富世华集团亚太区法务副总裁潘维力：介入时机体现法务的影响力
文 《法人》记者 彭飞
作为女性法律人，潘维力的职场轨迹可谓一路高歌。
先后就读于国内和国际名校，分别履职中、美顶尖律所，连续担任两家跨国企业的高管。外界所见是她拾级而上的轻盈身影，仔细浏览履历，方能看出每一步背后的坚持。
2016年，潘维力从工作了6年的世界最大家用电器生产商之一伊莱克斯集团来到如今所在的瑞典富世华集团，担任亚太区法务副总裁，负责集团亚太区15国的法律风险控制、商务谈判、法务团队建设等事宜。
瑞典富世华集团是有着 327 年历史的全球园林机械行业领导者，作为一位非英语母语国的职员，一进入公司便担任如此要职并非易事，这意味着过去的履历要给人足够的期待。
采访伊始，潘维力向记者坦言，刚到新公司不久，还在摸索过程，谈经验可能会显得资历尚短。不过，在此之前，她用六年时间，为上一家雇主单位完成了法务团队的稳固建设和默契融合。推荐记者采访她的公司法务联盟创始人王刚评价她是“法总(总法律顾问简称)里的后起之秀，尽管年轻，但业务水平和口碑都不亚于资深法总。”
随着采访的深入，她身体力行后的思维积淀和深思熟虑后的管理智识便会投射而来。在潘维力看来，介入业务的时机是法务影响力的最好体现，“法务介入业务越早，出现问题后改弦易辙的成本越低，等到业务流程都走完了，法务才介入，逆转局面的成本就会大大增加，甚至不可逆转。”
今年三月份的一个清晨，潘维力几乎是“梦游着走进办公室的”。在此之前，她刚刚结束一段长达一个月的全球差旅，陪家人在美国春节度假结束后，她先飞去悉尼开会，之后飞到日本参加新研发中心的落成典礼，在那里她亲历了神道仪式。随后再飞往印度，参加当地第一次经销商大会。
回国后的第一个清晨，尚未完全倒回时差，她又要投入到一个集合了美澳新瑞(美国、澳大利亚、新西兰、瑞典)的电话会议，为了满足大家18小时的时间差，她作为召集人选择在中国时间的早上5点开会。
如今，每次为全球视频会议统筹时间，潘维力都要费上一番脑筋。“如果是三个区域的会议，美国的早上，欧洲的中午，中国区正值晚上，大家都还可以接受;如果新西兰、澳大利亚也加进来，就要再加几个小时的时差，想找一个大家都舒服的时间几乎不太可能，必然有人很痛苦。”
横跨多个时区的电话会议是跨国企业高管都绕不开的挑战。但对潘维力而言，过去担任中国区的法总工作虽然同样繁琐，但面对的只有一个区域，如今要应对15个国家，如何让法务工作适应不同法系、不同文化背景下的实践需要，则是作为亚太区法务副总裁的另一项新挑战。
富世华的业务遍布世界，亚太区的经销商甚至包括巴布亚新几内亚、斐济等国家。电话会议并不能取代实地考察和面对面的交流，“你需要深入各个主要市场，才能真正了解他们的问题和需求。比如澳大利亚、新西兰，我们现在主要帮他们处理一些平行进口事宜，而其他市场则会有另外的问题。”
进入企业之前，潘维力有着6年的涉外工作经验，这为她的跨国法务工作助力不少。
从伦敦政经学院修完金融法研究生学位后，潘维力加入君合律师事务所，师从国内知名银行法律师刘大力。当时适逢国内诸多大型国有银行引入战略投资者，潘维力曾完整参与浦发银行、花旗银行的战略投资，汇丰银行的本土化之路，上海陆家嘴最高楼的项目融资等;随后她又加入华尔街擅长破产重组业务的著名律所，赶上美国金融危机，亲自参与了一系列重磅并购重组案例。
担任伊莱克斯中国法务负责人时，潘维力刚满28岁。在此位置深耕六载后她再度转身，成为富世华公司最年轻的副总裁。初见潘维力，也许很难将她与这些标签联系起来。她看起来要比实际年龄年轻许多，妆容浅淡，粉红外套，爱笑，言谈随和而又逻辑缜密。办公桌后的墙壁上，足足有一平米贴满了行程列表和事务清单，密密麻麻的字里行间涂抹着各色记号笔的标注。
潘维力觉得，从中国区扩大到整个亚洲太平洋地区，有些关于法务的基本工作原则依然可以借鉴过来。
在潘维力看来，要取得业务部门的信任，法务首先要体现出“你是问题的解决者而不是问题的制造者。”
“法务不能只会说什么不能做，还要提出怎么做。”潘维力表示，“如果你总是说不行，而不能提出解决问题的办法，那我为什么还要来找你呢?”
