦和春节的临近，一年一度的年货节考验着每一个零售电商平台。要创新什么样的玩法才能够让消费者趋之若鹜？请一群明星来场晚会，还是下场红包雨……对于京东超市的年货节来说，最实在的还是实惠的价格。只是超市品类属于日用商品，并不是在促销降价才会购买，平时用完了也需要购买。首先，基于这样的消费习惯，有没有更加合理的价格方案供消费者选择？其次，美国杜克大学的行为经济学教授阿雷利研究表明：记忆价格遮掩了人类不准确的价格判断力。假设让消费者猜测一瓶洗发水的价格，他会努力回想从前购买洗发水的价格，或是他看见广告里的洗发水卖多少钱。然后根据产品的质量和性能做调整，得出一个差不多的价格。许多零售电商平台正是基于这样的“记忆价格”进行定价和“价格歧视”，并从中获得更大的利益，而消费者却全然不知甚至乐在其中。京东超市今年年货节的新玩法显然要打破这样的“记忆价格”，让价格不再成为消费者在“刚需产品购买”时的障碍，也不会成为需要耗费大量时间进行多平台比价的劳心事！京东超市在基于“至省至真”的品牌理念之下，今年年货节推出了三大新玩法：玩法一、全新推出“买贵就赔”的价保政策价格保护只有在供应链足够强大的基础上才能够得以真正实现，否则只能是噱头。京东一直以来都履行着严格的价格保护政策，这个政策是在商品价格波动时，消费者能够最大化地保障自己的利益。这属于购买后发现价格上涨了进行“价格保护”，那如果是在购买之前出现一些疑虑：例如现在买是不是最低价？要是买完又降价了怎么办？要是不买过两天涨价了怎么办？这些疑虑对于任何一个消费者来说都是长期存在的，目前也没有任何一家零售电商平台能够很好地打消这些疑虑。虽然京东的价格保护系统能够打消“买完了又降价了怎么办”的问题，却仍然让消费者会在价格涨跌上存在一些“购买前”的纠结。为了彻底将所有疑虑打消，我了解到今年的京东超市年货前直接推出“买贵就赔”的价保服务，也就是说如果消费者买贵了，不仅会退还差价，还会进行一定的赔偿！一般来说，时间不同、活动不同，商品的价格也会有小范围波动，但京东超市打标产品能在限定范围内给予消费者“买贵就赔”价保资格，让消费者在规定时间内申请价保。例如今天买的矿泉水，如果发现降价了就能马上得到赔付！

said.未来零售将“加强其现有的商店基础设施”在其零售网点，方便无缝包装和提取网上订购的产品。他们表示，两家公司已经在22家门店推出了这项服务，初期效果“令人鼓舞”。

2019年，中国消费市场继续在电商驱动下快速增长，新人群、新供给、新渠道多浪叠加带来海量新产品机会。为了更好地跟随新形势、拥抱新变化，1月10日，上线两周年的京东生活方式自有品牌“京东京造”在北京召开主题为“登峰造极”的首届合作伙伴大会，向市场展示以京造为代表的自有品牌如何利用京东强大的中台能力，充分赋能供应链合作伙伴，为消费者提供更为优质的商品供给。京东集团副总裁常斌

天虹在华东地区门店分布在江苏、浙江两省，江苏省以苏州为主共经营四家门店；浙江省内的门店则散落分布在杭州、嘉兴和绍兴等二三线城市。华东地区近年门店扩张速度出现放缓，7家门店中有5家均为5年以上的店龄。

消费者仍然愿意为独特的体验和产品支付溢价。然而消费者的消费决策将更加精明，体现在选择加价倍率较低、性价比更高的产品；因此前台经营策略更适应消费者需求、后台供应链优势明显的的龙头企业将有望受益。

2019年便利店数量变化从2019年便利店行业发展来看，除了传统的7-11、全家等外资系与各地本土区域零售商的博弈外，以天猫、京东、苏宁为代表的电商系；以美宜佳、易捷等为代表的国资系；以顺丰、百世为代表的物流系；以便利蜂、见福为代表的资本系；以众库、零售通等为代表的供应链系都在参与便利店产业的角逐。

电商之后，直播兴起，靠着情趣内衣或是制服等衣着来吸睛的主播不在少数，作为一个90后的雷丛瑞没有放过这个风口，他开始投入精力研发了许多结合二次元或者热门元素的制服款式，并在短视频、直播上发力宣传。

Tree)公布截至11月2日的2019年第三季度业绩。当季净销售额57.46亿美元，上年同期为55.39亿美元。当季净利润2.56亿美元，上年同期为2.82亿美元。美国零售巨头梅西百货(Macy's

消费者仍然愿意为独特的体验和产品支付溢价。然而消费者的消费决策将更加精明，体现在选择加价倍率较低、性价比更高的产品；因此前台经营策略更适应消费者需求、后台供应链优势明显的的龙头企业将有望受益。

新式茶饮与传统的奶茶不同，是指以上等茶叶，辅以不同的萃取方式提取的浓缩液为原料，并加入新鲜牛奶、进口奶油、天然动物奶油或各种新鲜水果调制而成的饮料；口味上由原来的茶+奶，扩展为原味茶、茶+鲜奶、茶

蜂鸟即配是阿里本地生活服务公司旗下开放即时配送平台。成立于2015年4月，为饿了么平台的商户提供即时配送服务，并于2018年4月全面融入阿里巴巴生态，成为新零售与本地生活重要基础设施之一。

便利店：满足临时需要，使用时间15min内，到店距离用户500米内。超市：满足日常消费，使用时间在1-2小时内，到店距离用户1-2公里。百货：满足周期性消费，使用时间1天内，到店距离用户3-5公里。

2008年，全国社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长4.2倍，年均增长23%；物流业实现增加值2.0万亿元，比2000年增长1.9倍，年均增长14%。2008年，物流业增加值占全部服务业增加值的比重为16.5%，占GDP的比重为6.6%。

零售是什么？借用一句广告语：我们不生产产品，我们是产品与消费者的连接器。如果说品牌商的突围以产品、渠道、品牌为核心,那么零售行业将围绕什么进行提升？从产业链角度划分，零售上游对接渠道商、品牌商；下游传递消费者。作为产品和消费者连接器，零售的最核心业务为获得品牌商、接入渠道商、赢得消费者。然而，由于产销两地分离、商品资金占用成本高，导致超市行业上游形成多层级的渠道商、代理商结构，产品流通环节多、供给效率低。消费需求的多样将导致零售端的业态变化。1992

品牌的销售成本包括两块费用:一是销售费用，占比15%，用于产品给消费者的降价折扣；二是行销费用占比15%，用于购买广告流量及赠品发放等。这两块费用一般都是直接打包进入品牌商的年度预算框架内。