潘维力进一步指出，法务代表的是股东的利益，对外资企业而言，股东和管理层常常是分离的，法务与跟管理层不是完全站在一条线的，法务的很多举措有时候是限制管理层的，要对管理层进行合规监管，所以法务要在管理层中充分展现出影响力才能获得他们的信任。
潘维力认为，法务部门能够介入业务的时机，恰恰是影响力的体现。“这是一个双向的过程，你要能够提前介入到业务工作中去，才能发挥你的影响力;而你能否从一开始就取得业务部门的信任参与到业务中，又是你影响力的体现。当业务部门首先找到法务部门商量的时候，这样你的事情就是比较成功了。”
潘维力举例，有一些新项目，渠道都铺好了，业务部门才找到法务部，让法务部审下合同，法务部发现连业务模式都有问题，如果这个时候才提出建议，就会把法务部门和业务部门推入到对立的境地。“因为预算都已经做好了，渠道也做好了，和老板也敲定好方案了。如果这个时候你才有机会发挥作用，另一方面也说明法务部门的地位不高，之前做得不够好。”潘维力总结。
尽管只有不到7年的公司法务经验，但在上一家的六年法务时光，潘维力几乎从零开始，帮助伊莱克斯大中华区搭建起了一个有效能、有影响、有口碑的法务团队。
在此期间，潘维力不但跟同一个公司的业务部门，和一些竞争对手的业务部门、甚至老总也都保持了比较熟悉的关系。初来的前三年，公司有不少诉讼，但到了后三年，几乎没有新的诉讼了。
伊莱克斯共有九个业务单元，刚进入公司时，潘维力只服务一个业务单元，在她的带领下，法务团队循序渐进的扩大，最后拓展到服务所有的业务单元。
潘维力选择离开伊莱克斯，一是自身想要接受新的职业尝试和挑战，二是因为团队稳健，她即使离开，仍然能照常运转。“基本上，我们和九个业务部门的关系都非常好，甚至提起我们团队里的每个实习生，大家都觉得做的非常好。我走的时候非常舒服，因为整个信任都建立好了。我至今还会和原来的同事一起吃饭。”
职场就是练兵场。12年内外部律师的工作经历，不仅给了潘维力一个充分施展法律技艺的平台，也练就了她沟通与谈判的能力。
她曾经在并购谈判濒临崩溃边缘时介入，重建民营企业与外国投资人之间的信任;也曾在合作结束时的终止谈判中化干戈为玉帛，使对方主动提出了对我方更有利的新的解决方案；甚至收到过谈判对手的威胁恐吓，最后在公安局里和对方达成了满意的解决方案。
“谈判对方从高大上的华尔街银行家、律师到手法多端的地痞流氓；从充满实用主义智慧的民营企业家到完全西方理念思维的欧美公司高管。擅长将对立的谈判转化为双向沟通，达到己方目的的同时不伤和气，达成双赢，甚至做到经历一场谈判就多一个朋友。”在知识技能共享平台“在行”上，一段对潘维力的介绍如是写道。
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