股价跌跌不休的云集，一个好消息是季度亏损收窄，代价是由自营逐渐转为第三方开放平台，云集的“宝妈”会员们还会那么积极吗？2019年，四岁的云集紧跟拼多多赴美上市。但高光过后，“会员电商第一股”便掉入了“跌跌不休”的深坑。上市之后，云集（YJ.US）的股价呈现断崖式下滑。截至12月13日，云集的股价已跌至5.58美元/股，按照目前12.05亿美元的市值来测算，市值蒸发超过129亿元，下跌将近三分之二。由于股价持续低迷，摩根大通10月份将其评级从增持下调为中性。云集上市以来股价表现，图片来自雪球云集急需一份有力的财报来稳住投资人。12月2日，云集发布第三季度财报，虽然收入仍在下滑，亏损幅度明显缩窄，从第二季度净亏损3920万减至2490万（不按美国通用会计准则，调整后净利润），这无疑让云集暂时松了一口气。财报发出后，股价较此前有一定的回暖。只不过，这一剂止跌的“良药”并非业绩提升所致，而是云集以“自营商品”转变为“第三方商家进驻”作为代价。逐步减少原本赖以为生的自营商品，云集似乎走上了像天猫、拼多多一类连接第三方的开放平台。虽然选择避开与阿里、京东等电商所处的正面战场，但一直以来，云集也只能在夹缝中生存。如今走上与其他平台越发趋同的路子，云集似乎遇到了新的麻烦。危险的“转型”？在电商行业异军突起的云集和拼多多，两者不仅成长经历相仿，就连命运也出奇地相似。拼多多正历经拐点，云集也承受着股价下跌的重压。同为社交电商，同样靠社交流量起家，但云集走的路与拼多多迥然不同。从一开始，它用的就是与“京东自营”类似的优选模式。最初创办时，创始人肖尚略就提出要为微商卖家提供高品质、一站式的产品和服务，试图把传统的微商都聚集到云集。除了靠自己进货卖货，赚取商品差价，云集还有很大一块收入来源于会员收入。瞄准了“自营”和“会员”这两个发力点，云集集中精力发展自营仓和会员。云集曾在招股书中披露，截至2018年底，云集共布局40个自营仓。据其官方宣布，未来三年将有300个前置仓落地。云集在自营仓上的布局，是为了把一定数量的精选商品集中到自己的仓库。这不仅能把很大比例的GMV转化为营收，同时，还大大解放小卖家囤货的压力。从第三季度财报来看，云集来自于自营商品销售的占比高达89.1%，自营销售确实成了云集赖以生存的模式。像云集这样，由平台囤货、会员带货的模式看似无懈可击，但实质上，它也只是个“薄利多销”的生意。一方面，云集的自营仓模式成本高，资产重，给运营带来极大的成本压力；另一方面，更为关键的是，云集在自营销售上并不出彩。从财报来看，2019年第三季度，云集的自营收入为24.72亿，跟同期京东的自营电商收入相差48倍。虽说云集在第三季度17.8%的毛利率较此前有所提升，但若是算上营业成本，毛利率不足10%。达鑫投资创始人徐文辉甚至直言，云集的经营业务收入远远覆盖不了成本，言下之意即是“卖得越多，亏得就越多”。久而久之，亏损似乎成了板上钉钉。上市之后，云集发布的第一份盈利的财报，不仅是一次成功的“秀肌肉”，还是它享受到的难得的暖意。可惜的是，情况很快急转直下。云集近几个季度调整前净利润情况。云集在今年第二、三季度分别亏损3920万和2490万。第三季度有一定程度的扭亏，但细看就会发现，这是云集通过减少自营商品的销售换来的。“三季度公司的工作重点是将自营商品模式转变为第三方商家进驻模式。”云集CFO陈晨对此也作出了解释。战略调整的成效显著，但外界的担忧仍在。云集的招股书曾透露，有64.7%的云集会员有着分销行为。也就是说，很大部分的会员是因为分销自营产品的佣金才加入云集的。此前，云集就曾在招股书中披露过平台的受欢迎程度：买家总数突破2320万，付费会员为740万，且用户复购率高达93.6%。几个月过去，尽管会员仍在稳定增加，但增长态势明显放缓，环比增长率从上季度的19.5%放缓至14.2%。云集今年各季度付费会员增长情况。更引发外界警觉的是，今年第三季度交易买家直线下降。相较于去年同期，云集的买家数减少了60万，相应的季度收入也有所下降。尽管云集方面对此解释：“由于公司业务扩张，允许符合特定要求的个人成为会员而无需购买会员套餐”，但在买家流失的现状前，这样的解释似乎不足以站住脚。“云集的模式一直是有问题的，并非是正常的获客，会员本身也不是冲着产品来的，是为了发展会员赚钱。”零售电商行业资深专家庄帅在向无冕财经分析时，指出云集的问题所在，“这样的模式并不符合大部分人的诉求，会员增长很慢，也导致很多老用户流失，接下来的会员发展很有可能会出现停滞。”从专做自营转向第三方平台，自然就会损害到会员分销商品的收益，很难说这不是顾此失彼。但在亏损情况下，或许云集也只能一试。那么，对云集而言，转向平台会是一次转机吗？庄帅对此似乎并不认同：“云集作为会员平台，本身的基数不够，没有获得有效的会员增长方式，开放平台将更加难做。”“中国Costco”不好做虽然是从社交电商起家，但云集显然不喜欢这个“人设”。从2018年开始，云集就开始强调自己“会员电商”的角色。在零售行业内，Costco一直不走寻常路。它创新性地采取了“买票入场”的方式，只有提前支付会员费成为会员，才能进场消费。靠着这一模式，Costco成功锁定了一大批高价值的用户。2018财年，Costco的会员费收入为31.4亿美元，约占公司总营收的2.2%。别小看这笔收入，扣除支出之后，这笔会员费收归到企业利润就有31.3亿美元，这意味着，这2.2%的会员费收入基本都是净利润。看到了会员制利润可观，拼多多、云集争相效仿，云集更提出了成为“中国版的Costco”愿景。但很显然，云集与Costco有着本质上的差异。云集没有过多地考虑供应链端商品的精选，或是消费者的消费体验，而把注意力放在了用户的拉新上。所以，相比Costco，云集的会员制有了一层“社交”的意味。“自用省钱，分享赚钱”，这是云集最早的口号。庞大的会员在贡献营收的同时，还为云集能够“分享赚钱”背书。按照平台规则，云集的注册会员都可以在平台开店。货源则由云集平台提供，成为店主后充当“甩手掌柜”，只需把商品信息分享给朋友拉动购买，就能够获得朋友通过链接购买产品的佣金。靠着分销模式，云集微店迅速扩张，但同时，模式中所涉及的团队计酬制，也让云集踩了红线。2018年8月，历经4个多月的整改后，云集正式宣布品牌升级，口号也从“分享赚钱”变成“到云集，享受批发价”，不再强调赚钱，仅仅突出省钱。整改之后的平台依旧是采用自营和会员制的模式，分销层级中也只剩下“服务经理”和“客户经理”两级。分销层级得到控制，云集成功实现了合规化。然而，部分业界人士却有不同的声音，认为这样的分销形式还是有一定风险。相较于让会员在购买商品时获得低价优惠，云集的会员似乎更重视“拉新”、“分销”之后的奖励，用的仍是人际推广的方式。庄帅向无冕财经表示，“加入云集会员可以是为了再发展会员赚钱，会员本身的利益并没有得到很好的保障。”云集的激励制度，图片来自“分析师Charlie”。除了分销环节引发争议，云集的产品竞争力又如何？相比起传统电商动辄数十万甚至数百万的SKU，肖尚略始终强调“精选”，直到目前，云集的SKU数量也只有5000个。如此有限的SKU，很难满足会员全部的购物需求。再者，云集的特殊之处在于，其模式并不适用于全网的大牌产品。很多大的品牌通过营销已经建立起一定的品牌认知和溢价，往往没有过多的佣金留给云集的会员。因此，在云集APP上的产品，绝大多数都是二三线品牌，还不乏用ODM代工的自有品牌。▲云集APP截图。事实上，对于云集大多数“宝妈”会员来说，产品是不是大牌并不是最重要的，她们关注的是这些产品能否有更高的性价比。但恰恰是这一点，让云集备受诟病。在网上，云集因产品质量不过关、被消费者投诉的案例不在少数。据“中国质量万里行”平台公布，2018年的“双十一”，云集就接到大量客诉反馈其卖的浪莎系列产品存在问题。然而，云集方面并没有因为消费者反映的产品质量问题而停售。“双十二”之后

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下各业态的竞争格局。除类似盒马开始全面布局的大型新业态外，依赖于前置仓的新兴业态，如朴朴、叮咚买菜等主打生鲜的“买菜平台”也在分流走传统超市的客源。虽然这些新业态的盈利模式仍有待于验证，

“高频和低频”在零售电商行业的讨论和分析在近十年来成为焦点，特别是美团印证成功“高频带低频”的商业逻辑，并成为继BAT之后第四大中国上市的互联网公司之后，几乎每个公司都在思考如何切入“高频”业务或品类，实现“高频带低频”的逆袭。

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另据2019尼尔森社交电商深度研究消费者调研数据显示82%线上购物用户有非计划性消费行为，其中61%用户的非计划性购物源于周围好友推荐，其次是朋友圈产品链接，通过社交裂变产生非计划性购买。

本文将从华创证券的《供应链能力筑就强者：食品饮料行业深度研究》和《餐饮旅游餐饮供应链：美国经验与中国生鲜流通格局下的路径探索》两份最新报告，对日本和美国餐饮零售供应链体系和美菜网的案例进行深度分析。

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2008年，全国社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长4.2倍，年均增长23%；物流业实现增加值2.0万亿元，比2000年增长1.9倍，年均增长14%。2008年，物流业增加值占全部服务业增加值的比重为16.5%，占GDP的比重为6.6%。

360度无死角的生活服务，当然还有那黑夜中的一抹光。“回”字形的店铺，让你一定经过这些货架一家标准的便利店，使用面积一般在100~120平米左右，便利店会根据店铺的大小在设备上有所调整，比如

对于购物中心与零售业态来说，商品与环境的“同质化”是基于市场发展普遍存在的问题，同时也是商业竞争高度发展下的必然趋势。在北京、上海、深圳等一线城市，通常商家考虑到店铺规模和条件，设定商圈辐射范围以及商圈内的目标客户，形成相应定位。在同一城市区域往往也会出现同一定位、主题与业态的商业项目，这其实是正常现象。事实上，像上海淮海路与徐家汇也存在定位相同的购物中心，即便在上海南京路上多规划几个高档定位的商业也实属正常。真正的问题不在于“同质化”本身，而是在于同一商圈、定位与主题的同一业态“过密化”问题。说到最根本的原因，虽然每个商业项目在前期定位与规划上都有着不同的定位主题，但往往在落地阶段，过于相似的商品规划与布局，实质上是无法拉开与竞争项目之间的距离，从而形成真正的差异化。即便有的商业项目在定位与主题是具备差异化条件的，但从消费者角度来看，往往它们都是大同小异的。那么，在这种过密的情况下，如何打造具有竞争力的项目呢？从项目定位，主题与商品规范层面考虑的话，可以归纳为以下两种做法：

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近一年来，全国居民人均可支配收入和城镇居民人均可支配收入均保持稳健增长的态势，全国居民人均可支配收入同比增速保持在8.7%以上，城镇居民人均可支配收入同比增速保持在7.8%以上。2018年全国居民人均可支配收入28,228元，比上年增长8.7%，扣除价格因素，实际增长6.5%；城镇居民人均可支配收入39,251元，比上年增长7.8%，扣除价格因素，实际增长5.6%。2019年Q1，全国居民人均可支配收入8,493元，比上年增长8.7%。扣除价格因素，实际增长6.78%；城镇居民人均可支配收入11,633元，比上年增长7.9%，扣除价格因素，实际增长5.9%。数据来源：公开资料整理数据来源：公开资料整理超市行业2019Q1实现营业收入468.99亿元，近三个季度营收增速保持在较稳定区间。2018Q3-2019Q1营收增速分别为13.1%、11.2%、10.7%。归母净利润方面近三个季度波动较大，2018Q3-2019Q1归母净利润增速分别为21.3%、80.3%、36.5%。数据来源：公开资料整理生鲜超市格局2016年是新零售元年，随着阿里巴巴董事局主席马云在当年云栖大会上首次提出新零售概念，各大零售商纷纷进行新零售布局，线上电商极力开展对传统线下零售商的收购和整合，传统线下零售商也纷纷开始试水线上业务。但由于新零售业务盈利模式尚未走通，我们注意到2018年底以来，备受瞩目的新零售业务开始降温。数据来源：公开资料整理数据来源：公开资料整理盒马鲜生2017年7月在上海金桥开出第一家门店，之后开启高速扩张之路。截止至2019年4月，盒马共在全国开出150家门店，主要分布在一二线省会城市。2019年4月30日，盒马鲜生宣布昆山新城吾悦广场店将于2019年5月31日起停止营业，这成为盒马开店历史上的首次关店，引起市场关注。数据来源：公开资料整理盒马鲜生是阿里打造的新零售线下商超品牌，与之相对的是永辉打造的超级物种。超级物种是高端超市、高端餐饮和永辉生活App的综合体，以生鲜售卖和烹饪为主，80%的生鲜和商品来自于进口，店面的装修也更符合年轻一代的审美，同时上线到家业务。2017年1月1日永辉超市在福州推出了首家超级物种，截止至2018年底全国共有73家超级物种，主要分布在北京、上海、深圳一线城市及福州、厦门、成都等地。无论是阿里主导的盒马鲜生还是永辉超市主要的超级物种，目前均未实现盈利。永辉超市旗下共有云超、云创、云商、云金四个板块，“云超”板块涉及红标店、绿标店；“云创”包含永辉生活店、超级物种、永辉生活app等业务；“云商”重组原有总部能部门及事业部；“云金”即永辉金融业务。云创业务2017年全年亏损2.67亿元，2018年上半年亏损3.89亿元，2018年12月份，永辉超市将云创20%的股权转让给张轩宁，云创业务出表。2017Q4—2018Q3，主要受新零售业务影响，永辉超市归母净利润分别为4.24亿元、7.48亿元、1.86亿元、0.84亿元，同比增速分别为-0.50%、0.56%、-40.41%、-74.98%。在2018年12月份云创业务出表后，2018Q4—2019Q1永辉超市归母净利润分别为4.63亿元、11.24亿元，同比增速分别为8.98%、50.28%，业绩回升显著。社区生鲜社区生鲜自2018年以来成为继新零售之后的新风口，受到资本的大量涌入。立足社区、贴近消费者、加上生鲜品类的高频消费特性，社区生鲜受到资本的追捧，竞相争夺居民买菜刚需的市场空间。CCFA调研了74个社区生鲜品牌，分析出四种主要社区生鲜开店模式。分别是生鲜加强型社区超市、生鲜折扣店模式、便利店+生鲜模式和加盟模式社区菜店。数据来源：公开资料整理在CCFA调研的74家企业里，38%受访者表示是整体盈利的，38%是亏损的，24%是盈亏平衡。整体来看盈利状况并不好，零售是需要深耕细作的行业，特别是生鲜品类的经营，需要远高于标品的管理能力和成本控制能力。以社区为主的实体消费场景是线下流量的重要端口之一，作为与消费者距离最近的触点，社区线下实体门店具有极强的便民属性，也能最直接的改善消费者的日常消费质量。立足于社区、贴近消费者，再加上生鲜品类消费频次高、复购率高、市场空间大的属性，社区生鲜店成为资本和产业层面共同关注的零售业态。中国连锁经营协会将面积50平米以上1000平米以下，生鲜销售占比30%以上，服务社区的零售业态界定为社区生鲜超市，这其中也包含了立足社区前置仓模式的生鲜便利店。但在企业实际经营层面，由于社区生鲜存在毛利较低、客单价较低、租金和人工成本高企、专业人才储备不足的问题，社区生鲜店普遍尚未实现盈利。具有较强便利性的社区生鲜业态是农贸市场和大型连锁超市的有效补充，本土崛起的社区生鲜连锁品牌在找到可复制的盈利模式后，将会加快区域密集布局程度，并持续向存在供给空白的临近区域扩张。社区生鲜业态依靠优化农超对接环节，有效缩短了物流时间、降低了损耗、提高了消费频次。生鲜是一种高频引流的品类，69%的消费者经常在生鲜超市购买生鲜，且购买频次在每周2-3次者居多。从不同渠道的消费频次上对比来看，农贸市场、生鲜超市和社区便利店这些线下渠道的消费频次相对较高。农贸市场的生鲜消费频次33.85%为每周一次，18.46%为每周2-3次；生鲜超市的生鲜消费频次33.72%为每周2-3次，30.23%为每周一次，较高于农贸市场；而社区便利店的生鲜消费频次37.84%为每周2-3次，24.32%为每周1次，社区便利店的生鲜消费频次在三种业态中处于高位；这方面线上电商和第三方外卖平台等线上消费渠道频次较低。在线上获客成本逐年攀升的情况下，社区生鲜店作为线下流量入口，推动了零售企业的全渠道布局脚步。在此基础上嫁接金融服务，集成本地生活服务属性，抢位生活服务平台或将成未来的一个趋势。生鲜趋势数据来源：公开资料整理无论是新零售还是今年高关注度的的社区生鲜，生鲜品类由于广阔的空间和高频次消费一直是市场高度关注的重点。我国每年生鲜消费超过万亿，有极为广阔的市场空间。购买频次上，生鲜品类由于易腐的特性需要消费者高频次消费。我国消费者购买水果蔬菜的频次是4.48次/周，新鲜食品的频次是3次/周，鱼类水产的频次是2.39次/周。同期全球新鲜食品购买频次仅为2.5次/周。数据来源：公开资料整理目前传统农贸市场是我国居民主要购买生鲜渠道，占比为73%，超市渠道占比22%为第二大渠道。由于生鲜保质期短、运输半径短、易损耗的特性，目前生鲜消费被电商渠道分流的并不多，线上渠道占比只有3%左右。对于超市行业，更够提供更丰富、新鲜、价格有竞争力的生鲜和熟食产品是不断从农贸市场抢夺份额的关键所在。基于此，未来的超市行业趋势在于卖场内生鲜和熟食品类占比持续提升，生鲜和熟食品类经营能力的高低构成超市公司核心竞争力的差异。产品品类多、产品丰富多元、且要有本地特色符合当地消费者习惯（中国幅员辽阔，消费者饮食习惯差异较大）。生鲜产品丰富度需要高SKU来支撑，例如黄瓜品类下细分有刺黄瓜、百草黄瓜、小园黄瓜等细分品种来适应凉拌、炒菜煮汤等不同烹饪需求。采购人员需要足够了解消费者口味习惯同时熟悉生鲜产品信息（产地、上季时间、采购价格区间等）。随着人们对便利的需求，除了买生鲜产品回去烹饪，消费者也越来越多买半成品（卤制品、拌菜、面点等）回去简易加工即可就餐。熟食的品种丰富性极大依赖中央大厨房的供应。产品新鲜度高，任何时候去门店都能买到新鲜供应的食材。生鲜品类保质期短，特别是在夏季，我们认为一日两配的配送密度能最大化门店生鲜产品的新鲜度。而只有足够多的门店密度才可支撑一日两配的物流模式。产品有价格优势，能持续获得现有农贸菜场的市场份额。生鲜产品从农民至消费者手上加价率在40-50%之间，源头直采可以跳过中间的加价环节确保低采购价格。生鲜农产品的物流主要有常温链物流、冷藏链物流、保鲜链物流三种形式。常温链物流是自然条件下的储存、运输和销售，冷藏链物流是低温状态下完成农产品的储存、运输和销售，低温可以抑制农产品中的微生物繁殖，有效延长易腐农产品的储存期；保鲜链物流是综合运用各种保鲜方法和手段在生产、加工、储存和销售环节最大限度保持生鲜产品鲜活的特征。发达国家果蔬损耗率一般在在5%以下。以美国为例，蔬菜水果从田地到餐桌一直处于全冷链状态：田间采摘预冷—冷库—冷藏车运输—批发站冷库—超市冷柜—消费者冰箱，水果蔬菜在物流环节的损耗率仅有1-2%。我国生鲜农产品主要还是以常温链物流为主，冷链物流起步晚，80%的生鲜产品是常温保存、流通、初加工，就算是冷链运输也是仅采用传统的冰块保鲜方法。果蔬、肉禽、水产品冷链流通率分别为5%、15%、23%；冷藏运输率分别为15%、30%、40%。我国常温链流通蔬果损耗率为20-30%，果蔬在运输过程中的腐烂损耗量几乎可以满足两亿人的基本营养需求。本文分享自智研咨询发布的《2019-2025年中国生鲜行业运营态势及投资前景预测报告》，版权归原作者所有，如有侵权请联系我们，会立即删除并表示歉意。谢谢！加入零售电商智库，获得专业行业研究报告。进一步交流请加微信：mysrri，邀请进入【零售资本论】创投交流群。推荐阅读：如何让200万只青南瓜在万圣节前变橙色市值暴跌之下，未来拼多多能否搭建一个“新物流”网络？生鲜电商如何扭亏为赢？看看欧洲最大的生鲜电商是怎么做到的永辉超市入局“互联网买菜”，“低成本拉新”的核心是“高效率拉新”

近日，拼多多发布了2019年第三季度财报。财报显示，拼多多第三季营收75.14亿元，低于市场预期的76.5亿元。而第三季度拼多多的亏损达到近28亿元，较去年同期的近13亿元同比增长了近120%。非通用会计准则下，拼多多三季度平台经营亏损为21亿多元，归属于普通股股东的净亏损为23亿多元，去年同期为近11亿元。受亏损与营收不及预期的影响，拼多多盘前跌幅达19%，股价一度跌破40美元。拼多多的市值一夜之间蒸发了800多亿人民币。拼多多移动端活跃用户达3.66亿，同比增长88％，年活跃消费者达4.83亿，超过了此前京东公布的3.21亿活跃消费者。黄峥在财报电话会议上表示，拼多多用户满意度和渗透率正持续提升。“今年1月，拼多多平台一二线城市用户的GMV占比为37%，6月，该比例迅速攀升至48%。”对于该份财报的亮眼表现，外界纷纷表示拼多多已经闯进“五环内”。同时黄峥表示：拼多多并未改变用户发展战略，一二线城市的增长，是因为平台始终专注于用户需求，将用户利益放在首位。值得注意的是，拼多多开始了自建物流的进程。据介绍，基于“新物流”平台，拼多多将通过包括AI路线规划、物联网设备、自动化仓储风险管控、实时定位等技术，进一步优化物流行业整体效率。“新物流”平台会保持开放，解决现有包括分散、低效的农产品运输等物流与供应链挑战。目前，拼多多正联合物流生态的合作伙伴，尝试对农产品物流与普通包裹做区分，以进一步推动农村尤其是边远地区的农产品实现大规模上行。可以说拼多多这一举动为其“反击战”正式拉开序幕。首先，自建物流可以有效地控制物流的效率。尤其是拼多多将“农业”作为自身的发展核心，近日的农货节2万拼多多商家12天爆卖1.1亿单。而农产品一般在较为偏远的山区，面对的运输挑战更为不可控。目前电商物流的两大模式：快递直发与仓配一体。